2. Организационные структуры снабженческо-сбытовых служб
В силу специфики целенаправленности и методов снабженческо-сбытовой деятельности, она, как правило, четко специализируется и организационно обособляется на каждом предприятии в самостоятельные подразделения:
управление снабжением осуществляет отдел закупок, заготовок или материально-технического обеспечения,
управление сбытом — специализированные службы сбыта, которые могут называться коммерческим подразделением, отделом маркетинга, поставок, реализации.
Поскольку эти подразделения являются органической частью общей структуры управления предприятием, то их место в иерархии управления и выполняемые функции зависят от факторов, оказывающих влияние на организационную структуру предприятия: в целом организационная структура коммерческих служб (а рассматриваемые отделы относятся к коммерческим) зависит от
объема и типа производства,
спроса на выпускаемую продукцию,
уровня специализации,
территориального размещения производства и складов,
оснащенности транспортно-складского хозяйства.
Многообразие факторов, влияющих на построение служб закупок и сбыта, обусловливает значительное количество их вариантов. На небольших предприятиях функции снабжения и сбыта могут объединяться в снабженческо-сбытовом отделе.
Возможны три варианта организации снабжения предприятии материальными ресурсами, которым соответствуют и организационные структуры отдела закупок:
децентрализованное,
централизованное
и смешанное обеспечение потребностей.
Децентрализация снабжения предусматривает самостоятельное осуществление закупок служащими производственных подразделений (рис. 28). На закупки при этом тратится меньше времени, так как отсутствует делегирование полномочий. Кроме того, непосредственный потребитель (производственные подразделения А, В, С) лучше знает потребности отдела, чем кто-либо другой.
Рис. 28. Реализация функции снабжения при децентрализованных закупках
При централизованных закупках все функции снабжения сосредоточиваются в одном отделе (рис. 29). Такой подход обладает значительными преимуществами. Так, совокупная потребность подразделений предприятия может быть достаточно внушительной и может склонить поставщика к разнообразным льготам при закупке (скидки с цены), при транспортировке и т.д. Кроме того, облегчается контроль за выполнением обязательств по закупкам, снижаются общие издержки осуществления снабженческого процесса: транспортные, складские расходы, затраты на размещение заказов. Централизация снабженческих функций позволяет экономить средства на исследованиях рынка закупок и всегда иметь достоверные сведения о его состоянии.
Выполнение квалифицированными специалистами функций снабжения обеспечивает профессиональное принятие решений и экономию времени.
Для крупных предприятий с многочисленными направлениями производства, территориально удаленными друг от друга и выпускающими различные виды продукции, характерны смешанные закупки, когда функции закупок централизованы на производственной основе и децентрализованы на уровне предприятия (рис. 30). В этом случае производственные подразделения самостоятельно приобретают необходимые им материальные ресурсы. Отдел материально-технического снабжения на уровне предприятия вырабатывает единую политику закупок, координируя и контролируя процесс, осуществляет объемные закупки.
Рис. 29. Отдел снабжения в организационной структуре при централизованных
закупках
Рис. 30. Отдел снабжения в структуре при смешанных закупках
Результаты исследований, проведенных в США в 1995 г., свидетельствуют, что почти 65% компаний, охваченных исследованиями, сочетают централизованные и децентрализованные закупки. Причем масштабы использования этой формы организации снабжения увеличиваются по мере роста компаний.
Разделение функций между отдельными работниками или группами отдела снабжения может осуществляться на различной основе:
по выполняемым функциям,
по закупаемым товарам.
Для отечественных предприятий типичны функциональная и товарная специализация групп в рамках отдела снабжения. При функциональной специализации функции планирования потребностей в материальных ресурсах, оперативно-заготовительной работы, приемки и складирования закрепляются за отдельными группами, деятельность которых координирует начальник отдела. Товарная специализация предусматривает выполнение всех функций закупок ответственными группами в пределах закрепленной за ними номенклатуры материальных ресурсов: это планирование и организация снабжения ресурсами, включая складские операции.
Отдел сбыта является самостоятельным структурным подразделением предприятия и состоит, как правило, из
групп заказов и планирования,
диспетчерской,
оперативно-сбытовой группы,
информационной,
складов готовой продукции (рис. 31).
Рис. 31. Структура отдела сбыта
Группа заказов и планирования занимается оценкой спроса, формированием оптимальной цены, формированием портфеля заказов, планированием ассортимента выпускаемой продукции.
Диспетчерская группа осуществляет связи с потенциальными и постоянными покупателями.
Оперативно-сбытовая группа организует отгрузку продукции потребителям и контролирует расчеты с ними.
Функции складов готовой продукции заключаются в
приемке готовой продукции от производственных подразделений предприятия,
комплектовании партий отправляемой продукции, ее упаковке и маркировке,
транспортировке со склада готовой продукции на станцию отправления,
контроле и управлении запасами готовой продукции.
Информационная группа формирует массив данных для управления сбытовой деятельностью.
На некоторых промышленных предприятиях существует практика разделения сбытовых функций между различными отделами: за отделом сбыта закрепляются только оперативно-сбытовые функции; планирование ассортимента продукции, формирование портфеля заказов осуществляется в производственных подразделениях. Естественно, прогрессивной и соответствующей рыночным требованиям является структура, предусматривающая сосредоточение всех сбытовых функций в одном отделе. В этом случае предприятие получает возможность проводить единую реализационную политику, комплексно подходить к решению возникающих проблем.