76. Матрицы стратегического выбора (бкг, Мак-Кинси, adl_lc) – как оснолва определения стратегии организации

Матрица БКГ Достаточно часто используется метод фирмы Boston Consulting Group — Бостонской консультативной группы (БКГ), по которому компания классифицирует все свои виды бизнеса согласно матрице «рост/доля».

Вертикальная ось — темпы роста рынка — определяет меру привлекательности рынка.

Горизонтальная ось — относительная доля рынка — определяет прочность положения компании на рынке. Относительная доля рынка имеет основополагающее значение, потому что более крупная бизнес-единица компании по сравнению с ее конкурентами (имеющая высокую ОРД, большую 1,0х), должна иметь либо меньшие издержки, либо более высокие цены, либо и то и другое и, следовательно, она должна быть рентабельнее, чем ее конкуренты в этом бизнесе, обладающие меньшей долей рынка.

При делении матрицы «рост/доля» на секторы можно выделить четыре типа состояния бизнеса

Матрица БКГ заполняется следующим образом: сначала расчетным и (или) экспертным путем определяется своеобразный «водораздел» — точка, соответствующая значению среднего темпа роста рынка и среднему уровню его доли, а также расчерчиваются вышеназванные четыре сектора.

Затем предварительно рассчитанные координаты (значения темпов роста и доли рынка) по каждому бизнесу заносятся в матрицу в виде кружочков, размер которых прямо пропорционален объемам продаж рассматриваемого бизнеса.

М одель ADL-LC

Модель ADL-LC (ADL — от названия известной консалтинговой фирмы Arthur D. Little; LC — от Life Cycle — жизненный цикл), или матрица ADL — это многофакторная модель для стратегического анализа диверсифицированных компаний, а также инструмент стратегического управления, который обосновывает принятие решений по стратегиям отдельных бизнесов организации.

по горизонтали (ось Х) задается интегральная многофакторная оценка конкурентной позиции фирмы. В методическом плане получение конкретных значений данного показателя очень похоже на его исчисление по модели «Дженерал Электрик»/«Мак-Кинси» (см. левую часть табл. 2). При этом для получения интегральной оценки применяют процедуру пофакторного взвешивания и различные экспертные оценки. Именно при их помощи определяются пять особенностей конкурентных позиций бизнеса:

По вертикали (ось У) задается вертикальная оценка жизненного цикла.

Рождение: Изменение в технологиях; Быстрый рост продаж; Поток ден. наличности отрицательный: поглощается развивающимся рынком.

Развитие: Быстрый рост продаж; растет прибыль; поток денежной наличности может оставаться отрицательным.

Зрелость: Объем продаж становится максимальным; прибыль максимальна; поток ден. наличности положительный и постепенно нарастает.

Старение: Падает объем продаж; прибыль снижается; поток денежной наличности снижается, но медленнее, чем прибыль.

Хар-ка позиций в матрице:

Слабая: У бизнеса есть ряд критически слабых сторон. В данной позиции бизнес самостоятельно выжить не может.

Прочная: Бизнес дает прибыль, бизнес специализируется в своей нише и имеет в ней достаточную прочность; у бизнеса минимальные возможности выхода из данной позиции в более сильную.

Заметная: У бизнеса есть заметные особенности и преимущества; весьма прочные позиции в своих специализированных нишах; У бизнеса есть значимый потенциал для улучшения конкурентной позиции.

Сильная: Сильные конкурентные преимущества; возможна самостоятельная бизнес-стратегия.

Ведущая: Данную позицию на рынке может занять только один бизнес; Устанавливает на рынке свой стандарт и контролирует другие бизнесы; конкурентное преимущество практически абсолютное; бизнес-стратегия полностью самостоятельна.

Матрица привлекательности отрасли – конкурентная позиция («Мак Кинси»).

Матрица «Привлекательности отрасли – конкурентная позиция» была разработана консультационной компанией Мак Кинси для фирмы «Дженерал-Электрик».

Алгоритм

1.Установить набор параметров (интенсивность конкуренции, прибыльность отрасли, рост отрасли, технологическая стабильность).

2.Определить вес относительной значимости каждого параметра для фирмы, сумма весов параметров должна быть равна 1.

3.Оценить привлекательность каждого параметра для фирмы с точки зрения возможностей достижения целей фирмы (по 5-ти бальной шкале).

4.Определить интегральную оценку привлекательности каждого параметра (оценку относительной значимости параметра умножить на оценку привлекательности).

5.Определить интегральную оценку привлекательности отрасли (сумма интегральных оценок параметров).

Матрица строится в системе координат, одной из осей которой явл-ся привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая единица бизнеса (СЕБ), другой осью явл-ся конкурентная позиция СЕБ в ее отрасли.

В колонки таблицы заносят ключевые факторы успеха и определяют веса факторов, отражающие степень их значимости для достижения в отрасли устойчивой конкурентной позиции.

5). Для каждого фактора оценивают его конкурентную силу (от1 до «5» - означает, что по данному ключевому фактору успеха СЕБ имеет сильную конкурентную позицию. «1» - слабая позиция по фактору.

После того, как получены интегральные оценки привлекательности отрасли и конкурентной позиции каждой СЕБ, строится матрица. Внутри нее выделяют 9 квадратов. Анализируемые бизнесы могут отображаться на сетке матрицы в виде кругов: размер каждого круга пропорционален объему продаж на данном рынке. Доля конкретного бизнеса орг-ции изображается как конкретный сегмент соответствующего круга. Модель «Мак Кинси» выделяет три типа стратегических позиций: победитель (высокий приоритет инвестирования), промежуточный (средний приоритет инвестирования), проигравший (низкий приоритет инвестирования).

КОНКУРЕНТНАЯ ПОЗИЦИЯ

Хорошая средняя плохая

Привлек отрасли	Выся	Побед1	Побед 2	Промеж1
	ср	Побед 3	Промеж 2	Пораж1
	Низ	Промеж 3	Пораж 2	Плораж3

Победитель 1: лидер сохранение и усиление позиции, инвестирования.

Победитель 2: не лидер, но и не отстающий целевое инвестирование сильных сторон, усиления слабых сторон бизнеса.

Победитель 3: определение наиболее перспективных сегментов рынка инвестирование развития бизнеса в этих сегментах усилению конкурентного статуса.

Проигравший 1: Стратегия: развитие бизнеса в сегментах с минимальным уровнем риска для получения максимально возможной прибыли за счет отдельных сильных сторон; Уход из данной позиции вплоть до ликвидации.

Проигравший 2: Стратегия: а).концентрация усилий на снижении риска и защите бизнеса в отдельных наиболее прибыльных сегментах рынка; б). продажа бизнеса конкурентам.

Проигравший 3: Стратегия: а).вывод из данной позиции; б).полная ликвидация.

Промежуточный 1: Стратегия: а). переход в победители за счет создания и развития сильных сторон орг-ции, поиск прибыльной ниши и инвестирование. Б). выход в проигравшие вплоть до ликвидации.

Промежуточный 2: Стратегия: очень избирательное инвестирование в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

Промежуточный 3: Велика вероятность исчезновения данного рынка. Стратегия: « короткие» эф-ные инвестиции.

Модель «Мак Кинси» имеет три ограничения: 1. Конкурентная позиция каждого конкретного бизнеса устанавливается на текущий период времени, а затем без изменений переносится на рассматриваемый стратегический период.2. Стратегич. выбор по модели не учитывает динамических изменении в орг-ции, т.е. делается прогноз для данного статичного состояния.3. Модель структурирует бизнес-портфель орг-ции по 9-ти конкретным позициям своей матрицы.