276 • Глава 10. Индикаторы оценки результативности деятельности фирмы

ц ия по этому блоку весьма скудна, а основные аналитические действия выполняются в рамках внутрифирменного анализа. Тем не менее некоторая полезная для аналитика информация все же есть в отчетности, а потому определенные выводы о внутрифир­менной эффективности все же сделать можно.

10.1.2. Оценка степени соответствия планам, нормам, нормативам

Этот раздел аналитической работы реализуем лишь в рамках внутрифирменного финансового анализа, а потому мы лишь упомянем об основных его разделах (подробно он рассматривается в курсах управленческого учета и контроля).

В любой фирме формируется некоторая система экономических планов и нормати­вов. Плановые задания (в западной практике их принято называть прогнозными или программируемыми ориентирами) разрабатываются в ходе составления генерального бюджета как совокупности операционных и финансовых бюджетов (рис. 10.2). В част­ности, бюджет продаж предназначен для расчета прогноза продаж в целом по фирме; бюджет производства - для расчета прогнозируемых (плановых) объемов производст­ва и т. д. (подробнее см. в [Ковалев, 2001, с. 412-417]). В ходе разработки бюджетов как раз и формируются целевые экономические ориентиры по базовым показателям (ожи­даемые объемы продаж, управленческих и коммерческих расходов, затрат сырья и ма­териалов, затрат труда и др.). Это своеобразный аналог плановых заданий, с которыми сравниваются фактические значения соответствующих показателей.

На основании бюджетов формируется и иной разрез плановых заданий - по цен­трам ответственности, а кроме того, разрабатываются специфицированные нормативы по узлам и операциям, с которыми сравниваются фактические значения расходов¹. Планирование и анализ выполнения планов по центрам ответственности имеет особое значение, поскольку именно здесь и осуществляется рутинный технологический про­цесс. Под центром ответственности понимается подразделение хозяйствующего субъ­екта, руководство которого наделено определенными ресурсами и полномочиями, доста­точными для выполнения установленных плановых заданий. Смысл выделения центров ответственности - в поощрении инициативы у руководителей среднего звена, повыше­нии эффективности работы подразделений, получении относительной экономии издер­жек производства и обращения. В зависимости от того, какой критерий - затраты, дохо­ды, прибыль, инвестиции — определяется как системообразующий, принято выделять различные типа центров ответственности (подробнее см. в [Ковалев, 2001, с. 342-345]).

Что касается конкретных показателей, выступающих в роли целевых ориентиров или индикаторов успешности работы руководства того или иного центра ответственно­сти, то они определяются сущностью данного подразделения. Например, для центра за­трат таким ориентиром может выступать величина затрат в целом и/или с разбивкой по базовым компонентам; наиболее распространенным индикатором оценки деятельности дивизионального руководства является показатель рентабельности инвестированного капитала и др. Достаточно дробная совокупность целевых ориентиров существует в фирмах, использующих тот или иной вариант так называемой системы калькулирова­ния по видам деятельности (Activity-Based Costing, ABC), т. е. системы управления за­тратами фирмы, предполагающей, что вся их сумма может быть «раскассирована» на группы, каждая из которых приписывается к определенному виду деятельности фир­мы. В ходе такого обособления видов деятельности как раз и формируется совокуп­ность ориентиров.

¹ Заметим, что подобные нормативы являются элементами системы управления затратами, ко­торая в разных вариациях существует в любом предприятии, в любой экономике. Так, в советское время на любом крупном заводе система так называемых научно обоснованных ориентиров разраба­тывалась в ходе нормирования технологических процессов и включала многие сотни показателей.