- •Кендалл и. Роллинз к.
- •Часть 1. Создание условий для успешного внедрения офиса управления проектами Глава 1. Введение – создание офиса управления проектами, приемлемого для руководства
- •Перспективы развития оуп
- •Информация об авторе примера
- •Вопросы для повторения
- •Глава 2. Причины неудач при создании оуп в организации осознание потребности в оуп
- •Противоречия между проектами
- •Почему оуп не оправдывает ожиданий?
- •Правильное определение задач оуп
- •Функционально - стоимостная модель оуп
- •Правильный подбор сотрудников
- •Использование надлежащих средств управления, проектами
- •Правильная информация
- •Отсутствие должного результата или почему внедрение оуп может оказаться неудачным
- •1. Оуп не сумел четко сформулировать, в чем состоит его полезность для организации.
- •2. Не ощущается влияние оуп на способность организации выполнять проекты
- •3. Авторитарный стиль работы оуп рассматривается другими подразделениями как угроза для их самостоятельности.
- •5. В существовании оуп не заинтересованы главные специалисты.
- •6. Существование оуп - бесполезные накладные расходы при управлении проектами*.
- •Вопросы для повторения
- •Глава 3. Что такое офис управления проектами и в чем его предназначение как следует правильно называть эту службу
- •Истоки оуп в организациях
- •Глава 4. Переход от затратной модели к модели повышения производительности в управлении проектами
- •Часть 2. Стратегическое планирование и выбор надлежащего состава портфеля проектов
- •Глава 5. Стратегическое планирование - головная боль руководителей проектов
- •Глава 6. Приложения принципов деминга, голдратта и методологии «шесть сигм» в рамках системного подхода к стратегическому планированию и управлению проектами
- •Глава 7. Восемь основных подсистем, охватываемых стратегическим планированием и управлением проектами
- •Глава 8. Подход «4x4» и стратегическое планирование
- •Глава 9. Правильные маркетинговые проекты
- •Глава 10. Гарантированное будущее. Завоевание конкурентных преимуществ насрокдоюлет с использованием теории ограничений
- •Часть 3. Подробнее об офисе управления проектами
- •Глава 11. Совет по управлению проектами и установление приоритетов проектов
- •Глава 12. Увязка хода выполнения проекта со стратегическими целями организациипризнак
- •Глава 13. Управление результатами и сокращение продолжительности проектов
- •Глава 14. Управление портфелями проектов
- •Глава 15. Управление портфелем ресурсов
- •Глава 16. Управление портфелем активов
- •Глава 17. Применение метода критических цепочек для управления проектами в многопроектной среде
- •Глава 18. Уменьшение негативного отношения исполнителей
- •Глава 19. Модели организации оуп
- •Введение
- •Глава 20. Роли и обязанности сотрудников оуп
- •Руководитель портфеля проектов
- •Методист
- •Наставник
- •Глава 21. Информационные входы и выходы оуп
- •Обучение
- •Глава 22. Система оценок, применяемых оуп
- •Глава 23. Средства корпоративного управления проектами и их значение для своевременного
- •Глава 24. Значение для оуп института управления проектами и руководства рмвок®
- •Часть 4. Внедрение оуп
- •Глава 25. Содержание предложения руководству предприятия о создании оуп
- •Раздел 1. Обоснование
- •Раздел 2. Содержание
- •Раздел 3. Общие подходы к созданию оуппредлагаемое решение
- •Раздел 4. Риски
- •Раздел 5. Затраты и экономический эффект (детальный анализ затрат и экономического эффекта от создания оуп содержится в приложении)
- •Раздел 6. График выполнения проекта
- •Глава 26. Завоевание оуп поддержки и участия руководства
- •Глава 27. Модель для оценки уровня зрелости оуп и ее применение
- •Глава 28. Схема организации оуп, приемлемая для руководства
- •Глава 29. Поддержание ценности оуп для организации. Переключение с производственных на рыночные аспекты ее деятельности.
- •Глава 30. Заключительная следующие шаги
Перспективы развития оуп
Прошло два года с момента создания ОУП в AICPA. Становится нормой применение методов управления проектами и участие ОУП для всех проектов Общества. Ныне ОУП ищет свое место в координировании проектов, выполняемых несколькими рабочими группами, а также - в оказании помощи при управлении проектными рисками в масштабах всей организации. Вместе с тем, при создании ОУП в неявном виде присутствовало намерение со временем ликвидировать это образование. Возвращаясь к заявленной миссии ОУП, напомним, что он был создан ради «...содействия внедрению передового опыта управления проектами...». Таким образом, по мере того, как комитеты и рабочие группы AICPA станут все шире применять принципы управления проектами в своей повседневной практике, потребность в консультативной помощи со стороны ОУП будет снижаться. Но потребуется выполнять большее количество успешных проектов, более четко определять приоритеты различных проектов и лучше координировать их выполнение.
Информация об авторе примера
Ричард Б. Ланца (Richard В. Lanza), дипломированный бухгалтер
Ричард Ланца з настоящее время возглавляет ОУП AICPA. Он является автором многочисленных статей по вопросам технологии проведения аудита, опубликованных в различных торгово-экономических журналах. Он получил диплом бухгалтера после окончания колледжа в Университете г. Пейс.
Г-н Ланца - бывший президент отделения Института внутренних аудиторов шт. Северная Виржиния, член НА*, AlCPA, ISACA** и секции информационных технологий AICPA. _________
*IIA – Ассоциация информационной индустрии
**ISACA – Ассоциация аудита и контроля информационных систем
Мнения автора настоящей статьи не обязательно совпадают с политикой или позициями AICPA, которые вырабатываются посредством установленных процедур и процессов обсуждения и согласования в технических комитетах общества.
Вопросы для повторения
Назовите две основные проблемы, связанные с определением состава одновременно выполняемых проектов, присутствующие в большинстве организаций, и покажите, как эти проблемы могут повлиять на возможность достижения целей, поставленных руководством организации.
Какие четыре основные стратегические составляющие деятельности ОУП важны для его успешной работы?
Какие характеристики или результаты работы ОУП делают его существование привлекательным для высших руководителей организации?
Какие два общепринятых подхода к управлению проектами препятствуют достижению организацией стоящих перед нею целей?
Какие негативные последствия могут возникнуть в результате наличия в организациях централизованных служб типа ОУП, осуществляющих усиленный контроль выполнения проектов?
Какими аргументами можно с наибольшим успехом добиться от руководителей организации согласия на учреждение ОУП?
Какими наиболее распространенными причинами руководители организации могут обосновать свое несогласие с учреждением ОУП?
Что требуется от ОУП для проведения в жизнь комплексного подхода?
Почему авторы книги считают неверной ориентацию на сокращение стоимости или бюджета проекта? Что должно быть главным приоритетом?
Насколько тесно связаны затраты на обеспечение работы ОУП с его полезностью для организации?