Глава 2. Причины неудач при создании оуп в организации осознание потребности в оуп

Между успешными и неудачливыми руководителями имеется всего одно, но существенное различие - одни из них умеют управлять, а другие нет*. Руководитель должен уметь добиваться успеха как в обеспечении текущих результатов работы организации, так и в проведении мероприятий по ее совершенствованию. ОУП призван оказывать содействие руководителям в решении задач развития организации.

_________

*Вопрос об умении управлять настолько актуален, что посвященная этой теме книга за одну ночь вошла в список бестселлеров, составляемых журналом Wall Street Journal. Речь идет о книге Larry Bossidy and Ram Charan, TheExecution, The Descipline of Getting Things Done, Random House Crown Business, New York, 2001

Руководители функциональных подразделений постоянно оцениваются высшим руководством, коллегами и подчиненными по их способности быстро добиваться требуемых результатов. Обычно хорошим считают руководителя, способного добиться ощутимых результатов в течение квартала, если не считанных недель. В противном случае возникает мнение о том, что у него имеются проблемы с управлением. Поэтому каждому руководителю приходится сталкиваться с двумя основными вопросами, связанными с управлением проектами:

■ Сколько важных проектов способно выполнить руководимое им подразделение в течение года?

■ Насколько быстро оно сумеет выполнять каждый из этих проектов?

Выполнение многих проектов требует участия многих подразделений и функциональных служб предприятия. При этом зачастую оказывается, что управленческие приемы и процессы, используемые в отдельных подразделениях и показывающие хорошие результаты на этом уровне, плохо сочетаются между собой, когда требуется совместная работа функциональных служб.

Здесь зачастую присутствует ожесточенная конкуренция за выделяемые ресурсы. Часто также приходится сталкиваться с претензиями в отношении постоянно изменяющихся приоритетов по мере того, как один из руководителей получает временные преимущества перед остальными.

В каждом подразделении организации существуют собственная терминология, собственные стандарты и методы управления проектами. Зачастую одно подразделение кивает на другие, обвиняя их в плохом формулировании требований, необходимости переделок выполненной работы и других проблемах, обычно служащих причинами отставания проектов от графика, превышения сметных затрат, невыполнения обязательств перед заказчиком в части содержания проекта. Поэтому нет ничего удивительного в появлении во многих организациях за последние годы централизованных служб координации проектов, призванных разрешать возникающие проблемы. Например, только в США сейчас имеется свыше 50 тыс. организаций, создавших такие координирующие службы.

Обычно подобные службы создаются в организациях, уделяющих повышенное внимание управлению проектными рисками и расходованию средств на проекты. В большинстве случаев координацию проектов возлагают на службы, занимающиеся внедрением и применение в организации информационных технологий. В их составе создают подразделения, которые в разных организациях носят разные названия, например, офис управления программами или проектами, проектными офисами и т.д. В названиях этих подразделений могут отсутствовать слова «управление проектами», но это не меняет существа дела. Как говорится, «если птица летает и плавает, как утка, крякает по-утиному, то ее определенно следует считать уткой». Точно также, подразделение, занимающееся координацией проектов в организации, следует рассматривать как офис управления проектами или ОУП, независимо оттого, как оно называется в конкретной организации.