- •Кендалл и. Роллинз к.
- •Часть 1. Создание условий для успешного внедрения офиса управления проектами Глава 1. Введение – создание офиса управления проектами, приемлемого для руководства
- •Перспективы развития оуп
- •Информация об авторе примера
- •Вопросы для повторения
- •Глава 2. Причины неудач при создании оуп в организации осознание потребности в оуп
- •Противоречия между проектами
- •Почему оуп не оправдывает ожиданий?
- •Правильное определение задач оуп
- •Функционально - стоимостная модель оуп
- •Правильный подбор сотрудников
- •Использование надлежащих средств управления, проектами
- •Правильная информация
- •Отсутствие должного результата или почему внедрение оуп может оказаться неудачным
- •1. Оуп не сумел четко сформулировать, в чем состоит его полезность для организации.
- •2. Не ощущается влияние оуп на способность организации выполнять проекты
- •3. Авторитарный стиль работы оуп рассматривается другими подразделениями как угроза для их самостоятельности.
- •5. В существовании оуп не заинтересованы главные специалисты.
- •6. Существование оуп - бесполезные накладные расходы при управлении проектами*.
- •Вопросы для повторения
- •Глава 3. Что такое офис управления проектами и в чем его предназначение как следует правильно называть эту службу
- •Истоки оуп в организациях
- •Глава 4. Переход от затратной модели к модели повышения производительности в управлении проектами
- •Часть 2. Стратегическое планирование и выбор надлежащего состава портфеля проектов
- •Глава 5. Стратегическое планирование - головная боль руководителей проектов
- •Глава 6. Приложения принципов деминга, голдратта и методологии «шесть сигм» в рамках системного подхода к стратегическому планированию и управлению проектами
- •Глава 7. Восемь основных подсистем, охватываемых стратегическим планированием и управлением проектами
- •Глава 8. Подход «4x4» и стратегическое планирование
- •Глава 9. Правильные маркетинговые проекты
- •Глава 10. Гарантированное будущее. Завоевание конкурентных преимуществ насрокдоюлет с использованием теории ограничений
- •Часть 3. Подробнее об офисе управления проектами
- •Глава 11. Совет по управлению проектами и установление приоритетов проектов
- •Глава 12. Увязка хода выполнения проекта со стратегическими целями организациипризнак
- •Глава 13. Управление результатами и сокращение продолжительности проектов
- •Глава 14. Управление портфелями проектов
- •Глава 15. Управление портфелем ресурсов
- •Глава 16. Управление портфелем активов
- •Глава 17. Применение метода критических цепочек для управления проектами в многопроектной среде
- •Глава 18. Уменьшение негативного отношения исполнителей
- •Глава 19. Модели организации оуп
- •Введение
- •Глава 20. Роли и обязанности сотрудников оуп
- •Руководитель портфеля проектов
- •Методист
- •Наставник
- •Глава 21. Информационные входы и выходы оуп
- •Обучение
- •Глава 22. Система оценок, применяемых оуп
- •Глава 23. Средства корпоративного управления проектами и их значение для своевременного
- •Глава 24. Значение для оуп института управления проектами и руководства рмвок®
- •Часть 4. Внедрение оуп
- •Глава 25. Содержание предложения руководству предприятия о создании оуп
- •Раздел 1. Обоснование
- •Раздел 2. Содержание
- •Раздел 3. Общие подходы к созданию оуппредлагаемое решение
- •Раздел 4. Риски
- •Раздел 5. Затраты и экономический эффект (детальный анализ затрат и экономического эффекта от создания оуп содержится в приложении)
- •Раздел 6. График выполнения проекта
- •Глава 26. Завоевание оуп поддержки и участия руководства
- •Глава 27. Модель для оценки уровня зрелости оуп и ее применение
- •Глава 28. Схема организации оуп, приемлемая для руководства
- •Глава 29. Поддержание ценности оуп для организации. Переключение с производственных на рыночные аспекты ее деятельности.
- •Глава 30. Заключительная следующие шаги
Отсутствие должного результата или почему внедрение оуп может оказаться неудачным
1. Оуп не сумел четко сформулировать, в чем состоит его полезность для организации.
ОУП должен содействовать организации в достижении стоящих перед нею целей. Любые другие его работы, не направленные на решение этой основной задачи, являются пустой тратой средств, что рано или поздно становится очевидным. Например, ОУП может потратить недели и месяцы на то, чтобы заставить руководителей проектов и их подчиненных применять те методы, на внедрении которых он настаивает. ОУП должен стремиться к тому, чтобы уже в первые три месяца существования наглядно продемонстрировать свою полезность для организации, например, содействуя ускоренному завершению проектов. Давление на ОУП с требованиями доказать свою полезность будет нарастать из месяца в месяц, и, в конце концов, наступит момент, когда терпение руководства иссякнет. В последующих главах будут описаны методы, способные помочь ОУП доказать свою полезность за первые 1-2 месяца своего существования.
2. Не ощущается влияние оуп на способность организации выполнять проекты
Если графически изобразить, как со временем изменяется полезность ОУП для организации (рис. 2.2), то те офисы, которые в основном позиционируют себя в качестве оценщиков, действующих от имени администрации, распространителей информации или разработчиков процессов, соответствует падающая кривая полезности.
_________
*Эдвард Деминг (W. Edwards Deming) – величайший ученый 0-го века, работавший в области управления качеством. Более подробно о его работах будет упомянуто во второй части книги. Предложенные им статистические методы и общие философские подходы нацелены на повышение предсказуемости большинства процессов. В частности, по Демингу, система считается остающейся под контролем, если она достигает стоящих перед нею целей в 95% случаев – прим. ред.
Такие ОУП начинают свою деятельность с того, что снабжают высших руководителей важной информацией. В результате руководители проектов и подразделений испытывают давление руководства, но не получают при этом ощутимой помощи со стороны ОУП. Поэтому они начинают сопротивляться его начинаниям. Сопротивление со временем нарастает и постепенно переходит в прямую вражду. Это выражается в коллективном представлении руководству информации, дискредитирующей ОУП или подчеркивающей отсутствие видимой пользы от него, в заявлениях о том, что ОУП может не затруднять себя регулярными обращениями в подразделения. Со временем наступает полное отрицание всякой полезности ОУП. Когда неприятие ОУП несколькими подразделениями организации достигает некоторого критического уровня, он оказывается вынужденным прекратить свое существование, не имея никаких серьезных аргументов для доказательства своей необходимости.
Ощущаемая полезность ОУП
Критическое состояние ОУП
Сила сопротивления существованию ОУП в организации
Время
Рисунок 2.2 Кривая изменения полезности ОУП