- •Кендалл и. Роллинз к.
- •Часть 1. Создание условий для успешного внедрения офиса управления проектами Глава 1. Введение – создание офиса управления проектами, приемлемого для руководства
- •Перспективы развития оуп
- •Информация об авторе примера
- •Вопросы для повторения
- •Глава 2. Причины неудач при создании оуп в организации осознание потребности в оуп
- •Противоречия между проектами
- •Почему оуп не оправдывает ожиданий?
- •Правильное определение задач оуп
- •Функционально - стоимостная модель оуп
- •Правильный подбор сотрудников
- •Использование надлежащих средств управления, проектами
- •Правильная информация
- •Отсутствие должного результата или почему внедрение оуп может оказаться неудачным
- •1. Оуп не сумел четко сформулировать, в чем состоит его полезность для организации.
- •2. Не ощущается влияние оуп на способность организации выполнять проекты
- •3. Авторитарный стиль работы оуп рассматривается другими подразделениями как угроза для их самостоятельности.
- •5. В существовании оуп не заинтересованы главные специалисты.
- •6. Существование оуп - бесполезные накладные расходы при управлении проектами*.
- •Вопросы для повторения
- •Глава 3. Что такое офис управления проектами и в чем его предназначение как следует правильно называть эту службу
- •Истоки оуп в организациях
- •Глава 4. Переход от затратной модели к модели повышения производительности в управлении проектами
- •Часть 2. Стратегическое планирование и выбор надлежащего состава портфеля проектов
- •Глава 5. Стратегическое планирование - головная боль руководителей проектов
- •Глава 6. Приложения принципов деминга, голдратта и методологии «шесть сигм» в рамках системного подхода к стратегическому планированию и управлению проектами
- •Глава 7. Восемь основных подсистем, охватываемых стратегическим планированием и управлением проектами
- •Глава 8. Подход «4x4» и стратегическое планирование
- •Глава 9. Правильные маркетинговые проекты
- •Глава 10. Гарантированное будущее. Завоевание конкурентных преимуществ насрокдоюлет с использованием теории ограничений
- •Часть 3. Подробнее об офисе управления проектами
- •Глава 11. Совет по управлению проектами и установление приоритетов проектов
- •Глава 12. Увязка хода выполнения проекта со стратегическими целями организациипризнак
- •Глава 13. Управление результатами и сокращение продолжительности проектов
- •Глава 14. Управление портфелями проектов
- •Глава 15. Управление портфелем ресурсов
- •Глава 16. Управление портфелем активов
- •Глава 17. Применение метода критических цепочек для управления проектами в многопроектной среде
- •Глава 18. Уменьшение негативного отношения исполнителей
- •Глава 19. Модели организации оуп
- •Введение
- •Глава 20. Роли и обязанности сотрудников оуп
- •Руководитель портфеля проектов
- •Методист
- •Наставник
- •Глава 21. Информационные входы и выходы оуп
- •Обучение
- •Глава 22. Система оценок, применяемых оуп
- •Глава 23. Средства корпоративного управления проектами и их значение для своевременного
- •Глава 24. Значение для оуп института управления проектами и руководства рмвок®
- •Часть 4. Внедрение оуп
- •Глава 25. Содержание предложения руководству предприятия о создании оуп
- •Раздел 1. Обоснование
- •Раздел 2. Содержание
- •Раздел 3. Общие подходы к созданию оуппредлагаемое решение
- •Раздел 4. Риски
- •Раздел 5. Затраты и экономический эффект (детальный анализ затрат и экономического эффекта от создания оуп содержится в приложении)
- •Раздел 6. График выполнения проекта
- •Глава 26. Завоевание оуп поддержки и участия руководства
- •Глава 27. Модель для оценки уровня зрелости оуп и ее применение
- •Глава 28. Схема организации оуп, приемлемая для руководства
- •Глава 29. Поддержание ценности оуп для организации. Переключение с производственных на рыночные аспекты ее деятельности.
- •Глава 30. Заключительная следующие шаги
Введение
Основанная в 1990 г. корпорация Quintiles Ransnational Corp. предоставляет полный спектр решений в области комплексной разработки продукции и развития производства в таких отраслях, как фармацевтическая промышленность, биотехнологии и производство медицинской техники. На предприятиях корпорации занято около 18 тыс. работников в 39 странах мира. Корпорация также разрабатывает стратегические решения в области здравоохранения и оказывает консалтинговые услуги правительственным органам в выработке политики в этой области по всему миру. Располагая значительными информационными возможностями, корпорация оказывает производителям на контрактной основе широкий диапазон услуг по продвижению на рынки новых лекарств и товаров медицинского назначения. Коммерческие услуги, предоставляемые корпорацией, нацелены на обеспечение успешного продвижения создаваемой ее клиентами медицинской продукции.
В деятельности компании могут быть выделены три сегмента: 1) разработка продукции; 2) коммерческие услуги; 3) информационные услуги. Группа разработчиков продукция отвечает за все стадии предклинических и клинических исследований. Группа коммерческих услуг преимущественно занимается предоставлением услуг в организации сбыта и маркетинга, наряду с проведением исследований в области политики охраны здоровья и предоставлением консалтинговых услуг. Информационная группа приводит маркетинговые исследования и предоставляет информационные данные в области здравоохранения для фармацевтических компаний и органов здравоохранения.
ОФИС УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ КЛИНИЧЕСКИХ ИССЛЕДОВАНИЙ И РАЗРАБОТОК
Настоящий пример относится к созданию ОУП в рамках подразделения клинических исследований и разработок. Это подразделение входит в состав отделения корпорации, занимающегося разработками продукции, и является исследовательской организацией глобального значения, осуществляющей одновременно свыше 1 тысячи проектов создания новых лекарственных средств по всему миру. Для того чтобы справиться со столь большим числом проектов, в сентябре 2000 г. отделение клинических разработок корпорации учредило офисы поддержки управления проектами PMSO (Project Management Support Office) в технопарке Triangle Park, шт. Северная Каролина, в Канзас-Сити, шт. Миссури, и в г. Брекнелл (Великобритания).
Офисы были укомплектованы специалистами по управлению проектами и вспомогательным персоналом во главе с опытными директорами. PMSO разработали и внедрили гармонизированные в глобальных масштабах процедуры и стандартизованные процессы управления проектами, организовали их изучение. Сотрудники PMSO обеспечивают эффективное применение систем управления проектами и консультируют исполнителей в части их использования на практике.
Впечатляет деятельность PMSO в области массового обучения исполнителей методам управления проектами. Все руководители проектов корпорации являются объектами официально утвержденной программы профессиональной ориентации в части управления проектами, рассчитанной на 50 недель и включающей 21 учебный модуль. Более 600 сотрудников корпорации из Америки, Европы и Азии в течение прошлого года прошли 2-хдневный курс обучения по программе «Управление проектами в Quintiles». Этот курс представляет собой лишь одну из предлагаемых PMSO учебных программ, в качестве официально зарегистрированного Институтом управления проектами (РМI) провайдера образовательных услуг этой области. К моменту составления данного примера, Quintiles является единственной контрактной исследовательской компанией, получившей подобную регистрацию PMI.
ФУНКЦИИ PMSO
Разрабатывая наиболее современные методы управления проектами и организуя их изучение, PMSO обеспечивает поддержку глобальных проектов корпорации посредством:
консультирования руководителей проектов в масштабах всей корпорации;
оказания помощи в выборе методов и систем управления проектами и в их совершенствовании;
разработки показателей и методов анализа проектов, методов управления рисками;
проведения совещаний, посвященных рассмотрению проектов перед их запуском и в ходе выполнения, а также конференций по обмену опытом, накопленным в ходе реализации проектов, распространения получаемой при этом информации между всеми исполнителями проектов;
выполняя функции наставников и источников профессиональной информации для вновь назначенных руководителей проектов;
наводя мосты между группами по управлению проектами и операционными службами корпорации, поддерживая усилия по развитию компании.
СТАНДАРТИЗОВАННАЯ МЕТОДОЛОГИЯ
PMSO установили в масштабах всей корпорации стандартизованную методологию управления проектами, использующую типовую модель жизненного цикла проектов, разработанную PMI. Эта методология включает общепризнанные примеры передового опыта в этой области, стандартизованные рабочие процедуры, рабочие инструкции, типовые формы и бланки документов, другие вспомогательные материалы.
Недавно PMSO завершили оценку программного обеспечения, применяемого в корпорации для управления проектами, и выбрали из него программные средства, наилучшим образом отвечающие потребностям компании. Руководство компании санкционировало приобретение этих программных продуктов для внедрения в масштабах всей корпорации.
Quintiles имеет сильную матричную организационную структуру, в которой руководители проектов собраны в отдельную группу, а члены подчиненных им команд исполнителей проектов остаются в составе соответствующих производственных подразделений. Таким образом, все члены одной команды исполнителей проекта редко работают в одном месте. Поэтому, в дополнение к описанной ранее деятельности в части обучения и повышения квалификации исполнителей проектов, PMSO выступил с инициативой более тесного функционального объединения команд исполнителей проектов. PMSO внедрил стандартный жизненный цикла проекта, который включает все этапы его выполнения, начиная с инициации и кончая закрытием, с детальным писанием обязанностей всех производственных подразделений на каждом этапе проекта. Схема типового жизненного цикла проектов корпорации основана на подходах PMI, согласно которым выделяют пять основных этапов и соответствующих им процессов выполнения произвольного проекта: инициирование, планирование, выполнение, контроль и закрытие.
Каждому этапу были поставлены в соответствие методы управления, отражающие признанный лучший мировой опыт в этой области, и разработаны аннотированные контрольные листы для проверки выполнения всех работ, соответствующих этим этапам. Вся эта информация была собрана в единую базу данных Lotus Notes, которая прямыми или гипертекстовыми связями объединена с существующими в корпорации стандартизованными рабочими методиками и инструкциями. База данных содержит все необходимые формы и шаблоны документов и другие вспомогательные материалы, которые необходимы для выполнения проектов в соответствии с едиными, стандартизованными процедурами.
База данных доступна для всех исполнителей проектов в масштабах корпорации, причем PMSO организовали интенсивное обучение пользователей работе с базой. В настоящее время ведется расширение базы данных в направлении включения в нее методик клинических исследований и процессов выполнения проектов другими подразделениями корпорации, например, группами обеспечения безопасности лекарственных средств, управления информацией, биостатистики и т.д.
Применение стандартизованных подходов к управлению проектами обеспечивает использование корпорацией и всеми спонсорами проектов единых методик в процессе клинических испытаний.
ВЫВОДЫ
Хотя до настоящего времени пока еще не выработаны твердые критерии оценки деятельности PMSO, тем не менее, очевиден значительный, положительный эффект, который дало их создание для Quintiles. Применяемые офисами подходы позволили улучшить показателя компаний и внутренние коммуникации на основе единых терминологии и базы данных в широком диапазоне выполняемых проектов и географического размещения ее предприятий.
Материалы предоставили: Стив Анвин, коммерческий директор по глобальным операциям; Даглас Колл, директор PMSO.
ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ
. Назовите четыре модели ОУП и их основные преимущества.
. Назовите главную приоритетную задачу ОУП после его создания, независимо от выбранной модели?
. Сравните принципы выбора модели ОУП для коммерческой и некоммерческой организаций. В чем основные проблемы?
. Сравните основные преимущества слабой и сильной матричных организационных структур и назовите модель ОУП, наилучшим образом им соответствующие.