Отчет о прибылях и убытках

Отчет о прибылях и убытках сводит воедино все составляющие прибыли и затраты за рассматриваемый период. Для целей управления он может составляться поквартально или даже помесячно.

Пример 9. Представить отчет о прибылях и убытках управляющего жилищного предприятия на 20 В.

Наименование показателя	Пример (случай)	Результат
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции работ и услуг (3200 м^2 по 80 руб/м^2)	2,4	256000
Вычесть: себестоимость проданных товаров, продукции, услуг (3200 м^2по 41 руб/м^2)	2,9	131200
Валовая прибыль		124800
Коммерческие и управленческие расходы: Вычесть: переменная составляющая	2,1	128000
Маржинальная прибыль		112000
Вычесть: коммерческие и управленческие расходы -постоянные затраты -накладные расходы	2.10 2.8	43800 24000
Операционная прибыль		67800
Операционные доходы и расходы		44200
Вычесть: проценты за кредит	2.10	425
Прибыль до налогообложения		43775
Вычесть: подоходный налог	13%	5690
Прибыль от обычной деятельности		38085
Чрезвычайные доходы и расходы		-
Чистая прибыль		38085

Операционные бюджеты (пояснение)

Среди операционных бюджетов обычно принято выделять следующие:

Бюджет продаж показывает помесячный и поквартальный объемы продаж по видам продукции и в целом по компании в натуральных и стоимостных показателях на протяжении бюджетного периода.

Производственный бюджет показывает помесячный и поквартальный объемы производства (выпуска) по видам продукции и в целом по компании в натуральных показателях с учетом запасов готовой продукции на начало и на конец бюджетного периода.

Бюджет запасов готовой продукции¹ содержит информацию о запасах по видам продукции, по компании в целом и по отдельным бизнесам в натуральных и стоимостных показателях.

Бюджет прямых материальных затрат (основных материалов и запасов товарно-материальных ценностей – ТМЦ) содержит информацию о затратах сырья и материалов, покупных изделий и комплектующих в расчете на единицу готовой продукции по видам продукции и в целом по компании в натуральных и стоимостных показателях, а также информацию о запасах основных материалов в стоимостных показателях на начало бюджетного периода.

Бюджет прямых затрат труда отражает затраты на заработную плату основного производственного персонала на протяжении бюджетного периода в расчете на единицу готовой продукции по видам продукции и в целом по компании в натуральных и стоимостных показателях, т.е с учетом затрат рабочего времени в человеко-часах и тарифных ставок.

Бюджет прямых производственных (операционных) затрат может составляться тогда,когда требуется более точный учет тех производственных ( операционных – для торговых фирм и предприятий сферы услуг) расходов, которые м.б. отнесены к категории прямых (переменных) затрат.

Бюджет общепроизводственных (общецеховых) накладных расходов показывает расходы на заработную плату административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала непосредственно занятых в данном бизнесе (цехе, структурном подразделении), арендные платежи, коммунальные и командировочные расходы, затраты на текущий ремонт, стоимость малоценного и быстроизнашивающегося инструмента и другие затраты (главным образом общецеховые расходы), связанные с функционированием данного бизнеса на протяжении бюджетного периода

Бюджет управленческих расходов содержит информацию о расходах на заработную плату административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала в аппарате управления предприятия или фирмы, арендные платежи, коммунальные и командировочные расходы, затраты на текущий ремонт, стоимость малоценного и быстроизнашивающегося инструмента и другие (главным образом общеорганизационные) расходы на протяжении бюджетного периода.

Бюджет коммерческих расходов отражает расходы на рекламу, комиссионные сбытовым посредникам, транспортные услуги и прочие расходы по реализации продукции предприятия или фирмы.

Бюджет накладных расходов содержит информацию о прочих расходах предприятия, например амортизации, уплаты процентов за кредит и другие общезаводские расходы на протяжении бюджетного периода.

Определение набора операционных бюджетов, не говоря уже об их форматах, - это сугубо внутреннее дело самой компании, занимающейся бюджетированием. Главный смысл операционных бюджетов – более тщательная подготовка исходных данных для всех основных бюджетов , прежде всего всего для БДиР И БДДС, а также перевод планируемых показателей из натуральных единиц измерения (нормы-часы, штуки, тонны и т.п) на язык стоимостных показателей. Важной особенностью составления операционных бюджетов является отражение затрат различного вида в расчете на единицу стоимости готовой продукции. Это позволяет уже в основных бюджетах ( конкретно в бюджете доходов и расходов) произвести разделение затрат на переменные ( прямые) и постоянные ( условно-постоянные). Такое разделение, давно принятое за рубежом, тем не менее для многих предприятий России (особенно реального сектора) до сих пор представляет трудноразрешимую задачу.

Есть и еще важный аспект составления операционных бюджетов. Нужно четко понимать, чем бюджет отличается от сметы. Чисто внешне бюджеты и сметы очень похожи. Особенно это касается именно операционных бюджетов. И в операционных бюджетах и в сметах есть статьи затрат, показывающие, чего и сколько ( в стоимостном и натуральном выражении) нужно бизнесу на предстоящий бюджетный период. Основные отличия настоящих бюджетов от смет в формах и форматах.

Во-первых, все затраты в бюджете представлены в виде планов-графиков и имеют четкую привязку к срокам их осуществления, к отдельным подпериодам внутри всего бюджетного периода т.е. разбивку по неделям, декадам, месяцам и т.п.

Во-вторых, бюджеты обычно составляются в виде двух таблиц (форм):

Планов-графиков начисления затрат (их распределения в соответствии с объемом продаж внутри периода);

Графиков оплаты, в которых отражается порядок поступлений или списаний денежных средств (оплаты) за поставленные товары, готовую продукцию (так называемый график погашения дебиторской задолжности потребителей перед вашей фирмой) или понесенных затрат (так называемый график погашения кредиторской задолженности вашей фирмы перед вашими поставщиками),

Бюджеты продаж, коммерческих расходов , производственный бюджет, бюджеты производственных запасов, прямых материальных затрат , прямых затрат труда, управленческих расходов, накладных расходов содержат в планах-графиках информацию , которая непосредственно отражается в бюджете доходов и расходов. На этой основе составляются графики поступлений (денежных средств за отгруженную готовую продукцию) и графики оплаты (покупаемых сырья, материалов, используемой рабочей силы и т.д.). Данные этих графиков используются при составлении бюджета движения денежных средств и частично в расчетном балансе. В связи с этим операционные бюджеты имеют те же рамки периодизации, что и БДиР И БДДС. Кроме того, в некоторых операционных бюджетах содержится также информация о составлении запасов ресурсов по отдельным статьям, необходимая для правильного составления расчетного баланса.

При разработке операционных бюджетов важна последовательность их составления, поскольку итоговые данные одних операционПри разработке операционных бюджетов важна последовательность их составления, поскольку итоговые данные одних операционных бюджетов могут служить исходными для других. Например, реальный производственный бюджет может быть составлен только после того, как составлены бюджет продаж и бюджет запасов.

Построение агрегированного баланса.

Основные формы отчетности российского бухгалтерского учета (Баланс и отчет о финансовых результатах) неудобны для использования в аналитических целях. Их целесообразно привести в более наглядный вид – Агрегированный баланс и отчет о прибыли и убытках. Агрегированные формы выгодно отличаются от стандартных бухгалтерских форм. Упорядочивание активов и пассивов позволяет легко и просто его проанализировать. Зная принципы группировки, можно сопоставить отдельные статьи и определять их предварительное соотношение, даже не прибегая к расчетам.

Распределение выручки и расходов по статьям дает возможность достаточно глубокого анализа только по данным отчета о прибылях и убытках.

В соответствии с российским законодательством в себестоимость продукции включаются коммерческие, цеховые и управленческие расходы, а также часть процентных платежей.

Для аналитических целей целесообразно выделить отдельно производственную себестоимость (включая цеховые расходы), коммерческие, административно-управленческие расходы, проценты по кредитам.

Процесс планирования.

План – это подробное, структурированное описание последовательности действий для достижения долгосрочных целей, поддающихся количественному изменению.

Планирование начинается с организационного подразделения самого нижнего уровня в соответствии с подходом «снизу-вверх». В плане классифицируются продукты, услуги, производственные возможности и рынки. Отчеты о выполнении плана готовятся ежемесячно.

При составлении бюджетов управляющие подразделений обязательно поставленные цели до своих подчиненных.

Менеджер сравнивает свой бюджет с бюджетом предыдущих лет, бюджетами других подразделений внутри компании и бюджетами соответствующих подразделений в аналогичных компаниях. В результате составляется перечень преимуществ и недостатков.

В бюджетах в количественной форме формулируется годовой план по прибыли, а также ежемесячный план оперативной деятельности. Чем меньше период бюджетирования, тем выше надежность бюджета. В скользящем бюджете может быть добавлен следующий месяц и опущен уже закончившийся. Одна и та же статья может приводиться частично или полностью в нескольких сравнительных отчетах по бюджету. Бюджеты программ описывают также распределение ресурсов.

Структуры управления бюджетированием.

А. Директор по бюджету (отдел контроллинга)

Управление бюджетированием начинается с назначения директора по бюджету в составе отдела контроллинга: он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов.

Директором по бюджету обычно назначается финансовый директор (вице-президент по финансам): он выступает в качестве штатного эксперта и координирует действия отделов.

Б. Комитет по бюджету и контроллингу

Комитет – это (обычно) составленная из руководителей верхнего звена консультативная группа, которая может включать и внешних консультантов.

• Комитет – это постоянно действующий орган, который занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность компании.

Комитет – несколько узкое название данного органа управления, так как его функции могут быть гораздо шире и затрагивать вопросы стратегии развития компании. В этом случае, как это часто бывает на западных предприятиях, такое структурное подразделение может быть названо «группой стратегического планирования» или «группой финансового анализа и планирования» и т.д.

В. Руководство по бюджету – это набор инструкций, отражающих политику, организационную структуру предприятия, разделение прав, обязанностей и ответственности исполнителей; эти инструкции выполняют роль свода правил и рекомендаций для составления бюджетных программ.

В инструкциях должно излагаться, что, когда, как и в какой форме нужно делать.

Капиталовложения.

Капиталовложения делаются в соответствии с долгосрочным планом компании. Они повышают прибыль за счет обеспечения дополнительного расхода и сокращения затрат. Капиталовложения должны обеспечивать адекватный возврат средств, соответствующий целевому показателю прибыли на инвестированный капитал.

Задачи капиталовложения:

1. Замена оборудования с целью экономии затрат;

2. Расширение производства с целью обеспечения объема выпуска;

3. Внедрение нового товара на рынок;

4. Улучшение качества товаров и услуг и производство по заключенным контрактам.

Капиталовложения должны принимать во внимание имеющиеся и требуемые ресурсы. Также должны рассматриваться обязательства.

Бюджет классифицирует основные активы по категориям, определяет, какой объем финансирования требуется, когда необходимо вкладывать средства, описывает размещение активов содержит соответствующие обоснования и комментарии. Капиталовложения

распределяются на длительный период и их результат проявляется в долгосрочном плане.

Когда могут потребоваться капиталовложения?

Рост компании, увеличение объема продаж, расширение производства, изменение способов производства, сокращения затрат, улучшение показателей производительности, эффективности и результативности, улучшение качества продукции, создание нового бизнеса – все эти факторы обязательно требуют капиталовложений.

Бюджет капиталовложений также зависит от набора ряда факторов: будущие возможности, объем продажной продуктивности, прибыльности, производительности, период окупаемости вложенных средств, риск, вопросы безопасности, проблем и т.д.

Капиталовложения вызывают значительный отток денежных средств и окупаются в течение длительного периода времени. Они характеризуются неопределенностью с точки зрения получаемой прибыли. Если же капиталовложения приводят к отрицательным результатам, то предприятие терпит значительные убытки.

Есть такое понятие как основные активы. К ним относятся: оборудование, инструментарий, мебель, складское оборудование, компьютеры, средства дистрибуции и др.

График капиталовложений зависит от наличия альтернативных предложений, объема финансирования и моментов ввода основных средств в работу. Менеджеру следует классифицировать капиталовложения на не очень важные – те, которые могут быть отсрочены, и абсолютно необходимые в данный момент.

Бюджетирование на перспективу.

Капитальные затраты делятся на нормальные и специальные. Нормальные (например, небольшое замещение оборудования) ведут за собой незначительные расходы и осуществляются в установленном порядке для обеспечения повседневных операций в соответствии с потребностями подразделения.

Специальные же являются высокозатратными и предназначены для особых целей (например, закупка нового оборудования, единичное производство товаров).

Капитальные вложения также разделяются на необходимые и желательные.

Процесс бюджетирования включает в себя четыре этапа:

1. Утверждение проекта

2. Утверждение оценок

3. Распределение ответственности оценок и полномочий

4. Последующее сопровождение

Предложение по капиталовложение должно содержать описание, даты начала и завершения проекта, источник информации, преимущества и недостатки проекта.

Политика капиталовложений должна учитывать следующие факторы: желаемый показатель рентабельности инвестиций, влияние на затраты, возраст существующих активов, ожидаемая производительность, срок службы, потенциал роста, наличие персонала, конкуренция, этап развития бизнеса, допустимый риск убытков, условия регулирования. Обычно текущий бюджет капиталовложений составляется на период продолжительностью 3-5 лет с шагом, равным году.