Глава 7 БЮДЖЕТНЕ ПЛАНУВАННЯ

ІКОНТРОЛЬ

7.1.Суть бюджетного планування і види бюджетів

Метою діяльності комерційного підприємства в умовах рин6 кових відносин є збільшення прибутку. Досягти цього можна збільшенням виробництва та реалізації продукції, утриманням лідируючого положення на ринку, систематичним оновленням асортименту продукції, поліпшенням технології виробництва і т. ін. Мета діяльності підприємства та шляхи її досягнення виз6 начаються у процесі стратегічного планування, результатом яко6 го може бути план розвитку підприємства на тривалий час та стратегія досягнення визначеної мети.

Деталізація перспективного планування здійснюється шля6 хом бюджетування, тобто визначення короткострокових (поточ6 них) завдань в межах загальної довгострокової стратегії.

Бюджетування – це процес планування майбутніх операцій підприємства та оформлення його результатів у вигляді системи бюджетів.

Бюджет підприємства – це план його майбутньої діяльності, виражений системою кількісних і вартісних показників.

Бюджетний період – це термін, для якого підготовлено і про6 тягом якого використовується бюджет (як правило, це госпо6 дарський рік, в межах якого можуть бути виділені і проміжні періоди – місяць, квартал тощо).

Мета і завдання бюджетування:

1)здійснення періодичного планування;

2)забезпечення координації, кооперації та комунікації в діяльності окремих підрозділів підприємства;

3)залучення менеджерів до кількісного обґрунтування планів роботи їх підрозділів;

4)визначення та усвідомлення майбутніх витрат діяльності окремих підрозділів та підприємства в цілому, необхідних ре6 сурсів для забезпечення цієї діяльності;

5)мотивація працівників та їх орієнтація на досягнення кон6 кретної мети в межах загальної стратегії підприємства;

6)створення бази для контролю діяльності окремих колек6 тивів та їх керівників, оцінки результатів діяльності;

Бюджетне планування
і контроль	291

7) забезпечення виконання вимог законодавства та умов гос6 подарських договорів, контрактів і т. ін.

Бюджетування спрямоване на уникнення анархії в діяль6 ності окремих підрозділів, узгодження цілей та інтересів різних членів організації, передбачення майбутніх проблем («вузьких місць») та визначення найкращих шляхів для досягнення страте6 гічної мети підприємства.

Упроцесі бюджетування менеджери мають можливість усвідо6 мити вартість своїх рішень. Бюджетування змушує їх краще уяви6 ти, чого варті певні дії, та знайти узгоджене рішення при оцінці запропонованих проектів, порівняти витрати і вигоди альтерна6 тивних варіантів дій, визначити найефективніший спосіб вико6 ристання ресурсів.

Удеяких випадках бюджетування є обов’язковим за законо6 давством або за умовами контрактів (наприклад, при одержанні фінансування з державного або місцевого бюджетів, при одер6 жані позик банку і т. ін).

Бюджетування здійснюється у двох напрямках:

1) підготовка бюджетів окремих підрозділів підприємства (функціональних бюджетів);

2) розробка стандартів витрат на окремі види діяльності. Між цими двома напрямками бюджетування існує досить

тісний взаємний зв’язок: на підставі стандартів витрат склада6 ють бюджети підрозділів, а на підставі останніх планують ставки (нормативи) розподілу накладних витрат, що є базою для визна6 чення нормативної собівартості продукції у тих же бюджетах підрозділів.

На підставі бюджетів підрозділів готують зведений (гене6 ральний) бюджет підприємства.

Зведений бюджет – сукупність бюджетів, що узагальнюють майбутні операції усіх підрозділів підприємства. Він включає дві групи бюджетів – операційні та фінансові (рис. 7.1).

Операційні бюджети – сукупність бюджетів витрат і доходів, що забезпечують складання бюджетного звіту про фінансові ре6 зультати діяльності.

Фінансові бюджети – сукупність бюджетів, що відобража6 ють запланований рух коштів та очікуваний фінансовий стан підприємства.

Процес бюджетування складається з таких стадій:

1) доведення основних цілей діяльності підприємства та політики керівництва до осіб, що відповідають за розробку бюд6 жетів;

	292			Глава 7
		Бюджет продажів (програма збуту)
	Бюджет залишків		Бюджет виробництва
	готової продукції		(виробнича програма)
	Бюджет витрат		Бюджет прямих	Бюджет виробничих
	матеріалів		витрат на оплату праці	накладних витрат
	Бюджет	Бюджет виробничої собівартості
	закупівлі		готової продукції
	матеріалів	Бюджет виробничої собівартості
			реалізованої продукції
			Бюджет витрат на реалізацію
	Операційні		Бюджет адміністративних
		і загальногосподарських витрат
	бюджети
			Проект звіту про прибутки
			та збитки

Бюджет

капіталу (інвестицій)

Бюджет	Проект балансу (звіту про	Проект бюдже-
	фінансовий стан на кінець	ту грошових
коштів	планового періоду)	потоків

Фінансові бюджети

Рис. 7.1. Склад і послідовність розробки основного (загального) бюджету підприємства

2)визначення обмежувальних факторів (попит на продук6 цію, виробничі потужності підприємства, дефіцит сировини, об6 ладнання, інших ресурсів тощо);

3)підготовка бюджету продажів як основи для розробки інших операційних і фінансових бюджетів;

4)попереднє складання бюджетів підрозділів та їх обгово6 рення з вищим керівництвом підприємства;

5)складання операційних та фінансових бюджетів підприєм6 ства в цілому, їх обговорення, узгодження та аналіз;

Бюджетне планування
і контроль	293

6) затвердження бюджетів та організація їх виконання. Існують такі підходи до складання бюджетів:

1)бюджетування через прирощення;

2)бюджетування «від нуля».

Бюджетування через прирощення – це складання бюджетів на основі аналізу результатів діяльності у попередніх періодах, їх коригування з урахуванням змін у технології та організації ви6 робництва, цінової політики та ін. Перевагою цього методу є його простота і прив’язка до існуючої практики діяльності. Але він має і суттєві вади: недоліки звітного періоду можуть автома6 тично переноситися на новий бюджетний період, втрати перед6 бачатися в нормах і т. ін.

Бюджетування «від нуля» – це такий метод складання бюд6 жетів, при якому менеджери повинні щоразу обґрунтувати свої витрати так, ніби діяльність здійснюється вперше. Таке бюдже6 тування вимагає більше часу і зусиль, але воно допомагає вияви6 ти проблеми і розв’язати їх на стадії планування. Воно базується на технічних нормах і нормативах, особливостях технології, ква6 ліфікації працівників, нормуванні витрат праці тощо.

Складання бюджетів вимагає зусиль та участі керівників усіх підрозділів підприємства, виконання великої кількості розра6 хунків, узагальнення і узгодження різних показників. Тому на великих підприємствах для координації цієї роботи створюють бюджетний комітет, який координує розробку і узгодження бюд6 жетів.

До складу бюджетного комітету входять представники ви6 щого керівництва, виробничих підрозділів, відділів управління підприємства (постачання, збуту, бухгалтерії тощо).

Функції бюджетного комітету:

–визначення бюджетної політики;

–вивчення бюджетних оцінок, наданих керівниками підрозділів;

–перегляд бюджетних оцінок (при необхідності);

–схвалення бюджетних оцінок (при необхідності);

–аналіз поданих бюджетів і підготовка рекомендацій. Існують три підходи до організації процесу бюджетування: 1) згори – вниз (домінує вплив вищої адміністрації підприєм6

ства);

2)знизу – вгору (складання бюджетів починається у підроз6

ділах);

3)комбінований: знизу – вгору / згори – вниз (поєднує перші два підходи в різних комбінаціях).