- •Российская академия народного хозяйства и государственной службы
- •Оглавление
- •§1. Подходы к изучению управленческих решений
- •§2. Понятийная база теории управленческих решений
- •§3. Модели принятия решений11
- •§4. Этапы процесса рационального принятия решений
- •Тема 1.2. Классификация методов разработки и принятия управленческих решений
- •§1. Типы задач принятия решений
- •§2. Классификация методов принятия управленческих решений
- •Раздел 2. Методы, применяемые на стадии подготовки управленческого решения Тема 2.1. Методы анализа и диагностики проблемы
- •§1. Методы выявления и формулирования проблемы
- •§2. Методы анализа и диагностики проблем
- •§3. Интерпретация данных о проблеме
- •Тема 2.2. Методы целеполагания и определения альтернатив
- •§1.Технология целеполагания при принятии решений
- •§2. Типология методов формирования множества альтернатив
- •§3. Методы активизации творческого мышления
- •§4. Классификационные методы
- •Тема 2.3. Методы прогнозирования
- •§1. Прогнозирование: понятийная база, типологии прогнозов
- •Понятийная база прогностики (что за уровень заголовка?)
- •Типология прогнозов
- •§2. Фактографические методы прогнозирования
- •§3. Экспертные методы прогнозирования
- •Аналитические методы прогнозирования
- •§4. Место прогнозирования в принятии решений
- •Раздел 3. Методы, применяемые на стадии выбора, реализации и контроля реализации альтернатив Тема 3.1. Методы выбора альтернатив
- •§1. Методы выбора альтернатив в условиях определенности
- •Выбор в условиях определенности при одной, нейтральных или дополнительных целях
- •Выбор в условиях определенности в случае множественности конкурирующих целей
- •Метод «стоимость — эффективность»
- •Метод «затраты — прибыль» («стоимость — выгода»)
- •§2. Методы выбора альтернатив в условиях неопределенности и риска
- •Метод платежной матрицы (правило Байеса)
- •Правило модального значения (аксиома рациональности)
- •Метод максимина, минимакса, максимакса и правило Гурвича
- •Метод матрицы сожалений, правило Лапласа и правило Крелле
- •§3. Экспертные методы выбора альтернатив
- •Организация работы экспертов
- •Методы получения качественных экспертных оценок
- •М Литвак б. Г. Разработка управленческого решения.— м.: Дело, 2001.Етоды получения количественных экспертных оценок
- •Оценка согласованности мнений экспертов
- •§4. Выбор альтернатив в моделях теории игр
- •«Дилемма заключенного»
- •Долларовый аукцион
- •Модель теории очередей
- •Тема 3.2. Методы реализации управленческого решения и оценки результата
- •§ 1. Методы и технологии планирования, согласования и утверждения решений Планирование
- •Согласование и утверждение решения
- •§2. Методы и технологии контроля реализации управленческого решения Сущность и виды контроля
- •Основные шаги технологии контроля
- •Контроллинг: понятие и технология
- •Статистические методы контроля в современном менеджменте
- •§3.Технологии и методы оценки эффективности решения Понятия и технологии оценки эффективности
- •«Целевая» эффективность и технология ее оценки
- •Целевая эффективность государственных решений
- •Заключение
§3. Экспертные методы прогнозирования
Экспертные методы прогнозирования базируются на информации, полученной от экспертов. К числу экспертных методов относятся:
Метод индивидуальной экспертной оценки — метод прогнозирования, основанный на использовании в качестве источника информации одного эксперта.
Метод психоинтеллектуальной генерации идей — метод индивидуальной экспертной оценки, при котором выявление экспертной оценки осуществляется с помощью программированного управления, включающего обращение к памяти человека или запоминающему устройству ЭВМ.
Метод интервью — метод индивидуальной экспертной оценки, основанный на беседе эксперта с прогнозистом по схеме «вопрос-ответ».
Метод коллективной экспертной оценки — метод прогнозирования, основанный на выявлении обобщенной объективированной оценки экспертной группы путем обработки индивидуальных, независимых оценок, вынесенных экспертами, входящими в группу.
Метод экспертных комиссий — метод коллективной экспертной оценки, состоящий в совместной работе объединенных в комиссию экспертов, разрабатывающих документ о перспективах развития объекта прогнозирования.
Организуется работа методом "экспертных комиссий" следующим образом. Создается рабочая группа, в функции которой входят: назначение экспертов, проведение опроса, обработка материалов, анализ результатов коллективной экспертной оценки. Уточняются основные направления развития объекта, а также составляется матрица, отражающая генеральную цель, подцели и средства их достижения, т. е. направления научных исследований и разработок, результаты которых могут быть использованы для достижения цели.
Затем разрабатываются вопросы для экспертов. Это может быть перечень или таблица, но содержание вопросов должно определяться спецификой прогнозируемого объекта. Далее следуют проведение опроса экспертов и статистическая обработка материалов, которые характеризуют обобщенное мнение и степень согласованности индивидуальных оценок экспертов. Они служат исходной базой для синтеза прогнозных гипотез и вариантов развития исследуемого явления или процесса.
Методика представляет собой совокупность оценок относительной важности, назначенных экспертами каждого из оцениваемых направлений исследований и разработок, выражающихся в баллах и принимающих значения от 0 до 1, от 0 до 10, от 0 до 100 и т. д. Эти оценки по определенному вопросу сводятся в таблицу, строки которой соответствуют направлениям исследований, а столбцы — порядковым номерам экспертов.
Дельфийский метод — метод коллективной экспертной оценки, основанный на выявлении согласованной оценки экспертной группы путем их автономного опроса в несколько туров, предусматривающего сообщение экспертам результатов предыдущего тура с целью дополнительного обоснования оценки экспертов в последующем туре.
Метод Дельфи является одним из широко распространенных методов групповой оценки (Дельфы – греческий город, мудрецы которого славились предсказаниями будущего). Этот метод был разработан О. Хелмером и Т. Гордоном (США) в середине 50-х годов ХХ в. для составления всевозможных прогнозов. В основу метода положена идея о потенциальной возможности самообучения экспертов при проведении заочного опроса в несколько туров. Гарантируется соблюдение анонимности респондентов (во избежание «давления авторитетов» и опасения «потерять лицо» при неудачном ответе). Респондентам предоставляется возможность знакомиться с материалами предыдущего тура и последовательно уточнять свои оценки по мере изучения новых аргументов.
Технология проведения экспертизы методом Дельфи помогает экспертам избавиться от сковывающих факторов (мнения руководителей, господствующих взглядов большинства, эмоционального воздействия оппонентов, затруднительности публичного отказа от ранее высказанного мнения и т.п.). Вместе с тем сохраняется ценная возможность не только высказывать оригинальные суждения, но и менять их с учетом новой информации без риска для своей репутации.
Проведение опросов в несколько туров, в течение которых осуществляется ряд последовательных итераций, позволяет уменьшить колебания в индивидуальных ответах, ограничивает внутригрупповые колебания.
Это не значит, конечно, что частные заключения меньшинства или одиночек не должны приниматься во внимание. Напротив, их стоит исследовать особенно тщательным образом. Но для рекомендаций в сфере планирования и управления прежде всего важны максимально надежные оценки. В этом отношении согласованное мнение большой группы первоклассных экспертов имеет важное значение.
Обычно опрос проводится в четыре тура, если, конечно, эксперты не пришли к согласию ранее. Во время каждого тура эксперт должен выразить свое мнение в виде числа на заранее подготовленной шкале оценок. Аналитики обрабатывают полученные оценки и рассчитывают медиану и квартили.
После первого тура каждому эксперту сообщается значение медианы и размах между крайними квартилями. По существу после первого тура эксперты знакомятся с итоговыми характеристиками позиции группы в целом. Экспертов, чьи оценки оказались в крайних квартилях, просят обосновать причины расхождения с групповым мнением. Эксперты могут приводить любые аргументы и возражения, как и во время любой дискуссии. Они могут пересмотреть свои мнения и при желании исправить оценки. С полученными обоснованиями знакомят остальных экспертов, не указывая при этом, чьи они.
Такая процедура позволяет всем экспертам принять в расчет обстоятельства, которые они могли случайно пропустить или которыми пренебрегли во время первого тура опроса.
Во втором туре эксперты получают возможность либо сблизить свое мнение с позицией большинства, либо изучить и обсудить причину отклонения. В последующих турах участников просят учесть возражения и прокомментировать их.
Практика показывает, что типичным для первого тура опроса является широкий разброс индивидуальных ответов. По мере применения итерации и обратной связи сходимость индивидуальных ответов увеличивается. Эксперименты позволяют предполагать, что при использовании метода Дельфи наличие в группе менее компетентных экспертов оказывает меньшее влияние на групповую оценку, чем при простом усреднении оценок, поскольку итерация помогает этим экспертам улучшить свои оценки за счет информации, получаемой от более компетентных специалистов.
С другой стороны, компетентные специалисты все же не располагают той полнотой информации, которая имеется у всех входящих в группу экспертов, что позволяет и им улучшать свои оценки в процессе опроса.
К недостаткам метода Дельфи следует отнести значительные затраты времени на процедуру экспертизы, а также невозможность прямого столкновения мнений экспертов, что не всегда стимулирует генерирование идей, возникающее при личных контактах специалистов74.
Метод коллективной генерации идеи — метод коллективной экспертной оценки, основанный на стимулировании творческой деятельности экспертов путем совместного обсуждения конкретной проблемы, регламентированного определенными правилами: запрещается оценка выдвигаемых идей, ограничивается время одного выступления, допускаются многократные выступления одного участника, приоритет выступления имеет эксперт, развивающий предыдущую идею, обязательно фиксируются все высказанные идеи, оценка выдвинутых идей осуществляется на следующих этапах.
Метод деструктивной отнесенной оценки — метод коллективной генерации идей, реализуемый посредством двух разнесенных по времени сессий, первая из которых полностью подчиняется правилам коллективной генерации идей, а правила второй отличаются тем, что предписывается критика идей, высказанных на первой сессии.