350		Глава 8

Упостійній картці машини наводять її техніко6економічні характеристики: кількість обслуговуючого персоналу; потужність; витрати енергоресурсів на 1 годину роботи; рівень оплати праці персоналу; вартість одиниці енергоресурсів тощо. На підставі цих даних визначають нормативну вартість однієї години роботи ма6 шини.

Урапорті про продуктивність кожної машини фіксують фак6 тично відпрацьований час і кількість оброблених одиниць про6 дукції за її видами. Останні є підставою для визначення суми витрат на обробку.

Картка собівартості виробу є регістром аналітичного обліку витрат на виробництво. У ній збирають витрати на обробку за кожною операцією, вартість використаної сировини та матері6 алів, визначають собівартість готових виробів та її відхилення від нормативної. Тут же наводяться дані про випуск продукції та її відвантаження покупцям, що дає можливість визначити вартість незавершеного виробництва на кінець місяця та залишок нереа6 лізованої продукції.

Важливу роль в управлінні витратами відіграють щомісячні звіти центрів відповідальності. Будова звіту забезпечує можливість виявлення відхилення фактичних загальновиробничих витрат від бюджетних та суми непродуктивних витрат, які не збільшують цінності виробу (втрати від браку, простоїв, амортизація зайвого обладнання тощо).

Незважаючи на всю простоту та універсальність методу «та6 риф6година6машина», він не забезпечує достатньої точності роз6 рахунку фактичної собівартості виробленої продукції (з причини опосередкування нормативних витрат на одну годину роботи об6 ладнання, умовного розподілу та списання відхилень від норма6 тивних витрат, особливо в частині витрат на обслуговування ви6 робництва і управління). Однак в умовах високої організації ви6 робництва, жорсткого нормування і контролю від забезпечує по6 зитивні наслідки у зниженні витрат виробництва.

8.4. Оцінка діяльності центрів відповідальності

Оцінка діяльності центрів відповідальності – складова уп6 равлінського контролю. Управлінський контроль – це процес, за допомогою якого менеджери впливають на працівників органі6 зації для ділового і ефективного виконання стратегії організації.

Розробка показників та оцінка діяльності окремих підрозділів і їх керівників є центральною проблемою управлінського контро6 лю. Від її вирішення залежить ефективність управління взагалі.

Облік за центрами відповідальності		351

В основу системи управлінського контролю покладено бюд6 жетний контроль. Але останній характеризує лише відхилення від бюджету, тобто фінансові показники, які є об’єктом управлін6 ського обліку. А менеджера можуть цікавити ще й нефінансові показники, такі як: плинність кадрів, якість продукції, інновації, використання робочого часу тощо (рис. 8.6).

Нефінансові

показники

діяльності

підприємства

				Перелік досягнень
				Плинність кадрів
				Коефіцієнт корисної дії обладнання
	У сфері
				Відсоток забракованих виробів
	виробництва
				Використання робочого часу
				Якість продукції
				Виконання поставок
				Прогули і ін.

				Кількість скарг клієнтів
				Відсоток повторних замовлень
	У сфері			Поїздки за викликами
	послуг
				Кількість нових клієнтів
				Прогули і ін.

Рис. 8.6. Нефінансові показники діяльності у сфері виробництва та послуг

Використання останніх дає змогу здійснити комплексну оцінку діяльності підрозділу та його керівника. З цією метою застосовують систему управлінського контролю за принципом «Табло», яка включає широкий спектр фінансових та нефінан6 сових показників.

Діяльність центру відповідальності та його керівника може визначатися її результативністю та ефективністю.

Результативність – це показник того, як виконує свої зав6 дання центр відповідальності, наскільки він досягає бажаних або запланованих результатів (за обсягом діяльності, часом, якістю продукції тощо).

Ефективність – це відношення результату діяльності до ви6 користання ресурсів (витрат), тобто досягнення максимуму про6 дукції при мінімальних витратах, або мінімуму витрат на одини6 цю діяльності.

Виходячи з цього, діяльність центру відповідальності може бути: ефективною і результативною; результативною але неефек6

352		Глава 8

тивною; ефективною але нерезультативною; нерезультативною і неефективною.

При виборі показників для оцінки діяльності центрів відпо6 відальності бажано дотримуватися таких критеріїв:

–взаємозв’язок зі стратегічними цілями компанії;

–відображення основної діяльності керівника та підрозділу

вцілому;

–зрозумілість для працівників, об’єктивність та відносна простота розрахунку;

–можливість використання для оцінки та заохочення пра6 цівників;

–послідовність та регулярність використання.

Вибір показників та методи оцінки діяльності залежать від типу центру відповідальності.

8.4.1. Оцінка діяльності центрів доходу

Центр доходу – це підрозділ, керівник якого контролює до6 ходи, але не контролює витрати та інвестиції (відділ продажу, сектори або відділи магазину, регіональні представництва ком6 паній тощо).

Керівник центру доходу може контролювати витрати на ут6 римання свого підрозділу, але прямого зв’язку між цими витра6 тами і отриманими доходами не існує.

Для оцінки діяльності центру доходу необхідно порівняти фактичну суму одержаного доходу з бюджетною, визначити відхи6 лення та проаналізувати причини їх виникнення. Глибина дета6 лізації такого аналізу може бути різною залежно від мети аналізу та наявної вихідної інформації (рис. 8.7).

Відхилення доходу від продажів за рахунок зміни кількості реалізованої продукції можна визначити так:

g g1 p0 g0 p0 ,

(8.3)

де g0, g1 – кількість окремих видів реалізованої продукції за пла6 ном (бюджетом) та фактично;

p0, р1 – середня ціна реалізації одиниці продукції (бюджетна і фактична).

Загальна сума відхилення за рахунок кількості реалізованої продукції може бути розкладена на відхилення:

а) за рахунок обсягу виробництва:

gb b1 p0				1	g0 p0 ,	(8.4)
		b p	0
		0

Облік за центрами відповідальності		353

де b0, b1 – обсяг виробництва продукції за бюджетом і фактично (одиниць);

Загальне відхилення доходу від реалізації

Відхилення за рахунок обсягу

Відхилення за рахунок середньої

реалізації

ціни продукції

Зміна каналів реалізації

Відхилення

Відхилення

Зміна структури товарної

за рахунок

за рахунок рівня

продукції

обсягу вироб-

товарності

ництва

продукції

Вплив строків реалізації

продукції

Зміна якості продукції

Вплив причин організаційного

характеру

Рис. 8.7. Деталізація відхилення доходу від продажів

б) за рахунок рівня товарності продукції:

g1 p0

b1 p0

(8.5)

gt

g

p

b p

g0 p0.

0

0

0

0

Відхилення доходу від продажів за рахунок зміни ціни реалі6 зації продукції визначають за формулою:

p g1 p1 g1 p0.

(8.6)

Причинами (факторами) цього відхилення можуть бути:

а) зміна питомої ваги реалізації продукції за окремими ка6 налами:

pj p	j0	y	j1	p	0	g ,	(8.7)
						1

де p j0 – бюджетна ціна реалізації за окремими каналами реалі6 зації;

p0 – середня бюджетна ціна реалізації продукції;

y j1 – фактична питома вага (частки одиниці) реалізації про6 дукції за окремими каналами;

б) зміна структури окремих видів реалізованої продукції:

pi pij0 yij1

p j0 g j1 ,

(8.8)