Маркетинг / Сборник задач / СЗ Маркетинг - 2008
.pdf241
Раздел 8. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ
Стратегический маркетинг – инструмент прогнозирования будущих параметров функционирования и развития сложных систем. Результатом прогнозирования должны быть нормативы: конкурентоспособности будущих товаров и новшеств, которые будет выпускать система; технологий; методов организации производства и менеджмента. Это прогнозирование должно осуществляться с применением научных походов, методов системного анализа исследования операций, стратегической сегментации рынка. Разработанные нормативы конкурентоспособности перечисленных объектов передаются на стадию НИОКР для экспериментальной проверки возможности их материально воплощения.
Стратегический маркетинг – это прежде всего анализ потребностей физических лиц или организаций. С точки зрения маркетинга, покупатель не столько нуждается в товаре, сколько желает решения проблемы, которое может обеспечить товар. Решение может быть обретено с помощью различных технологий, которые сами по себе непрерывно меняются. Роль стратегического маркетинга – прослеживать эволюцию заданного рынка и выявлять различные существующие либо потенциальные рынки или их сегменты на основе анализа потребностей, нуждающихся в удовлетворении.
Выявленные рынки представляют собой экономические возможности, привлекательность которых следует оценить. Привлекательность товарного рынка количественно измеряется понятием потенциала рынка, а динамически характеризуется длительностью своего существования, или жизненным циклом. Для конкретной фирмы привлекательность товарного рынка зависит от ее конкурентоспособности, иными словами, от ее способности удовлетворять потребности покупателей лучше, чем соперники. Конкурентоспособность будет существовать до тех пор, пока фирма удерживает конкурентные преимущества, либо благодаря высоким качествам, отличающим ее от соперников, либо в силу более высокой производительности, обеспечивающей ей преимущество по издержкам. Независимо от стадии жизненного цикла, товар должен пройти контроль стратегического маркетинга для оценки его экономической и коммерческой состоятельности. Согласованность между службой исследований и разработок (НИОКР), производством и стратегическим маркетингом играет в этом отношении решающую роль. Выбор рынка товара, являющийся результатом этого согласования, создает основу для определения производственных мощностей и принятия инвестиционных решений и, следовательно, жизненно важен для обеспечения равновесия всей финансовой структуры фирмы.
Чем полнее и обоснованнее принципы деятельности, в частности фирмы, тем выше вероятность достижения положительных результатов его развития, поэтому формулирование принципов стратегического маркетин-
243
При использовании модели BCG очень важно правильно измерить темпы роста рынка и относительную долю фирмы на этом рынке. Измерение темпов роста рынка предлагается проводить на основе данных по отрасли в последние 2-3 года, но не более. Относительная доля фирмы на рынке представляет логарифм отношения объема продаж фирмы в данной бизнес-области к объему продаж компании лидера в этом бизнесе. Если же фирма сама является лидером, рассматривается ее отношение к первой, следующей за ней компанией. Если полученный коэффициент превышает единицу, это подтверждает лидерство фирмы на рынке. В противном случае это будет означать, что какие-то компании имеют большие конкурентные преимущества по сравнению с изучаемым предприятием в этой биз- нес-области.
Методические рекомендации по использованию модели BCG включают следующие процедуры:
1.Определить критерии построения. В качестве критериев при построении матрицы БКГ рассматриваются: темпы роста рынка (объем продаж) и относительная доля рынка.
2.Рассчитать темпы роста рынка (ТРр). Они характеризуют изменение объемов реализации (объемов продаж) за рассматриваемый период. Темп роста по каждому виду продукции определяется как отношение объема реализации продукции за исследуемый период к объему реализации за аналогичный предыдущий период и выражается в процентах или коэффициентах роста.
3.Определить средний темп роста в отрасли по простой арифметической средней. Необходимо сложить все значения темпов роста, рассчитанных на предыдущем этапе и разделить на их количество. Полученное значение будет границей высоких и низких темпов роста по оси ординат
(У).
4.Рассчитать относительную долю рынка (ОДР), занимаемую фирмой по каждому виду продукции. ОДР определяется отношением доли фирмы по виду продукции к доле ведущей конкурирующей фирмы. Если исследуемая фирма доминирует на рынке продукции, то ОДР рассчитывается отношением ее к следующему за ней конкуренту.
5.Рассчитать долю каждого вида продукции в общем объеме реализации фирмы за период.
6.Построить модель.
7.Сформировать стратегии фирмы на основе анализа позиций по видам продукции.
Модель GE/McKinsey. Эта модель оценивает положение бизнесобластей по многим критериям, относящимся к привлекательности рынка
иположению фирмы в том числе. Таким образом, матрица GE/McKinsey имеет размерность 3×3. По осям выставляются интегральные оценки соответственно привлекательности рынка и относительного преимущества
244
корпорации на данном рынке. В представленной модели каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения. И это делает модель более богатой в аналитическом плане и одновременно более реалистичной с точки зрения позиционирования того или иного вида бизнеса. В матрице выделяются три крупные области стратегических позиций: область победителей, область проигравших и средняя область, в которую входят позиции, стабильно генерирующие прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса (рис. 8.2).
|
|
Относительное преимущество на рынке |
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Прочное |
|
Среднее |
Слабое |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Привле- |
Высокая |
Победитель 1 |
|
Победитель 2 |
Вопрос |
|
|
|
катель- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ность |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
рынка |
|
Победитель 3 |
|
Средний бизнес |
Проигравший 1 |
|
|
|
|
Средняя |
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Низкая |
Создатель |
|
Проигравший |
|
Проигравший 3 |
|
|
|
|
прибыли |
|
2 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 8.2. Модель GE/McKinsey
Характеристиками переменных сильных сторон компании (ОХ) являются: относительная доля рынка, рост доли рынка, охват дистрибьюторской сети, эффективность сети дистрибьюции, квалификация персонала, преданность потребителя продукции компании, технологические преимущества, патенты, ноу-хау, маркетинговые преимущества, гибкость.
Характеристиками переменных рыночной привлекательности (OY) являются: темпы роста рынка, дифференциация продукции, особенности конкуренции, норма прибыли в отрасли, ценность потребителя, преданность потребителя торговой марке.
Методические рекомендации по использованию модели BCG. Позиционирование в модели осуществляется путем расчета весовых
коэффициентов для каждой переменой. Удельный вес значимости и оценка по указанным переменным рассчитываются на основе оценок экспертов. Расчет производится для одной фирмы. Таблица строится сначала для оси ОХ, затем для оси ОУ (табл. 8.1).
246
В модели Shell/DPM может быть использован широкий перечень переменных для характеристики конкурентоспособности предприятия и привлекательности отрасли. Значения переменных могут быть определены на основе анализа данных статистики, данных отчетности предприятия, обобщающих экспертных оценок.
Характеристиками переменных, характеризующих конкурентоспособность предприятия (ОХ), являются: относительная доля рынка, охват дистрибьюторской сети, эффективность дистрибьюторской сети, технологические навыки, ширина и глубина товарной линии, оборудование и месторасположение, эффективность производства, кривая опыта, производственные запасы, качество продукции, научно-исследовательский потенциал, экономия масштабов производства, послепродажное обслуживание.
Характеристиками переменных, характеризующих привлекательность отрасли (ОY), являются: темпы роста отрасли, относительная отраслевая норма прибыли, цена покупателя, приверженность торговой марке, значимость конкурентного упреждения, относительная стабильность отраслевой нормы прибыли, технологические барьеры для входа в отрасль, значение договорной дисциплины в отрасли, влияние поставщиков в отрасли, влияние государства в отрасли, уровень использования отраслевых мощностей.
Позиционирование в модели осуществляется аналогичным образом с моделью GE/McKinsey на основе весовых коэффициентов определенных экспертным путем.
Модель Hofer/Schendel. В структуре модели по оси Y отображаются стадии развития рынка. Может рассматриваться до пяти основных стадий: развитие рынка, рост, вытеснение с рынка старого продукта, зрелость, насыщение. Стадия насыщения делится на три части – насыщение, спад и застой. На оси X отображается относительная конкурентная позиция вида бизнеса в рамках отрасли. Она делится на три категории: сильная, средняя, слабая. Первоначальный, авторский вид модели включал четвертую категорию конкурентной позиции «худшая или вытесняемая». Таким образом, матрица модели имеет размерность 5×3. В зависимости от положения вида бизнеса рекомендованы те или иные стратегические решения. Основное внимание модель Hofer/Schendel сосредоточивает на позиционировании основных видов бизнеса на матрице развития рынков товаров, определении идеального набора из этих видов бизнеса и разработок путей формирования такого идеального набора.
247
Рис. 8.4. Модель Hofer/Schendel
Характеристиками переменных сильных сторон бизнеса (OX) являются: относительная доля рынка, рост доли рынка, охват системы распределения, разнообразие ассортимента изделий, производственные мощности, эффективность производства, сырье для промышленности, научные исследования и разработки, конкурентоспособность цен, эффективность рекламных мероприятий, вертикальная интеграция, основной имидж.
Характеристиками переменных стадии жизненного цикла (OY) являются: стадия жизненного цикла, темпы роста рынка, изменение роста рынка, темпы технологических изменений продукта, сегментация рынка, основное функциональное значение.
Позиционирование в модели осуществляется аналогичным образом с моделью GE/McKinsey, на основе весовых коэффициентов определенных экспертным путем.
Пример Выбор общей рыночной стратегии дополняется определением ком-
плекса стратегий по каждой основной товарной группе продукции. На основе маркетинговых исследований менеджерами предприятия совместно с экспертами определены размеры рынков для основной продукции ООО
РТС, рост этих рынков, уровень конкуренции, прибыльность и уязвимость рынков (с точки зрения барьеров для входа на рынок). Результаты исследования отражены в табл. 8.2.
248
Таблица 8.2
Оценка привлекательности рынков (сегментов) основной продукции ООО РТС
Рынки (группа продук- |
Размер рынка, |
Рос |
Уровень |
Прибыль- |
Уязви- |
|
ции) |
млн руб. |
т, % |
конкуренции |
ность, % |
мость |
|
Посудомоечные маши- |
160 |
15 |
Низкий |
25-30 |
Средняя |
|
ны |
||||||
|
|
|
|
|
||
Стиральные машины |
290 |
25 |
Средний |
15-20 |
Средняя |
|
Электроплиты |
195 |
20 |
Высокий |
15-20 |
Средняя |
|
Холодильники |
203 |
20 |
Средний |
20-25 |
Средняя |
|
Электроинструмент |
25 |
10 |
Низкий |
20-25 |
Средняя |
|
Мелкая бытовая техника |
149 |
15 |
Высокий |
25-35 |
Низкая |
Специалисты по маркетингу установили также критерии оценки, на основании которых возможно ранжировать разные отрасли по их привлекательности. Далее была определена взвешенная оценка на основе диапазона взвешенных оценок по всем факторам. Число из интервала оценок выбрано менеджером отдела маркетинга по данному продукту (табл. 8.3).
Аналогичным образом были получены взвешенные оценки привлекательности всех основных рынков предприятия (табл. 8.3).
Таблица 8.3
Оценочная шкала факторов привлекательности рынка посудомоечных машин
Фактор |
Критерий оценки |
Оценка |
Вес, % |
Взвешен- |
||
10-7 |
6-3 |
2-1 |
ная оценка |
|||
Размер рынка |
>200 |
100-200 |
<100 |
3-6 |
15 |
0,9 |
Рост объема (физ.) |
>20 |
10-19 |
<10 |
3-6 |
25 |
1,5 |
Уровень конкурен- |
Низкий |
Средний |
Высокий |
7-10 |
15 |
1,5 |
ции |
|
|
|
|
|
|
Прибыльность |
>25 |
15-25 |
<15 |
7-10 |
30 |
3,0 |
Уязвимость |
Низкая |
Средняя |
Высокая |
3-6 |
15 |
0,9 |
Общая оценка |
|
|
|
|
|
7,8 |
Вычисление для каждого из рассматриваемых рынков относительного положения на горизонтальной оси используемой матрицы – оси «силы бизнеса» производилось на основе выделения факторов силы бизнеса, выбора оценочной шкалы и веса. В табл. 8.4 приведены оценки, выставленные специалистами по маркетингу по каждому фактору конкурентной позиции предприятия в каждой из рассматриваемых отраслей.
Таблица 8.4
Взвешенные оценки привлекательности рынков продукции ООО РТС
Рынки |
Оценка |
Посудомоечные машины |
7,8 |
Стиральные машины |
7,6 |
Электроплиты |
6,4 |
Холодильники |
7,6 |
Электроинструмент |
6 |
Мелкая бытовая техника |
7,2 |
249
Можно привести множество разнообразных факторов, характеризующих силу бизнеса. Однако для рынков бытовой техники и целей оценки посчитали целесообразным выбрать три ключевых фактора: качество продукции, рыночный имидж, способность обеспечить хороший сервис
(табл. 8.5, 8.6).
Таблица 8.5
Оценочная шкала факторов силы бизнеса
Фактор |
|
|
|
|
Критерий оценки |
Вес, |
||||
|
|
|
10-7 |
|
6-3 |
|
2-1 |
% |
||
|
|
|
|
|
|
|||||
Качество продукции |
|
|
Высокое |
|
Среднее |
Низкое |
25 |
|||
Рыночный имидж |
|
|
Хороший |
|
Средний |
Плохой |
50 |
|||
Способность обеспечить |
|
|
Хорошая |
|
Средняя |
Плохая |
25 |
|||
хороший сервис |
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Таблица 8.6 |
|
|
Оценка силы бизнеса |
|
|
|
|
|||||
Рынки (группа продукции) |
|
Качество |
|
Имидж |
Сервисная поддержка |
|||||
Посудомоечные машины |
|
Высокое |
|
Хороший |
Хорошая |
|
||||
Стиральные машины |
|
Высокое |
|
Хороший |
Хорошая |
|
||||
Электроплиты |
|
Среднее |
|
Средний |
Средняя |
|
||||
Холодильники |
|
Высокое |
|
Хороший |
Хорошая |
|
||||
Электроинструмент |
|
Среднее |
|
Средний |
Плохая |
|
||||
Мелкая бытовая техника |
|
Среднее |
|
Хороший |
Хорошая |
|
||||
Взвешенные общие оценки силы бизнеса по каждой отрасли получаются по аналогии с процедурой оценки привлекательности рынка (табл.
8.7).
|
Таблица 8.7 |
|
Взвешенная оценка силы бизнеса |
|
|
Рынки |
Оценка |
|
Посудомоечные машины |
10 |
|
Стиральные машины |
10 |
|
Электроплиты |
6 |
|
Холодильники |
10 |
|
Электроинструмент |
5 |
|
Мелкая бытовая техника |
9 |
|
На основе полученных оценок построена матрица. При введенных оценочной шкале (от 1 до 10) и весах (максимальный – 100 %) максимально возможное значение по каждой оси матрицы равно 10. Число 5 соответствует средней точке на каждой оси: при оценке больше 5 сила бизнеса и привлекательность рынка являются высокими, а меньше 5 – низкими. Графическое представление матрицы отражено на рис. 8.5.
На основе построенной матрицы можно сделать следующие выводы: все группы продукции попали в квадрат, который рекомендует стратегию лидерства в данном виде бизнеса на основе специализации по сильным сторонам предприятия и преодоления слабых сторон деятельности.
