Глава 21. Информационные входы и выходы оуп

В процессе общения со всеми участниками выполнения проектов в организации ОУП производит и получает разнообразную информацию различного содержания и в различных форматах. Вместе с тем, существует некоторый, общий для большинства ОУП, набор информационных входов и выходов, которые рассматриваются в настоящей главе.

ВХОДЫ

ОТЧЕТЫ О СОСТОЯНИИ ПРОЕКТОВ

По каждому проекту, включенному в портфель проектов предприятия, должна вестись отчетность о его текущем состоянии и соответствии программам и планам. Руководители проектов и программ отвечают за подготовку соответствующих отчетов и помещение их в информационную инфраструктуру, установленную ОУП, с тем, чтобы они были доступны для оценки уполномоченными на это лицами.

Отчетность о состоянии проектов должна быть неотъемлемой составной частью принятого в организации порядка управления проектами. Если подобная отчетность отсутствует, то невозможность отследить ход выполнения проектов значительно увеличивает сопряженные с ними риски. Спонсор должен потребовать от руководителя проекта обязательного ведения отчетности о состоянии и ходе его выполнения в соответствии с установленными в организации требованиями. Отчеты о состоянии проектов и программ должны содержать, как минимум, следующий набор сведений:

• Наименование проекта или программы.

• Руководитель проекта со стороны исполнителя.

• Руководитель проекта со стороны заказчика.

• Планируемая дата старта.

• Планируемая дата финиша.

• Фактическая или предполагаемая дата старта.

• Фактическая или предполагаемая дата финиша.

• Категория состояния проекта в части выходных результатов (красная, желтая, зеленая).

• Категория финансового состояния проекта (красная, желтая, зеленая).

• Сметная стоимость проекта.

• Фактическая стоимость.

• Проекты-предшественники (зависимость проекта от других проектов).

• Проекты-последователи (зависимости других проектов от данного проекта).

• Основная стратегическая цель организации, на достижение которой направлен проект.

• Основные активы, на развитие которых направлен проект.

• Три главные проблемы и состояние их разрешения.

• Три главных риска, сопряженные с проектом, и их уровни.

• Три основные возможности для ускорения завершения проекта.

•Процент выполнения работ, относящихся к критическому пути (критической цепочке) графика проекта.

• Процент использования временных резервов.

• Планы завершения работ на следующий отчетный период.

•Потребная помощь в выполнении проекта (в чем нуждаются исполнители проекта для выполнения своих обязательств).

• Подпись руководителя проекта или программы.

• Дата составления отчета.

• Отчетный период.

•Информация о трендах случайных и систематических отклонений в ходе выполнения проекта от планов и графиков.

ГРАФИКИ ПРОЕКТОВ

Календарно-сетевое планирование проектов и программ должно вестись на двух уровнях. Первый из них отражает основные этапы жизненного цикла проектов, установленные в руководящем документе РМІ «Основы управления проектами» (РМВОК); инициация проекта, его планирование, контроль, исполнение и закрытие. Второй уровень должен соответствовать утвержденной методологии управления проектами, которой придерживается ОУП. Строгость и упорядоченность такой методологии позволяет исполнителям проектов на своем уровне понимания проблемы и используемой ими терминологии вести календарно-сетевое планирование удобными для них способами.

Каждая проектная инициатива, содержащаяся в портфеле проектов, должна сопровождаться календарно-сетевым графиком, в котором указаны все промежуточные результаты планируемых работ с привязкой к обоим указанным уровням планирования. После завершения этапа планирования график проекта должен быть принят для обязательного исполнения, и служить объектом контроля (РМВОК).

СООБЩЕНИЯ О ПРОБЛЕМАХ

Эта входная информация отражает сведения о некоторых изменениях, способных повлиять на сроки и содержание выходных результатов одной или более работ, включенных в график проекта. Сообщение о любой возникшей проблеме должно содержать следующую информацию:

• Наименование проекта или программы.

• Руководитель проекта.

• Название возникшей проблемы.

• Лицо, сообщившее о возникновении проблемы.

• Дата сообщения.

• Описание проблемы.

• Возможные последствия - описание влияния данной проблемы на выполнение проекта в целом и отдельных работ, содержащихся в его графике.

•Описание плана действий по устранению проблемы.

•Срочность решения (немедленно, проблема находится под контролем, сведения представлены только для информирования).

•Ожидаемая дата разрешения проблемы.

СООБЩЕНИЯ О РИСКАХ

Эта входная информация содержит сведения об изменениях, которые могут сорвать или уже сорвали сроки и результаты одной или нескольких работ, предусмотренных графиком проекта. Сообщение о риске должно содержать следующую информацию:

• Наименование проекта или программы.

• Руководитель проекта.

• Название риска.

• Лицо, сообщившее о проявлении риска.

• Дата сообщения.

• Описание риска.

•Возможные последствия - описание проявления риска для выполнения проекта в целом и отдельных работ, содержащихся в его графике.

•Описание плана действий по ослаблению ряска.

•Срочность решения (немедленно, риск находится под контролем, сведения представлены только для информирования).

•Ожидаемая дата разрешения проблемы.

ДАННЫЕ ИЗ ЛИСТКОВ УЧЕТА РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ

Сотрудники ОУП должны соблюдать известную осторожность, собирая детализированные сведения о расходовании исполнителями всех проектов своего рабочего времени, отражаемые в указанных листках учета. На первый взгляд, обладание такими данными может показаться вполне обоснованным. Во-первых, ОУП будет иметь возможность узнавать, когда тот или иной исполнитель не занят работами по одному из проектов и может быть временно или постоянно задействован где-то еще. Во-вторых, некоторые подобные данные помогают выявлять перегруженность ресурсных пулов определенного проекта, способную воспрепятствовать

С другой стороны, существует два серьезных обстоятельства, ставящих под сомнение целесообразность сбора ОУП подобной информации. Во-первых, когда централизованная служба собирает детальную инфор­мацию из листков учета рабочего времени, всякий работник склонен рассматривать этот шаг как оценку его работы. Обычно в такой ситуации он немедленно начинает разыгрывать повышенную занятость работой, даже когда ее нет. Поэтому столь детализированная информация зачастую оказывается неточной.

Во-вторых, затраты времени на еженедельные сбор и обработку листков учета рабочего времени непомерно велики по сравнению с ценностью извлекаемой из них информации. Существуют ли иные пути к достижению ОУП стоящих перед ним целей? Авторы полагают, что существуют. Если прекратить оценивать людей по уровню их загруженности или по тому, соответствует ли производительность их труда при выполнении конкретной работы расчетным оценкам ее продолжительности, то можно начать получать полезные сведения об уровне готовности исполнителей. Каждый исполнитель и его руководитель будут стремиться находить пути к тому, чтобы лучше использовать свои возможности в интересах организации. Авторы призывают отказаться от традиционных взглядов, согласно которым каждый исполнитель является собственностью определенной службы или подразделения, и стараться использовать его ресурсы там, где это способно принести максимальную пользу организации в целом.

Таким образом, лучший способ решения проблемы заключается в отмене способов оценки исполнителей, ведущих к подрыву их мотивации к труду. Для руководителя проекта важно знать, начата или завершена определенная работа, а также – сколько примерно дней потребуется для ее завершения. Распорядитель ресурсов хотел бы знать, насколько вероятно завершение той или иной работы раньше срока, чтобы подыскать ее исполнителям другое полезное занятие, или, если ожидается более позднее завершение работы, он должен найти, чем занять освободившихся позднее намеченного срока работников. Так или иначе, оба эти руководителя должны обладать одинаковыми данными.

Если ОУП все же намерен использовать листки учета рабочего времени в качестве источника собираемой информации, то ниже приведен примерный перечень данных, которые он должен отслеживать. Эта входная информация должна содержать еженедельно собираемые данные о затратах рабочего времени исполнителей на работу по проектам, наряду со сведениями о нетрудовых затратах, связанных с болезнями, праздниками, отпусками и т.д. В состав указанных данных входят:

• фамилия и имя работника;

• табельный номер;

• подразделение, в штат которого входит работник (может быть заменен кодом соответствующего центра стоимости);

• дата сообщения;

• отчетный период;

• наименование и характеристики работы, в которой занят работник:

• день недели;

• время работы;

• если работа не закончена, то сколько рабочего времени потребуется для ее завершения;

• наименование проекта и его составляющей, к которым относится работа;

• состояние работы (завершена, требуется помощь и т.д.);

• если работник простаивает, то по какой причине;

•суммарные затраты рабочего времени.

ОБРАЩЕНИЯ В СПРАВОЧНОЕ БЮРО ОУП (ВХОДЯЩИЕ)

В любой ОУП постоянно обращаются сотрудники организации за помощью и советами в применении методов и средств управления проектами. Офис должен изучать и анализировать эти обращения, чтобы со­вершенствовать методы и средства управления проектами, предусматривать соответствующее обучение и повышение квалификации исполнителей. По каждому запросу должны фиксироваться следующие данные:

• имя и фамилия автора запроса;

• адрес его электронной почты;

• подразделение, в котором он работает;

• дата и время обращения;

• работник ОУП, принявший запрос;

• серьезность обращения;

• описание обращения;

• была ли решена проблема;

• кто отвечает за отслеживание решения проблемы;

• дата назначения лица, ответственного за решение проблемы;

• описание способа решения проблемы.

ПРОЕКТЫ, ВЫЗЫВАЮЩИЕ ОПАСЕНИЯ

Периодически ОУП привлекают к спасению срывающихся или уже сорванных проектов. Когда возникает подобная ситуация, очень важно, чтобы офис уже располагал данными, относящимися к подобным проектам. Когда ОУП приступает к работам по спасению терпящего бедствие проекта, то всеобщее внимание оказывается прикованным к тому, как он сумеет справиться со столь деликатной ситуацией. Неумение правильно отреагировать на нее может стоить ОУП потери значительной части доверия к себе со стороны сотрудников организации, включая исполнителей проектов. Поэтому ОУП должен собирать обо всех проектах, судьба которых вызывает опасения, следующий минимальный набор сведений:

• наименование проекта;

• подразделение, финансирующее проект;

• действующий руководитель проекта со стороны исполнителя;

• действующий руководитель проекта со стороны заказчика;

• действующий спонсор проекта;

• плановая дата завершения проекта;

• расчетная трудоемкость незавершенной части проекта;

• описание возникшей проблемы;

• копии графика проекта и сопроводительной документации;

• текущий ранг проекта в портфеле;

• активы, задействованные в проекте (из портфеля активов, если таковой существует);

• невозвратные издержки на проект;

• остаток бюджета проекта;

• список команды исполнителей проекта и контактная информация;

• три-пять основных рисков проекта;

• три-пять основных проблем, связанных с выполнением проекта;

• несколько последних отчетов о состоянии проекта.