73. Подходы к формулировки миссии организации и определения стратегических целей. Методика проведения pest-анализа

В широком смысле слова, миссия - это философия и предназначение организации. Широкая трактовка миссии ориентирует предприятие на достижение стратегических преимуществ за счет создания широкой номенклатуры продукции (услуг); одновременный охват многих сегментов рынка и потребителей; гибкость маневрирования в управлении организацией.

Пример широкой формулировки миссии конструкторского бюро:

Наша деятельность направлена на сохранение и развитие научно-технического потенциала отрасли, поддержание уровня разработок, создание новых рабочих мест и Культуры производства, сохраняющей и защищающей окружающую среду.

Узкий подход - утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие организации от ей подобных.

Пример узкой формулировки миссии АКБ Сухой».

«Авиационный комплекс «Сухой» стремится производить конкурентоспособные и высококачественны, военные и гражданские самолеты, прежде всего, марок «Су» и «Бе», позволяющие удовлетворять потребности глобального рынка и отечественного госзаказа.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому стремится организация, фиксируется в виде ее целей.

Цели организации - это конкретизация отдельных характеристик организации, на достижение которых направлена ее деятельность.

В зависимости от периода, требуемого для достижения некоторого желаемого состояния, цели делят на краткосрочные и долгосрочные. Стратегические цели обычно связывают с конкуренцией в долгосрочной перспективе и созданием соответствующие конкурентных преимуществ.

Существуют четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели: Доходы организации (Прибыльность Положение на рынке Производительность Финансовые ресурсы Мощности организации Разработка, производство продукта и обновление технологии),

Работа с клиентами (Улучшение сервиса), Работа с сотрудниками (Изменение в органи­зации и управлении, Человеческие ресурсы), Социальная от­ветственность (Оказание помощи обществу).

Ключевые пространства установления долгосрочных целей: Положение на рынке, Инновации, Маркетинг, Производство, Финансы, Управление персоналом, Менеджмент.

Методика проведения PEST- анализа.

Стратегический анализ макроокружения осуществляется на основе методики PEST- анализа (политика – экономика – социум - технология).

Политические факторы – представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и средствах, с помощью которых государство предполагает претворять в жизнь свою политику.

Экономические факторы – определяют то, как на уровне государства формируются и распределяются экономические ресурсы.

Социальные факторы – влияние на бизнес отношения людей к труду, качеству жизни, мобильности граждан, активности потребителей и т.д.

Технологические факторы – развитие науки и техники, перестройки на производство и реализацию технологически перспективного продукта. Анализ этих факторов позволяет спрогнозировать момент отказа от используемой технологии.

Матрица для осуществления PEST – анализа

Политика	Р	Экономика	Е
1. Выборы президента РФ. 2. Изменение законодательства РФ. 3. Государственное влияние в отрасли, включая долю госсобственности. 4. Государственное регулирование конкуренции в отрасли.		1. Общая характеристика экономической ситуации (подъём, стабилизация, спад), в том числе динамика ВВП по годам стратегической перспективы. 2. Инфляция. Динамика занятости. 3. Динамика курса российского рубля к доллару США, к евро. 4. Основные внешние издержки Вашей организации (затраты на энергоносители, на транспортировку.)
Социум	S	Технология	Т
1. Изменение в базовых ценностях. 2. Экологический фактор. 3. Отношение к образованию. 4. Демографические изменения. 5. Изменения в основных потребительских предпочтениях на продукт организации		1. Значимые тенденции в области НИОКР. 2. Новые патенты. 3. Новые продукты. 4. Государственная технологическая политика. 5. Технологические изменения, имеющие существенное значение для продукта организации.

Порядок проведения PEST- анализа:

1. Уточняется перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.

2. Оценивается значимость (вероятность) осуществления каждого события путём присвоения ему определённого веса (от 0 до 1. При этом сумма весов должна быть равна 1).

3. Даётся оценка влияния каждого фактора на стратегию предприятия. «5» - сильное воздействие, «1» - отсутствие воздействия. В данном случае, те факторы, интегральная оценка которых равна 9, получают 5 баллов; 6 – 4 балла, 4 – 3 балла, 2 – 2 балла, 1-1 балл.

4. Определяются взвешенные оценки путём умножения веса фактора на силу его воздействия, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка отдельно для угроз, отдельно для возможностей данного предприятия.

5. Соотношение суммарной взвешенной оценки по угрозам и суммарной взвешенной оценки по возможностям указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы.

74. Стратегический анализ конкурентного окружения. Анализ отрасли, факторов конкуренции, положения конкурентов на рынке их целей и стратегий. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе. Систематизация возможностей и угроз со стороны ближнего окружения

Несмотря на разную интенсивность конкуренции в разных отраслях, профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер считает, что в отрасли обычно присутствует пять видов, или факторов, конкуренции:

1. Конкуренция меду участниками отрасли.

2. Угроза со стороны новых конкурентов в отрасли.

3. Конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей из других отраслей .

4. Конкурентное давление поставщиков, вызванное необходимостью взаимодействия с ними и обязательствами перед ними.

5. Конкурентное давление потребителей, вызванное необходимостью взаимодействия с ними и обязательствами перед ними.

Анализ положения конкурентов на рынке

Один из методов сравнения конкурентных позиций компаний – разработка карты стратегических групп (табл. 14). Этот аналитический прием позволяет сравнивать рыночные позиции конкурентов и объединить их в однородные группы, если в отрасли много конкурентов и существуют трудности для всестороннего изучения каждого. Для этого необходимо:

1. Установить параметры дифференциации компаний в отрасли, например: соотношение цена/качество; географический масштаб деятельности; степень вертикальной интеграции; ассортимент продукции; использование каналов распространения; набор предлагаемых услуг.

2. Составить графики по избранным параметрам путем нанесения точек, обозначающих месторасположение каждой компании.

3. Объединить компании, чье расположение на графиках примерно совпало, в одну стратегическую группу.

4. Заключить каждую геометрическую группу в геометрическую фигуру, площадь которой соответствовала бы доле группы в общем объеме продаж.

На карте стратегических групп видны свободные области, что позволяет организации в дальнейшем разработать стратегию занятия данной ниши.

Карта стратегических групп

Спектр характеристик			Рыночные позиции конкурентов, баллы
Уровень			Специализированные изделия	Полный ассортимент	Розничная продажа	Массовый спрос
Цена	Качество	Высокий
		Средний
		Низкий

Выявление целей и стратегий конкурентов

Как указывают А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд, «лучший источник информации о деятельности конкурентов – наблюдение за ситуацией на рынке и анализ высказываний менеджеров конкурирующих компаний

В табл. 15 приведена простая схема классификации целей и стратегий конкурентов, которая наряду с картой стратегических групп позволяет примерно определить намерения конкурентов.

Классификация целей и стратегий конкурентов

Наименование	Содержание
Масштаб конкуренции	Местный
	Региональный
	Национальный
	Мультинациональный
	Глобальный
Стратегическое намерение	Лидировать на рынке
	Опередить сегодняшнего лидера
	Войти в пятерку крупнейших лидеров отрасли
	Войти в десятку крупнейших лидеров отрасли
	Подняться на одну-две ступеньки в отраслевой иерархии
	Опередить одного из конкурентов (не обязательно лидера отрасли)
	Сохранить существующее положение
	Просто выжить
Цели в борьбе за долю рынка	Активно расширяться за счет приобретений и внутреннего роста
	Расширяться за счет внутреннего роста (захват доли рынка конкурентов)
	Расширение за счет приобретений
	Сохранить существующую долю рынка с темпами роста на уровне средних по отрасли
	Уступить часть доли рынка при необходимости достижения ближайших целей (главное – прибыльность, а не масштабы деятельности
Цели в борьбе за конкурентную позицию	Укреплять и расширять существующую позицию
	Укреплять существующую позицию
	Сохранить позицию в средних рядах
	Улучшить рыночную позицию
	Бороться
	Отступить на позицию, которую можно удержать
Характер действий	Преимущественно наступательный
	Преимущественно оборонительный
	Комбинация наступательных и оборонительных мер
	Активный, рискованный
	Осторожное следование за лидером
Конкурентная стратегия	Борьба за лидерство по издержкам
	Ориентация на нишу рынка (фокусирование): -технологически передовую -технологически отстающую -географическую -покупателей со специфическими потребностями -другую
	Дифференциация товара за счет: -качества -обслуживания -технологического превосходства -ассортимента -имиджа и репутации -потребительской ценности -других качеств

Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе

Ключевые факторы успеха в отрасли – это потребительские свойства товара, опыт и знания, конкурентные возможности, успехи на рынке и вообще все, что повышает прибыльность компании.

Анализ производственного и хозяйственного профиля основных конкурентов и систематизация полученных данных может быть осуществлена с помощью табл. 16. По сути дела, данная таблица позволит выявить ключевые факторы успеха конкурентов и определить для компании, какие факторы обеспечат ей в будущем успех и процветание.

Таблица 16

Сравнительные характеристики основных факторов

конкурентоспособности фирм-конкурентов

Группы показателей	Основные конкуренты
	А	Б	В
1. Рынок 1.1. Размер рынка 1.2. Особенности внедрения на рынок 1.3. Степень вхождения в рынок 1.4. Рыночный спрос 1.5. Рыночная диверсификация
2. Продукция 2.1. Освоение производства изделий 2.2. Жизненный цикл изделий 2.3. Конкуренция изделий 2.4. Ассортимент продукции 2.5. Конструкция и дизайн изделия 2.6. Новые изделия 2.7. Пересмотр ассортимента выпускаемой продукции
3. Цены 3.1. Новые изделия 3.2. Выпускаемые изделия
4. Продвижение товаров 4.1. Реклама 4.2. Сбытовые службы 4.3. Содействие сбытовым организациям
5. Организация сбыта и распределение товаров на рынке 5.1. Структура каналов сбыта 5.2. Размеры каналов сбыта 5.3. Развитие сбытовой сети 5.4. Контроль за каналами сбыта

Примечание: таблица может содержать как количественную информацию, так и хорошо детализированные примечания.

По результатам анализа отрасли, факторов конкуренции в ней, положения конкурентов, их целей и стратегий и предварительного выявления основных факторов конкурентоспособности основных конкурентов мы можем составить список возможностей и угроз, которые могут оказывать воздействие на организацию, но уже со стороны ближнего окружения. С этой целью можно составить таблицу для взвешенной оценки влияния выявленных возможностей и угроз (по аналогии с соответствующим этапом РЕSТ-анализа).

Взвешенная оценка влияния факторов мезосреды (фрагмент)

Внешние стратегические факторы	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Возможности
Отсутствие угрозы проникновения новых конкурентов	0,10	4	0,40
Способность реализовать эффект масштаба	0,05	4	0,20
Конкуренты ориентируются в основном на покупателей со специфическими потребностями	0,15	5	0,75
Существуют свободные ниши на рынке	0,20	4	0,80
Суммарные возможности			2,15
Угрозы
Нестабильные поставки	0,30	5	1,50
Потребители способны диктовать условия	0,2	5	1,0
Суммарные угрозы			2,50
Суммарная оценка	1,0		4,65