Глава 27. Модель для оценки уровня зрелости оуп и ее применение

Многие ОУП продолжают бороться с существующими подходами к оценке их полезности для организации. Создание и совершенствование ОУП также можно рассматривать в качестве своеобразных проектов. При этом офисы нуждаются в информации, позволяющей оценить достигнутый ими прогресс в повышении уровня зрелости. Отсутствие хорошо отработанной модели оценки полезности ОУП часто является причиной многих недоразумений. Такая модель должна быть хорошо продумана еще в самом начале процесса создания ОУП. В настоящей главе рассмотрены способы измерения эффективности ОУП и применение для этой цели «Модели зрелости ОУП», приведенной в приложении А.

ОЦЕНКА УРОВНЯ ЗРЕЛОСТИ ОУП

«Модель зрелости ОУП» устанавливает восемь уровней совершенства применения процессов управления проектами, установленными РМI в руководстве РМВОК*. При использовании данной модели ОУП должен отобрать десять важнейших стратегических проектов, завершенных организацией в течение последних 12 месяцев. В их число не должны включаться прерванные проекты. Каждый проект должен быть проанализирован на соответствие требованиям, предъявленным к нему по всем аспектам управления, приведенными в приложении А, с целью оценки качества его выполнения.

Темпы выполнения проектов также оцениваются, на основе трех уровневого подхода к скорости выполнения - высокий, средний и низкий. Если проект реализован за время, на 5 и более процентов меньшее установленного графикой, то скорость выполнения такого проекта считают высокой. Если же продолжительность проекта оказалась более, чем на 5% выше плановой, то скорость его выполнения считают низкой. Когда отклонение продолжительности выполнения проекта от планового находится в пределах ±5%, то темпы выполнения такого проекта считают средними.

Модель не предусматривает отдельной проверки соответствия итогового содержания проекта техническому заданию, предполагая, что такая опенка проводится одновременно с оценкой скорости выполнения проекта. Темпы выполнения проекта не могут быть признаны высокими, если они достигнуты в ущерб какому-либо значительному выходному результату. Скорости выполнения всех проектов обобщают в итоговой оценке зрелости ОУП. Темпы работ по проектам также оценивают по трем уровням - высокий, средний и низкий.

Анализ процессов выполнения проектов завершается выставлением оценок уровня зрелости организации по каждому из девяти аспектов управления применительно к каждому из отобранных проектов. Эти оценки также имеют три уровня - высокий, средний и низкий. Обобщенную оценку уровня зрелости организации по определенному аспекту управления проектами получают путем усреднения оценок по всем проектам. Например, если уровень зрелости управления содержанием проектов признан средним для 7 из 10 проектов, то обобщенный уровень зрелости предприятия по этому аспекту управления проектами считают также средним. Аналогичным образом оценивают уровни зрелости по остальным восьми аспектам управления проектами. Таким образом, избегают использования сложного математического аппарата, столь любимого многими специалистами. Авторы считают, что простые оценки всегда предпочтительнее.

Если оценки уровня зрелости по пяти и более аспектам управления всеми проектами оказываются ниже «среднего», то это означает, что уровень зрелости ОУП, находящегося на уровне II модели, также должен быть признан ниже среднего. Для ОУП, достигшего уровня VI и выше, уровни зрелости по всем аспектам управления должны быть не ниже «высокого». В противном случае, уровень зрелости такого ОУП не может быть признан высоким. Точно также, для ОУП, достигших уровня IV и V, оценки уровней зрелости по всем девяти аспектам управления проектами должны быть не ниже «среднего».

Сопоставимость оценок уровней зрелости ОУП, проводимых ежегодно, зависит от устойчивости применяемых критериев для оценки отдельных аспектов управления проектами, установленных РМВОК*, которые, как ожидается, не должны часто меняться.

редлагаемый подход к оценке зрелости ОУП является простым и легким для применения. Такие оценки должны проводиться регулярно, с периодичностью от 12 до 18 месяцев, желательно, с привлечением внешних аудиторов. Целесообразно, чтобы ОУП доводил информацию о результатах оценки до всех руководителей и исполнителей проектов с тем, чтобы они лучше понимали необходимые и достаточные условия для выполнения требований к выходным результатам проектов.

УРОВНИ ЗРЕЛОСТИ ОУП

Уровень I - ОУП находится на стадии определения своих целей и задач.

Уровень II - ОУП организован.

Уровень III - ОУП ищет пути более эффективного выполнения проектов.

Уровень IV - ОУП перешел к управлению портфелями. Уровень V — ОУП завоевал признание руководителей и исполнителей проектов.

Уровень VI - ОУП добился соблюдения графиков выполнения проектов всеми командами исполнителей.

Уровень VII - ОУП добился четкого распределения исполнителей по проектам, входящим в портфель, организация получила возможность выполнять большее число проектов.

Уровень VIII - ОУП добился полного охвата организации.

АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ (по РМВОК^®)

Управление содержанием проекта. Управление графиком выполнения проекта Управление ресурсами Управление коммуникациями Управление рисками Управление качеством Управление затратами Управление закупками Управление интеграцией проекта

ОПИСАНИЕ МОДЕЛИ ЗРЕЛОСТИ ОУП

УРОВЕНЬ I - ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ И ЗАДАЧ ОУП

Этот уровень соответствует начальной стадии существования ОУП, когда тот еще только изучает состояние дел с управлением проектами в организации и разрабатывает технико-экономическое обоснование своей полезности. Как правило, ситуация в области управления проектами в этот момент может быть охарактеризована следующим образом. Требования к содержанию проектов сформулированы нечетко. Члены команд исполнителей проектов распределены по своим подразделениям, загрузка и перспективы привлечения исполнителей к работам по проектам не известны. Каждый исполнитель работает в том темпе, который выбирает сам. Поиск исполнителей для отдельных работ начинается, когда подходит время их выполнения, но заранее не планируется распределение работ между исполнителями. Проекты начинаются позже установленного времени и, как следствие позднего старта, чаще всего завершаются с опозданием. Руководители проектов и распорядители ресурсов, плохо представляющие, какие проекты наиболее актуальны для предприятия, постоянно воюют между собой из-за ресурсов. Отсутствуют стандартизованные процедуры отчетности о состоянии проектов. Руководители проектов не получают должной информации, не относящейся непосредственно к самому проекту, и поэтому их оценки рисков носят чисто интуитивный, предположительный характер. Исполнителям проектов не известно, кто является заказчиками проекта и каковы их потребности, они не знают всех обстоятельств, связанных со сменой заказчиков или потребителей результатов проекта. Затраты на проекты не оцениваются и не отслеживаются. Руководители проектов не получают отчетов от исполнителей и не отчитываются сами перед вышестоящими руководителями. Поставщики и субподрядчики не рассматриваются в качестве членов команды исполнителей проектов. В организации отсутствуют стандартизованные терминология, методы календарно-сетевого планирования и управления проектами.

КАК ПЕРЕЙТИ НА УРОВЕНЬ II

ОУП должен сосредоточиться на выработке стиля поведения, который бы отвечал ожиданиям исполнителей проектов. Офис должен обеспечивать их важнейшей информацией, которая мотивировала бы ускорение темпов работ. Должна быть собрана четкая информация касающаяся критических путей и критических цепочек важнейших проектов, и сосредоточено внимание на обеспечении необходимой скорости выполнения относящихся к ним работ. ОУП должен придать систематический характер отчетности о состоянии проектов, которая позволит оценить ход выполнения проектов в любой момент времени. ОУП также должен развернуть РR-компанию, в рамках которой сосредоточить внимание на стратегических целях компании в отношении важнейших проектов, подлежащих выполнению в данном финансовом году. Он должен четко установить для каждого проекта, включенного в портфель предприятия, проекты-предшественники и последователи, чтобы всем были видны и понятны связи между ними. ОУП должен внедрить проведение регулярных совещаний с целью систематического анализа состояния портфеля проектов.

ВОЗМОЖНЫЕ ОШИБКИ, КОТОРЫХ СЛЕДУЕТ ИЗБЕГАТЬ

ОУП следует всячески избегать возникновения в организации представлений о том, что он действует излишне автократично. ОУП должен преподносить себя в качестве консультанта, нацеленного на оказание помощи руководителям и исполнителям в успешном завершении проектов. Он ни в коем случае не должен форсировать события в разрешении проблем. Для получения от исполнителей необходимой информации ОУП рекомендуется применять подходы, основанные на создании соответствующей коллективной заинтересованности и давления на исполнителей со стороны коллег. Следует работать с каждым руководителем индивидуально, но не агрессивно, чтобы помочь ему лучше справляться со своими обязанностями.

УРОВЕНЬ II - ОУП ОРГАНИЗОВАН

После своего создания ОУП должен заняться изучением того, как в организации выполняются проекты. Ситуация в этой области обычно характеризуется тем, что технические задания на проекты разрабатывают менеджеры, занимающиеся рыночными аспектами деятельности организации, зачастую привлекая к этому ИТ-службы. Участие деловых партнеров в этом процессе остается слабым и весьма ограниченным. Требования к функциональным подразделениям плохо отработаны и не увязаны с задачами предприятия. Руководители проектов имеют только самые общие представления о месте, занимаемом каждым проектом в ряду других, стратегически важных проектов предприятия, но не обладают достаточной информацией, чтобы учесть все их взаимосвязи с другими проектами. Управление ресурсами на верхнем уровне уже присутствует в организации, но не увязано должным образом с принудительным ранжированием проектов, введенным деловыми партнерами. Закрепление исполнителей за работами по проектам не отработано должным образом и не позволяет каждому работнику с уверенностью прогнозировать свою загрузку больше, чем на две недели вперед. Периодические рассмотрения состояния проектов проводятся, но и только, не сопровождаясь ощутимыми последствиями.

Основные риски, сопряженные с важнейшими проектами, установлены и известны ОУП. Ведущие специалисты (наставники) ОУП готовы оказывать помощь руководителям проектов в определении исходных требований и закреплены, в качестве постоянных экспертов-консультантов, за наиболее важными, имеющими стратегическое значение проектами. Определен и утвержден суммарный бюджет портфеля проектов на текущий финансовый год. Руководители проектов управляют только конечными сроками поставок продукции и услуг сторонними поставщиками и подрядчиками. Отчетность по проектам производится только в установленных контрольных точках («вехах»), но взаимосвязи с проектами-предшественниками и последователями точно не установлены.

КАК ПЕРЕЙТИ НА СЛЕДУЮЩИЙ УРОВЕНЬ

Отчетность о выполнении проектов и графики их выполнения должны быть согласованы с проектными инициативами и требованиями производственных подразделений. ОУП обязан сосредоточиться на том, чтобы эти подразделения имели возможность внести свой вклад в выполняемые проекты. На этом этапе ОУП начинает получать замечания и пожелания со стороны производственных подразделений. Отчетность о состоянии портфеля проектов должна обеспечивать большую наглядность текущего состояния дел с продвижением организации к ее стратегическим целям с тем, чтобы заинтересованные стороны могли своевременно выявлять и устранять узкие места, тормозящие это движение.

ВОЗМОЖНЫЕ ОШИБКИ, КОТОРЫХ СЛЕДУЕТ ИЗБЕГАТЬ

ОУП должен избегать применения сложных методик,

принудительного внедрения бланков документов или сложных программных средств. Стандарты хороши только при условии простоты их применения. Необходимо стремиться к минимизации числа применяемых форм документов и к снижению трудоемкости отчетности

УРОВЕНЬ III - ПОИСК ПУТЕЙ БОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНОГО ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОЕКТОВ

ОУП, достигшему этого уровня, уже известны потенциальные возможности, имеющиеся в организации для ускорения процессов выполнения проектов. Ситуация на этом этапе существования ОУП обычно характеризуется более четким установлением требований к функциональным подразделениям, которые могут быть проще переведены на тот язык, которым пользуются разработчики. Выявлены и включены в планы все составляющие работ, как касающиеся содержания проектов, так и напрямую с ним не связанные. Ведется учет всех задержек проектов, связанных с переделками и доработками. Руководители проектов используют ОУП как источник информации для изучения и выработки собственной стратегии, направленной на ускоренное завершение проектов и парирования факторов, угрожающих задержками при их выполнении. Интенсивность использования ресурсных пулов планируется, что позволяет 80% исполнителей знать свою загрузку на месяц вперед. Выявлены стратегические ресурсы предприятия.

Регулярно проводимые совещания руководителей проектов улучшает их информированность о состоянии дел с реализацией проектов. Возможности ускорения темпов выполнения важнейших проектов и существующие угрозы срыва сроков их завершения становятся известными всему кругу руководителей проектов. Члены команд исполнителей проектов ориентированы на удовлетворение нужд потребителей и достижение, таким образом, целей организации. Все сотрудники организации информированы о стратегических целях организации и связях между ними и первой десяткой наиболее важных проектов. Финансирование проектов (планируемое и фактическое) ежемесячно отслеживается на уровне каждого проекта командой исполнителей. Имеется также информация об утвержденных финансовых показателях всего портфеля проектов и текущие данные о выполнении плана его финансирования, что в любой момент времени позволяет оценить финансовое благополучие портфеля. Подрядчики не реже одного раза в месяц по стандартной форме отчитываются перед командой исполнителей проекта о ходе порученных им работ. Работы, относящиеся к критическим путям проектов, начинают выполняться досрочно. Применяемые в организации показатели для оценки управления проектами заставляют исполнителей работать быстрее и избегать задержек. Члены команд исполнителей проектов приучаются к новым способам оценки их работы и стараются избегать того, чтобы выполняемые ими работы были отнесены к критическому пути проекта.

КАК ПЕРЕЙТИ НА СЛЕДУЮЩИЙ УРОВЕНЬ

Следует внедрить средства управления активами и портфелями стратегических проектов с тем, чтобы, используя эти средства, сбалансировать управление всеми портфелями. Ввести принудительное ранжирование активов по их ценности для организации на текущий момент и на конец финансового года. Увязать все стратегически важные проекты со стратегическими целями организации и выявить все узкие места.

ВОЗМОЖНЫЕ ОШИБКИ, КОТОРЫХ СЛЕДУЕТ ИЗБЕГАТЬ

Не следует стремиться к абсолютному совершенству при сборе данных о стоимости проектов. Достаточно при расчете стоимости ресурсов следовать правилу 80/20. Следует при расчетах трудоемкости работ использовать стандартные нормы трудозатрат. Применение единой базы расчетов всех видов проектных затрат ускоряет выработку управленческих решений.

УРОВЕНЬ IV-УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЯМИ

ОУП, вышедший на этот уровень, больше внимания уделяет правильному выбору проектов, сокращению общего числа одновременно выполняемых проектов, привлечению высшего руководства к процессу управления проектами. Ситуация в организации, обладающей ОУП данного уровня зрелости, характеризуется следующими типовыми особенностями. Всем руководителям проектов известны существующие взаимосвязи между их содержанием. Поэтому, при ускорении одного, ведущего проекта, могут быть ускорены темпы выполнения остальных, зависимых от него проектов. Ведется отслеживание хода выполнения всех важных проектов, входящих в портфель предприятия. Все задержки в выполнении проектов своевременно выявляются, и производится переоценка приоритетов проектов в портфеле. Портфель ресурсов сформирован таким образом, чтобы способствовать завершению проектов в плановые сроки. Обеспечение мобильности ресурсов становится одним из главных направлений деятельности ОУП. Учет использования ресурсов ведется электронными способами по всем проектам с периодичностью, не превышающей одной недели. Руководители проектов знают текущее состояние всех проектов в портфеле и понимают, как оно влияет на выполнение их проектов. Данные о содержании и текущем состоянии портфеля проектов и вся сопутствующая информация доступны для руководителей проектов в режиме он-лайн. Для всех проектов разработаны планы действий в непредвиденных обстоятельствах, учитывающие влияние остальных проектов и устанавливающие способы ослабления выявленных рисков. Руководителям проектов известна их значимость для конечных потребителей и рынка в целом, что позволяет им оценивать возможные результаты ускорения темпов завершения отдельных этапов жизненного цикла проектов. Им также известно, как ход работ по руководимым ими проектам, ускорение или замедление темпов работ способны повлиять на исполнение общего бюджета всего портфеля проектов и на процессы управления портфелем. Они несут ответственность за все последствия для выполнения планов взаимосвязанных проектов и финансового плана предприятия на текущий год, обусловленные ходом работ по тем проектам, которыми они руководят. Регулярно выявляются и решаются проблемы, связанные с работой поставщиков и субподрядчиков. Разработаны методы управления всеми изменениями проектов, особенно в части пересмотра принудительно установленных приоритетов, отслеживания соответствия планам хода выполнения проектов, отчетности по всем проектам, связанным с ними активам и соответствия портфеля проектов стратегическим целям организации.

КАК ПЕРЕЙТИ НА СЛЕДУЮЩИЙ УРОВЕНЬ

Ведущим специалистам (наставникам) ОУП должна быть предоставлена полная свобода действий по всем закрепленным за ними стратегическим проектам. Перед ними должна быть поставлена задача обучения команд исполнителей проектов всем методам и навыкам, необходимым для ускоренного выполнения проектов и их завершения ранее ожидаемых сроков. ОУП использует данные о качестве выполнения проектов, входящих в портфель, для выявления реальных признаков роста предприятия, выражающихся в сокращении затрат на реализованные проекты. Предусмотрено обучение спонсоров проектов.

ВОЗМОЖНЫЕ ОШИБКИ, КОТОРЫХ СЛЕДУЕТ ИЗБЕГАТЬ

Не следует уделять внимание только основным рискам. ОУП должен рассматривать все составляющие критического пути или критической цепочки, установленные для всех портфелей и отдельных проектов, с тем, чтобы уменьшить потенциальные последствия их несвоевременного завершения.

ОУП должен больше внимания уделять проектам, вызывающим опасения, стремиться к повышению предсказуемости всех проектов, входящих в портфель. Особое внимание должно уделяться тем вопросам, которые находятся на контроле у руководства

. Не следует излишне усложнять процедуры установления приоритетов проектов в портфелях за счет применения слишком сложных шаблонов документов и моделей оценки. ОУП не должен опираться только на финансовые критерии при установлении приоритетов проектов. Необходимо учитывать стратегическое значение проектов, их краткосрочные и долговременные последствия и другие факторы.

УРОВЕНЬ V - ЗАВОЕВАНО ПРИЗНАНИЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ И ИСПОЛНИТЕЛЕЙ ПРОЕКТОВ

В корпоративной культуре произошли кардинальные изменения в отношении работников организации к ОУП. Исполнители проектов ощутили перемены в обстановке, способствующие ускоренному свершению позитивных событий. Ситуацию в компаниях, ОУП которых вышли на этот уровень, отличают следующие общие признаки. Руководство предприятия и руководители проектов заинтересованы в выполнении всех проектов, запланированных на текущий финансовый год. Признана необходимость более четкой расстановки приоритетов проектов и внедрена соответствующая система их ранжирования. Совет по управлению проектами сформирован и начал действовать, отвечая за порядок выполнения и результаты проектов, входящих в портфель предприятия. Прекращено выполнение ряда проектов, признанных ненужными для предприятия. Проекты дифференцируются в соответствии с наличием стратегических ресурсов. Все исполнители проектов знают, что является стратегическим ресурсом предприятия, и стараются использовать его наиболее эффективно. ОУП готовит и представляет Совету по управлению проектами планы его работы. Всем спонсорам проектов, их исполнителям, руководителям функциональных подразделений и другим заинтересованным сторонам ОУП направляет точные сведения о ходе выполнения и состоянии проектов, имеющихся возможностях для их ускоренного выполнения и угрозах их успешного завершения. Управление рисками стало обычной составной частью отчетности о состоянии проектов, представляемой исполнителями. Усилия по ослаблению рисков находят поддержку со стороны Совета по управлению проектами, спонсоров и руководителей функциональных подразделений. Установлены показатели для оценки работы руководителей проектов, нацеленные на поощрение их усилий по повышению качества проектов. Устранены барьеры между функциональными службами и подразделениями. Все исполнители проектов, поставщики, руководители функциональных подразделений сознают свою ответственность за финансовые показатели проектов. Поставщики и субподрядчики ищут пути ускорения поставок критически важных изделий и услуг, необходимых для завершения проектов. В организации выросло число сертифицированных специалистов по управлению проектами. Программные средства управления проектами используются на всех этапах жизненного цикла проектов. Исполнители проектов больше не опасаются сообщать руководству плохие новости, поскольку любые проблемы теперь рассматриваются как повод для поиска новых возможностей для выполнения проектов.

КАК ПЕРЕЙТИ НА СЛЕДУЮЩИЙ УРОВЕНЬ

ОУП начинает докладывать на совещаниях руководителей проектов и руководителей смежных подразделений, на заседаниях Совета по управлению проектами о новых достижениях в выполнении проектов, способствующих сокращению расходов предприятия и ускоренному получению выходных результатов проектов. ОУП должен приступить к регулярной, с периодичностью один раз в полугодие, оценке собственной полезности для организации и использовать получаемые при этом данные для планирования совершенствования своей работы на следующее полугодие.

ВОЗМОЖНЫЕ ОШИБКИ, КОТОРЫХ СЛЕДУЕТ ИЗБЕГАТЬ

ОУП должен сознавать, что не все исполнители проектов способны добиваться успехов. Внедренные к этому моменту процессы оценки поведения исполнителей проектов способны выявлять плохих работников, не зависимо от места их службы. ОУП должен помогать руководителям проектов в их борьбе с низкой эффективностью труда исполнителей, обеспечивая необходимое их обучение и проводя стандартизацию отчетности о состоянии проектов и правил организации рабочих совещаний. ОУП не должен пренебрегать поддержанием интенсивных коммуникаций со всеми заинтересованными сторонами, информируя их о своей деятельности и намерениях. Для того, чтобы сохранять свои позиции в организации, ОУП должен заниматься собственным маркетингом.

УРОВЕНЬ VI - ОУП ДОБИЛСЯ СОБЛЮДЕНИЯ ГРАФИКОВ ПРОЕКТОВ ВСЕМИ ИСПОЛНИТЕЛЯМИ

Этот уровень зрелости ОУП характеризуется достижением очевидных улучшений в предсказуемости результатов проектов. При этом ситуацию в организациях отличают следующие, общие черты. Большинство проектов выполняется в полном объеме и в установленные сроки, а некоторые из них - даже раньше срока. Наличные ресурсы четко привязаны к портфелю проектов посредством формирования портфелей ресурсов. Трудовые ресурсы всех подразделений загружены равномерно, без перегрузок и простоев.

Партнеры команды исполнителей проектов вовлечены в работу над проектами, направляя своих представителей и регулярно получая от ОУП содержательную информацию и отчетные материалы. Все руководители и исполнители проектов своевременно получают необходимую информацию, позволяющую предупреждать угрозы их своевременному завершению и использовать открывающиеся возможности для ускорения работ. Команды исполнителей нацелены на отыскание таких возможностей и своевременно перестраивают свою работу ради их использования. Все проблемы с качеством проектов, препятствующие их своевременному завершению, выявляются, документально оформляются и решаются. Командам исполнителей предоставлено право самостоятельно распоряжаться средствами, составляющими до 10% бюджета проекта. Все субподрядчики осуществляют управление собственными проектами с использованием тех же систем, что приняты в основной компании-исполнителе. Применяемые подходы к планированию обеспечивают баланс между объемами работ и графиками проектов с имеющимися ресурсами без перегрузки системы в целом.

КАК ПЕРЕЙТИ НА СЛЕДУЮЩИЙ УРОВЕНЬ

В организации внедрены и полноценно используются программные средства управления проектами. Работники имеют возможность в любой момент определить, где потребуется их участие. Руководство может с большей уверенностью планировать новые проекты с учетом опыта успешного выполнения предыдущих. Взаимодействие между участниками во время выполнения проектов становятся все менее формальными, поскольку все сотрудники организации сознают настоятельную потребность в получении информации о возможностях и угрозах, существующих при выполнении проектов. Они теперь не дожидаются обсуждения информации о проектах на очередных совещаниях и предпринимают необходимые действия незамедлительно.

ВОЗМОЖНЫЕ ОШИБКИ, КОТОРЫХ СЛЕДУЕТ ИЗБЕГАТЬ

Поскольку число успешных проектов постоянно растет, ОУП не должен упускать из виду ни один из достигнутых успехов. Для поддержания высокой мотивации всех исполнителей проектов и руководителей функциональных подразделений важна пропаганда их достижений. Исполнители должны получать поощрения со стороны руководства. ОУП допустит ошибку, если не организует кампанию по пропаганде самых выдающихся достижений сотрудников организации.

УРОВЕНЬ VII - ОБЕСПЕЧЕНА УВЯЗКА РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ИСПОЛНИТЕЛЕЙ С СОДЕРЖАНИЕМ ПОРТФЕЛЯ ПРОЕКТОВ, ОРГАНИЗАЦИЯ ИМЕЕТ ВОЗМОЖНОСТЬ ВЫПОЛНЯТЬ ЗА ГОД БОЛЬШЕЕ; ЧИСЛО ПРОЕКТОВ

С достижением ОУП данного уровня зрелости, организация начинает получать ощутимые материальные выгоды от его существования в виде экономии запланированного бюджета на выполнение проектов, завершенных раньше установленных сроков. Ситуация в таких организациях, как правило, характеризуется следующими отличительными чертами. Исполнители используют имеющиеся у них знания о содержании взаимосвязанных проектов для того, чтобы оптимизировать содержание тех проектов, которыми они занимаются. Каждому из них известна их загрузка по проектам, и как она связана с приоритетами этих проектов. Стратегические ресурсы более не являются причиной задержек проектов. Внедрены принципы командной организации труда исполнителей, способствующие повышению его эффективности. Каждый исполнитель ищет пути ускорения порученной работы и способы, позволяющие избегать возможных угроз для своевременного ее завершения. Увеличена интенсивность использования всех имеющихся ресурсов, которые четко увязаны с портфелями проектов, активов и целей организации. Заметно сократилось использование плохо организованного, многозадачного режима работы исполнителей. Все портфели интегрированы с тем, чтобы можно было заранее предугадать, как повлияют изменения в одном проекте или в его ресурсном обеспечении на состояние всего портфеля проектов, а также - портфелей ресурсов, активов и стратегических целей организации. Внедрены необходимые показатели, методы и учебные программы, нацеленные на усиленный поиск возможностей для ускорения и предупреждения угрозы срыва сроков проектов. Совет по управлению проектами осуществляет общий надзор за состоянием портфеля проектов, затратами на его реализацию и существующими проблемами. Совет обеспечивает сбалансированность портфеля, инвестируя больше средств в маркетинг и развитие стратегических активов. Руководители подразделений, отвечающих за рыночные аспекты деятельности предприятия, больше занимаются вопросами, входящими в их компетенцию, и меньше диктуют выбор состава выполняемых проектов. Руководители производственных подразделений несут большую ответственность за сроки завершения проектов и, совместно с Советом по управлению проектами, ищут возможности для ускоренного их выполнения и устранения возникающих угроз срыва сроков проектов. Поставщики покупных изделий и услуг интегрированы в процесс планирования проектов и применяют те же методы и средства, что и основной исполнитель. Выбор состава проектов формализован и происходит быстро. Процедура выбора состава проектов стала общепринятой и признана всеми руководителями функциональных служб и подразделений. Совет по управлению проектами требует от всех подразделений соблюдения установленной методологии управления проектами.

КАК ПЕРЕЙТИ НА СЛЕДУЮЩИЙ УРОВЕНЬ

Окупаемость проектов заметно выросла, улучшилось использование ресурсов, все портфели сбалансированы с задачами развития активов и стратегическими целями организации. В полном разгаре находятся работы по экономии ресурсов. Заметно повысилась измеренная продуктивность каждого рабочего дня, потраченного на проекты, а ее оценки известны всем сотрудникам.

ВОЗМОЖНЫЕ ОШИБКИ, КОТОРЫХ СЛЕДУЕТ ИЗБЕГАТЬ

Существующая на предприятии атмосфера не должна отпугивать исполнителей, когда им приходится докладывать руководителям плохие новости. ОУП должен всячески содействовать совершенствованию корпоративной культуры предприятия и устранению «плотоядных» привычек руководителей.

УРОВЕНЬ VIII - ПОЛНЫЙ ОХВАТ ОРГАНИЗАЦИИ УСЛУГАМИ ОУП

При данном уровне зрелости для ОУП наступает время «безмятежного существования». К этому моменту никто не ставит под сомнение полезность офиса как для организации в целом, так и для каждого ее сотрудника. Организации, в которых существуют столь зрелые ОУП, отличают следующие общие черты. Организация достигает всех целей, поставленных на очередной финансовый год. Более 95% проектов завершается, как минимум, своевременно, а примерно 10% из них - с опережением сроков. Интенсивность использования всех ресурсов стабильна, производительность труда исполнителей выросла. Организация способна выполнять большее число проектов без привлечения дополнительных ресурсов. Всем заинтересованным сторонам известно, насколько соотносятся друг с другом цели организации, проекты, ресурсы и активы, и они согласны с такими соотношениями. Любые предложения, касающиеся оптимизации выполнения проектов и содержания портфеля проектов, рассматриваются без лишних сложностей. В организации внедрен процесс непрерывного совершенствования с использованием статистических методов для выявления наиболее эффективных способов повышения качества проектов. Совет по управлению проектами активно перераспределяет средства, оказавшиеся лишними в бюджетах отдельных проектов. Поставщики и подрядчики в части управления проектами ничем не отличаются от самой организации.

Уровень зрелости управления проектами в организации хорошо вписывается во все остальные производственные процессы, ведется постоянный поиск путей совершенствования работы ОУП, который содействует повышению уровня окупаемости инвестиций более чем на 10% по сравнению с плановым.

ВОЗМОЖНЫЕ ОШИБКИ, КОТОРЫХ СЛЕДУЕТ ИЗБЕГАТЬ

Как правило, уровень финансирования ОУП составляет от 50 до 80% от его реальных потребностей. Поэтому офис должен постоянно доказывать свою полезность для организации, отыскивая способы своевременного разрешения возникающих при выполнении проектов проблем. Для существования ОУП очень важны долговременные соглашения с поставщиками программных средств сроком на 2-3 года.

ОЦЕНКА УРОВНЯ ЗРЕЛОСТИ ОУП ОРГАНИЗАЦИИ

В настоящей главе рассмотрены модель для оценки зрелости ОУП и состояние дел в организации при достижении определенного уровня зрелости существующего в ней офиса. Рекомендуется использовать эту модель для оценки текущего уровня зрелости ОУП и планирования его повышения с учетом имеющейся информации об имеющихся для этого в организации активах и ресурсах. Если ОУП только приступает к работе, то целесообразно планировать постепенное повышение уровня его зрелости с полугодовыми интервалами, причем оценки текущего уровня должны проводиться один раз в год или полтора года.

РЕЗЮМЕ

Предлагаемая модель для оценки зрелости ОУП пригодна к использованию как коммерческими, так и некоммерческими организациями. Каждый переход ОУП на следующий уровень зрелости сопровождается повышением полезности офиса для организации, улучшением согласованности в работе ее подразделений, лучшей информированностью руководства о состоянии проектов и усилением поддержки, оказываемой ОУП, более четкой синхронизацией проектов, работы их руководителей и исполнителей. Кроме того, эта модель может служить схемой для самооценки директорами ОУП достигнутого ими результата в создании в организации здоровой обстановки в части управления проектами.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

1. Обсудите, в чем ценность для организаций предложенной модели зрелости ОУП?

2. Объясните, что важнее - собственно работа ОУП, применяемые им программные средства или сокращение продолжительности работ по проектам?

3. Как долго может занять развитие ОУП до уровня зрелости IV, если он управляет портфелем проектов, стоимостью $20 млн., и находится на уровне зрелости II? Объясните, почему требуется и как можно ускорить этот процесс?

4. Обсудите возможные ошибки ОУП на каждом уровне его зрелости. Укажите общие причины этих ошибок.

5. Охарактеризуйте ОУП, находящийся на уровне зрелости I, и перечислите, что требуется изменить в его работе, чтобы перейти на уровень II.

6. Поясните, как оценить уровень зрелости ОУП.

7. Что случится с ОУП, имеющим уровень зрелости VI, если оценки того, насколько он владеет всеми аспектами управления проектами, ниже среднего?

1. Должен ли ОУП заниматься самооценкой уровня зрелости? Что может быть альтернативой такой самооценке?

1. Почему ОУП, достигший уровня зрелости VIII, обязан продолжать поиск путей повышения своей полезности для организации? Назовите три возможных способа такого повышения и объясните, чем они полезны для ОУП.

27.10. ОУП уровня зрелости I служит помехой для работы любой организации. Да ли нет?