практик з псих упр перс_1 / література / маркетинг персоналу

Планування потреб у персоналі методично має багато спільного з іншими галузями планування, проте за деякими важливими аспектами відрізняється від них:

1)труднощами, зумовленими складністю прогнозування трудо вої діяльності й майбутнім ставленням до неї. Співробітники ор ганізації не погоджуються з результатами планування й не виклю чається можливість виникнення конфлікту;

2)подвійністю системи економічних цілей у кадровій політиці. Якщо при плануванні у сферах маркетингу, інвестицій виробництва тощо цілі планування стосуються економічних аспектів, то при пла нуванні потреби у кадрах до економічного додаються компоненти соціальної ефективності.

Виникає проблема врегулювання конкуренції цілей у планах що до персоналу. Узгодження планів (на підставі якісно різних цілей) ускладнюється відсутністю можливості порівняння різної інформації із планування. Якщо в галузях, не пов’язаних з персоналом, можна оперувати кількісними величинами (наприклад, сумами грошей), то дані при плануванні кадрів мають переважно якісний характер (інформація про можливості, оцінка виконаної роботи тощо).

Отже, планування потреби в персоналі — цілеспрямована діяль ність з підготовки кадрів, забезпечення пропорційного й динамічно го розвитку персоналу, визначення його професійно кваліфікаційної структури, обчислення загальної й додаткової потреб, контролю за його використанням.

Основні завдання планування потреби в персоналі:

•розроблення процедури планування, погодженої з іншими його видами;

•узгодження планування потреби в персоналі з плануванням діяльності організації в цілому;

•формування ефективної взаємодії між різними плановими група ми організації;

•сприяння здійсненню стратегії організації;

•сприяння у виявленні кадрових потреб за стратегічного планування;

•поліпшення обміну інформацією з персоналу між всіма підроз ділами організації.

Планування потреби в персоналі охоплює:

•прогнозування перспективних потреб організації в персоналі (за окремими його категоріями);

101

•вивчення ринку праці (ринку кваліфікованої робочої сили) і програми заходів щодо його “освоєння”;

•аналіз системи робочих місць організації;

•розроблення програм і заходів щодо розвитку персоналу. При цьому ставляться цілі:

•найняти й утримати людей потрібної якості й у необхідній кількості;

•щонайкраще використати потенціал персоналу;

•передбачити проблеми можливого надлишку або нестачі персоналу.

Упроцесі планування необхідно формувати й погоджувати цілі, завдання й види планування.

Планування цілі передбачає:

•аналіз зовнішнього середовища (шанси й ризики);

•аналіз сильних (слабких) сторін фірми;

•уявлення про цілі основних груп інтересів, що підтримують фірму. Залежно від цілей варто враховувати деякі характерні для окре

мих країн особливості планування:

•в американських компаніях — об’єднання стратегій всіх під розділів і розподіл ресурсів;

•в англійських — орієнтація на розподіл ресурсів;

•в японських — орієнтація на впровадження нововведень і підви щення якості рішень.

Необхідність наукового підходу до планування зростає в міру

розвитку організації, збільшення інвестицій в розрахунку на одного працівника, тому що звільнення співробітників, які виявилися “зай вими”, призводить до втрати коштів, вкладених у навчання й добір персоналу. За непередбаченого розширення обсягів виробництва й незабезпечених відповідними програмами кадрових служб компанії витрачають додатковий капітал. Щодо деяких категорій персоналу кадрові служби не в змозі швидко знайти “людські ресурси” не обхідної якості: інженерів і техніків, які відповідають сучасним спеціальностям, управлінців.

Щоб планування потреби в кадрах змогло забезпечити досягнен ня цілей організації, його необхідно погодити із загальним плануван ням, з виробничим і фінансовим планами та планом розвитку. При цьому можливі два підходи:

1) план кадрових потреб — продовження інших планів, що є ос новою (особливо план виробництва) або обмеженням (фінансовий план) для плану з персоналу;

102

2) план кадрових потреб є рівноправним з іншими й набуває за вершеного вигляду у межах загального плану організації.

Про необхідність рівноправного залучення до загального виробни чого плану також плану кадрових потреб свідчить про те, що персонал стає фактором успіху там, де конкурентоспроможність залежить від інноваційних здатностей при розробці продуктів і послуг, а здатність пристосовуватися до потреб ринку і якості — від сервісних послуг.

Таким чином, можна дати такі рекомендації:

•інтегрувати планування потреби в персоналі із процесом плану вання господарсько економічної діяльності;

•узгоджувати програми, плани тощо з реалізації потреб у кадрах зі стратегією організації;

•забезпечувати взаємодію всіх сфер кадрової діяльності;

•формувати бажані системи культурних цінностей в організації;

•використовувати стадії планування відповідно до потреб;

•підвищувати конкурентоспроможність за рахунок повної віддачі в роботі персоналу.

Планування охоплює прогнозування перспективних потреб ор ганізації в персоналі та розроблення заходів, які повинні забезпе чити ці потреби. Зміст процесу планування у сфері МП можна розкрити у вигляді схем (рис. 3.10 і 3.11). На рис. 3.10 показано діяльність персоналу стратегічного рівня. Як видно з рис. 3.11, планування потреби в персоналі випереджається розробленням стратегій кадрової політики та МП. Тому необхідно мати стра тегічний план розвитку організації, реалізація якого може збільшу вати або зменшувати попит.

Найбільшого ефекту в кадровому плануванні досягають організації, які залучають до цієї роботи консультаційні фірми, що дають зовнішню оцінку розробленим кадровим планам. Для того щоб реально управля ти персоналом, крім інтеграції всіх функцій, орієнтованих на персонал, необхідне охоплення всіх стадій повного життєвого циклу людських ре сурсів — від пошуку й наймання працівників до відправлення на пенсію або звільнення. Планувати природний рух кадрів (вихід на пенсію, звільнення через хворобу, у зв’язку з навчанням, службою в армії тощо) нескладно, але необхідно вчасно готувати рівноцінну заміну. Складніше інше — підсилити потенціал колективу, підвищити його конкуренто спроможність. Крім планування потреби в персоналі дедалі більшого значення набуває завдання кадрового контролю.

103

Рис. 3.10. Цілі й завдання планування потреби в персоналі

3.2.2. Види планування й реалізації потреби в персоналі1

Планування потреби в персоналі — перший етап процесу плану вання, пов’язаного з кадрами. Він охоплює: оцінку наявного по тенціалу трудових ресурсів; оцінку майбутніх потреб і розроблення програм з розвитку персоналу.

Стан наявних трудових ресурсів і оцінка майбутніх потреб взаємозалежні й передбачають надійну систему збирання та

___________

1При підготовці матеріалу використано праці В. А. Дятлова, А. Я. Кібанова,

Ю.Г. Одегова.

104

Рис. 3.11. Зміст процесу маркетингу персоналу

постійного відновлення інформації, що є основою кадрового плану вання. Питання вікової структури, рівня продуктивності, а також знань і здатності трудового колективу до розвитку, структура до ходів, плинність кадрів, звільнення на пенсію та ін. варто враховува ти в тих випадках, коли із цього випливає необхідність залучення людей у порядку заміни або доповнення. Ґрунтуючись на з’ясуванні фактичного кадрового й організаційного стану, варто проаналізува ти фактори, що впливають на наявну структуру робочих місць. Зміни в структурі робочих місць, а також кадрової структури впли вають на визначення майбутньої потреби в робочій силі як за якісними, так і за кількісними показниками. Це пояснюється тим, що придатність працівника до певних видів діяльності зумовлена вимогами робочих місць.

Факторами впливу, важливими для планування потреб, є:

•нові виробничі та інвестиційні програми;

•плани з раціоналізації виробництва;

105

•перебазування організацій або їх частин на нові місця;

•рішення про кооперації;

•зміни в організації підприємства, цілі виробництва;

•нові наукові дані або вимоги охорони праці, що мають наслідки для персоналу (ротація в роботі, використання робочої сили про тягом обмеженого часу та ін.).

Планування потреб у персоналі базується на передумовах, які да

ють змогу робити припущення стосовно майбутнього. Мета прогно зування — розробити ці основні передумови. Для такого планування застосовують три види прогнозів: один — для розроблення вимог до персоналу; другий — для пошуку кандидатів “ззовні”; третій — для пошуку кандидатів усередині організації.

Планування кадрової потреби повинне бути узгоджене зовні (з ос новними планами організації, наприклад, зміни в організації підприємства мають значення для укомплектування персоналом) і внутрішньо (планування штату повинне бути скоординоване із пла нуванням персоналу для виконання таких функцій, як вербування, навчання, аналіз роботи й розвиток). Під потребою в персоналі ро зуміють потребу у співробітниках, потрібних для майбутнього цілеспрямованого виконання завдань організації, у кількісному, якісному, часовому та просторовому відношеннях.

Конкретне визначення потреби в персоналі — розрахунок не обхідної кількості працівників, кваліфікації, часу, зайнятості та розміщення відповідно до поточних і перспективних завдань розвитку організації. Розрахунок провадиться на підставі порівняння роз рахункової потреби в робочій силі та фактичного стану забезпече ності на певну дату і є інформаційною базою для прийняття управ лінських рішень у сфері залучення персоналу, його підготовки й пе репідготовки (рис. 3.12).

При плануванні потреби в персоналі варто розрізняти:

•загальну потребу — всю кількість персоналу, необхідну ор ганізації для виконання запланованого обсягу робіт (брутто пот реба в кадрах);

•додаткову потребу — кількість працівників, необхідних у запланова ний період додатково до наявної чисельності базового року, зумовле ну поточними потребами організації (нетто потреба в кадрах). Вона характеризується двома показниками: кількісним (величина додат кової потреби) і якісним (професійна структура додаткової потреби).

106

Рис. 3.12. Планування потреби в персоналі

Брутто потребу в кадрах (БПП) можна визначити за допомогою штатних розкладів організації, аналізу завдань (витрат часу) і ста тистичних методів за формулою

БПП = m,Т КНВ / ТРВ – 60,

де m — кількість робочих процесів у плановому періоді; Т — середній час виконання кожного робочого процесу, хв; ТРВ — тарифний робо

107

чий час планового періоду, год (іноді з урахуванням понаднормових годин); КНВ — коефіцієнт нестачі часу для обліку перерв, відпусток, хвороби.

Віднявши від кількісного значення брутто величини фактичний наявний склад персоналу й урахувавши майбутні зміни в ньому (на приклад, вихід на пенсію, переведення, звільнення), отримаємо нетто потребу. Якщо це величина додатна, виникають проблеми наймання персоналу, якщо від’ємна — його пристосування до потреб. Оскільки разом з кількісною потребою в кадрах істотне значення має також їхня якість, потрібно визначити, співробітники якої кваліфікації потрібні.

Якщо при плануванні потреби в кадрах виявляється дефіцит ро бочої сили, його можна усунути або (короткостроково) збільшенням робочого часу на кожного працівника (наприклад, робота понаднор мова, у вихідні), або (довгостроково) набиранням нових праців ників. За надлишку персоналу потрібно або його скоротити, або зменшити робочий час на кожного працівника, або вжити інші захо ди для скорочення витрат на персонал.

Існує багато заходів, вплив яких на витрати з утримування персо налу, його якісний склад, виробничий клімат різний.

1)за постійного складу персоналу й постійного робочого часу:

•зниження розміру добровільних додаткових послуг і вина город;

•переведення прийнятих на роботу працівників до інших організацій;

•відмова від послуг зі сторони й передання їх виконання влас ному персоналу (наприклад, догляд і ремонт виконуються самостійно);

•перенесення часу роботи й відпусток;

•скорочення інтенсивності праці (наприклад, відмова від відрядної роботи);

2)за постійного складу персоналу, проте скороченого робочого часу:

•скорочення часу понаднормової роботи;

•дозвіл неоплачених неявок на роботу;

•введення неповного робочого дня (скорочення звичайного робочого часу в розрахунку на одного працівника), причому в соціальному ринковому господарстві держава частково компенсує втрати в зарплаті;

108

•тривале скорочення регулярного робочого часу (як правило, без компенсації зарплати);

•перехід від повного робочого дня до неповного;

3)за скорочення складу персоналу без його звільнень:

•припинення наймання (звільнені місця не займаються);

•тимчасові трудові угоди після завершення терміну дії не продовжуються;

•заохочення плинності (наприклад, допомога співробітни кам у пошуках роботи);

•припинення трудових відносин за згодою (як правило, з компенсацією);

•достроковий вихід на пенсію (передпенсійний період);

4)за скорочення персоналу шляхом звільнень:

•окремі звільнення;

•тимчасові звільнення;

•масові звільнення з подальшою зайнятістю в підтримуваних державою центрах зайнятості або підвищення кваліфікації;

•масові звільнення відповідно до соціального плану (наприк лад, виплати компенсацій, тимчасова виплата зарплати після звільнення);

•масові звільнення без соціальних гарантій.

Планування залучення персоналу. Вихідними даними для визначення потреби є передбачені планом виробництва обсяги виконуваних робіт, представлені робочим часом або іншими ре сурсами. Їхнє співвіднесення із планованими нормами витрат праці на виконання робіт або виробів дає укрупнене подання про планову потребу в персоналі. Точні методи визначення загальної потреби в робочій силі використовуються переважно у виробни чих галузях при повторюваних робочих процесах з постійними витратами часу на одиницю продукції (наприклад, враховуються загальна трудомісткість виробничої програми, річний фонд робо чого часу та ін.), а також для розрахунку персоналу на робочих місцях, які повинні бути постійно зайняті через техніко техно логічні особливості.

Додаткова потреба в робочій силі визначається як сума додатко вої потреби на приріст чисельності у зв’язку з розширенням вироб ництва або збільшенням обсягу робіт і додаткової потреби на відшкодування природних втрат.

109

Чисельність персоналу розраховують за загальною формулою (без поділу на професії):

Чп = Т : Ф,

де Чп — проектна чисельність працівників; Т — загальна тру домісткість виробничої програми; Ф — річний фонд робочого часу одного працівника.

Цей метод розрахунку чисельності з урахуванням ефективного фонду робочого часу й коефіцієнта виконання норм набув значного поширення на практиці при визначенні планової кількості персоналу.

Як відомо, технологічні інновації, випуск нових виробів пов’язані з тимчасовим зростанням трудових витрат, а отже і з потребою в до даткових працівниках (Чд). Вони необхідні організації лише на не тривалий час, але, створюючи нові робочі місця, вона вводить додат кову робочу силу в постійний штат. Тим самим створюється певний резерв працівників, що може бути визначений за формулою

Чд = Тп · П / Фн · Кеф,

де Тп — середня проектна трудомісткість одиниці продукції за всією її номенклатурою, що випускає підприємство; П — проектний обсяг випуску продукції; Фн — номінальний фонд робочого часу одного працівника; Кеф — фактичний коефіцієнт використання робочого часу в період освоєння (визначається, виходячи з регламентованих значень втрат, зумовлених недовантаженням робочих місць і перена лагодженням устаткування).

Важливими для кадрового планування є дані про наявні або запла новані на майбутнє робочі місця, план здійснення організаційних за ходів, а також штатний розклад і план заміщення вакантних посад. За допомогою поняття “посада” описується коло завдань, що належать до компетенції конкретної особи. Сукупність всіх посад в організації, за несених у штатний розклад, вказує, скільки працівників різної кваліфікації необхідно для виконання виробничих завдань, тобто за гальну потребу підприємства в робочій силі. Шлях від загальної по треби до фактичної демонструє табл. 3.1. Фактична потреба в робочій силі свідчить про те, скільки працівників і якої кваліфікації необхідно залучити із внутрізаводського або зовнішнього ринків праці.

При складанні штатного розкладу на першому етапі з позицій доцільності виходять із наявних в організації (зайнятих і вакантних)

110