практик з псих упр перс_1 / література / маркетинг персоналу

Фактор продуктивності людської праці (Флп) — це частка від ділен ня заданого часу на використаний:

Флп = Сума часу, запланованого на роботи . Сума використаного часу

Нормативний час, запланований на виконання робіт, вказує, скільки часу потрібно людині, яка володіє застосовуваними метода ми праці, для виконання якісно і кількісно визначеного завдання за нормальної інтенсивності праці та відповідного використання часу на відпочинок і особисті потреби. Витрачений час складається з часу діяльності (Чд) і часу на відпочинок (В)

Час діяльності є відношенням нормальної роботи(Рн) до фактора продуктивності (Фп):

Чд = ФпРн .

Нормальна робота вказує час, необхідний людині за нормальної інтенсивності праці для виконання певної роботи. Фактор продук тивності (її ступінь) відображає інтенсивність і результативність людської праці. За Фп = 1,0 результат нормальний.

На рис. 3.3 показано залежність потреби в кадрах від початкового рівня продуктивності праці (Фп0), її зниження (Фпmin) і зростання (Фпmax). Зростання продуктивності та результативності людської праці за незмінних інших головних факторів впливу зменшує потре бу в кадрах, і навпаки.

Час відпочинку (В) охоплює час на особисті потреби і додатко вий час, зумовлений стомлюваністю. Підвищення ступеня продук

Рис 3.3. Залежність потреби в кадрах від ступеня продуктивності праці

81

тивності стимулюванням може сприяти великій економії та зни женню потреби в кадрах. У практичній діяльності детермінанти кількісної потреби в кадрах взаємно залежні. Крім зазначених де термінант на штатний склад підприємства можуть впливати також інші фактори:

•загальноекономічний і галузевий розвиток;

•економічна і фінансова політика уряду;

•умови тарифних договорів;

•зміни трудового і соціального законодавств.

Облік цих детермінант при обчисленні кількісної потреби в кад

рах досить складний.

3.1.2. Методи визначення кількісної потреби в персоналі

Визначення сукупної потреби в кадрах для всього підприємства.

Потреба в кадрах зумовлена стратегією організації та прийнятими виробничими планами. Стратегічне планування кадрів і потреби в них відбувається паралельно з розробленням стратегій виробництва, маркетингу, розвитку, управління й оформляється надалі як кадрова стратегія. Методи загального визначення потреби в кадрах можуть бути орієнтовані на минуле і майбутнє. Методи, орієнтовані на ми нулий досвід, базуються на оцінці статистичних даних і виходять із припущення, що їх можна перенести на майбутній розвиток.

Статистичні методи. До них належать:

•екстраполяція головних тенденцій;

•метод висновків за аналогією;

•регресійний і кореляційний аналізи;

•економічні моделі;

•методи індексації.

За екстраполяції головних тенденцій кількісна потреба в кадрах

розглядається в часовому масштабі, тобто в межах одиничного прог нозу розвиток потреби залежить тільки від часу. Використовуючи реляційні числові величини (відносні, що виражають взаємозв’язки відносин), які відображають співвідношення між потребою в кадрах і визначеними факторами впливу (наприклад, надходженням замов лень, обсягом виробництва), можна уникнути можливих перекру

82

чень через великі коливання. Метод досить простий, але має істот ний недолік — нехтування комплексними взаємозв’язками та якісними змінами вимог.

Метод висновків за аналогією передбачає, що два підприємства подібні за структурою і системою виробництва. На підставі потреби в кадрах на підприємстві А, яке випереджає за розвитком, робиться висновок про майбутню потребу в кадрах для підприємства Б.

Регресійний і кореляційний аналізи — математичні методи, що досліджують відносини між змінними величинами. Кореляційний коефіцієнт вказує на детермінантний взаємозв’язок двох змінних ве личин, але причинно наслідковий зв’язок між змінними не може бути визначений за допомогою цього методу. Регресійний метод розрізняє незалежні та залежні змінні критерії. Стосовно визначення потреби в кадрах можна, наприклад, зробити висновок про вартість майбутньої кадрової потреби. Взаємозв’язок визначається за допомогою коре ляційного коефіцієнта. Прийнявши гіпотезу про те, що ринкові ціни детермінують потребу, можна визначити за допомогою простої рег ресії детермінаційний коефіцієнт. Він відповідає квадрату коре ляційного коефіцієнта і може бути інтерпретований як частина від за явленого варіанта. Передумовою для цього є стабільність взаємо зв’язку за якийсь відносно тривалий період, щоб за допомогою предиктора (прогнозної змінної) можна було визначити потребу в кадрах і спланувати її. Якщо враховується більш одного предиктора, то варто здійснити множинну кореляцію чи множинну регресію. Ве личина змінних критеріїв є при цьому усередненого лінійною комбінацією предикторних змінних. Саме ця лінійна комбінація та її тимчасова стабільність можуть розглядатися як обмеження підходу. Для того щоб врахувати достовірний лінійний взаємозв’язок, можна вибрати як метод нелінійну регресію з багаточленами вищого поряд ку для визначення ступеня вираження критеріїв.

У разі визначення потреби в кадрах за допомогою економічних мо# делей робиться спроба стимулювати майбутню кількісну потребу на основі простих чи складніших регресійних аналізів і розрахунків. За лежно від комплексності взятих до уваги детермінант і відносин зас тосування економічних моделей є питанням рентабельності. Це сто сується і методу числових індексів, що визначає довгострокові прогно зи кількісної потреби в кадрах за допомогою оцінки майбутнього розвитку певних детермінант (наприклад, продуктивності праці).

83

Визначення майбутньої потреби в кадрах на підставі обліку мину лого досвіду в умовах динамічного переривчастого розвитку, з яким стикається виробниче кадрове господарство, є дуже проблематичним і повинне бути доповнене принаймні методами, орієнтованими на майбутнє. Особливе значення для прогнозування потреби в кадрах на майбутнє мають систематичне врахування думки експертів, наприк лад за методом Дельфі, а також використання техніки сценаріїв.

Метод Дельфі. Має своєю метою досягти на підставі врахування думки експертів конвергенції окремих прогнозів, причому на екс пертів, яким довірили різні аспекти проблемних прогнозів, не по винні впливати групові дискусії. Значно кориснішим є анонімне опитування думки кожного члена експертної групи. Це гарантує, що груповий результат не визначатиметься одним домінуючим у групі експертом.

Можна рекомендувати залучення розрахунків довгострокової потреби в кадрах у систему стратегічного діагностування підпри ємства, що випереджає. При цьому на підставі слабких сигналів аналізуються шанси потенціалів успіху і вживаються заходи з метою протидії ризику.

Техніка сценаріїв. Цей метод попереджувального діагностування у практиці підприємництва відіграє дедалі більшу роль. Кадрові сце нарії вже застосовуються при постановці проблем у галузі кадрового господарства. Кадрові сценарії загалом можуть бути охарактеризо вані як безліч погоджених між собою методів дослідження процесів прогнозування і творчості для опису у вигляді моделей майбутнього розвитку протягом тривалого часу. При цьому стимулюються аль тернативні процеси розвитку й аналізується їхній вплив на виробни че кадрове господарство в цілому або на окремі його аспекти, нап риклад на майбутню потребу в кадрах. Техніку сценаріїв характери зують такі істотні ознаки:

•сценарії дають уявлення про майбутній розвиток подій;

•на відміну від кількісної екстраполяції тенденцій розвитку, май бутнє уявляється не як єдиний можливий прогнозований стан, а досліджуються різні прийнятні ймовірні стани майбутньої реаль ності та відповідні їм шляхи розвитку;

•за аналізування альтернативних умов можуть бути свідомо уяв лені, у першу чергу, приховані та малоймовірні картини май бутнього, або зриви в процесі виробництва (порушення безпе

84

рервності), та розроблені відповідні превентивні й реактивні стратегії.

Можна спробувати створити сценарії майбутнього розвитку на основі методики кількісного прогнозування потреби в кадрах, проте частіше застосовують якісні, інтерпретаційні судження і при йоми. Сценарії є описовими евристичними моделями, що розкрива ють сутність і дають можливість оцінки різних припущень щодо майбутніх змін. Вони дають змогу усвідомити, які фактори окремо впливають на стратегічні рішення, і вплив динамічних змін.

У кадровому господарстві сценарії необхідно застосовувати за раннього розпізнання ризиків і шансів їх подолання з таких причин:

1)розвиток динамічно мінливого навколишнього середовища підприємства і його кадрово економічні наслідки вимагають для уп равління інформацію, що забезпечує подібні сценарії;

2)сценарії мають єдиний погляд на проблеми і пов’язують в єди ну мережу окремі рішення кадрового менеджменту, виявляють по треби в застосуванні заходів у різних сферах діяльності;

3)додають впевненість людям, які приймають рішення, і приско рюють їхню реалізацію;

4)гарантують, що із своєчасним розпізнанням ризиків зростають шанси своєчасного планування і здійснення відповідних заходів;

Для визначення потреби в кадрах на підставі даних кадрового сценарію можна скористатися, наприклад, рівнянням тотожності. Результати сценаріїв використовуються при цьому як припущення про ймовірний розвиток відповідних

змінних у висновках про потребу в кад
рах. Потреба в кадрах може бути визначе
на також, виходячи із запланованого
складу засобів виробництва (рис. 3.4).
Метод робочих місць. Потребу в кад
рах можна визначати відповідно до за
гальної кількості трудових операцій на
виробництві, але існують робочі місця, де
постійно повинні бути задіяні кадри, не
залежно від частоти виникнення робіт чи
ступеня завантаженості (фіксована по	Рис 3.4. Взаємний вплив
треба в кадрах). Метод, за допомогою яко	виробничих засобів
го визначається ця потреба, називається	і потреби в кадрах

85

методом робочих місць. При цьому виходять із припущення, що ро боче місце постійно зайняте, за винятком звичайних перерв. Прик ладом може бути пожежна служба.

Потреба в керівних кадрах залежить, як правило, від принципо вого підходу до організації виробництва. Часто вона розраховуєть ся за допомогою розгалужених схем управління, на підставі яких визначається кількість співробітників, яку може максимально контролювати один керівник. У літературі зазначено деякі припу щення щодо числових співвідношень для всього підприємства й окремих його підрозділів, оскільки залежно від завдань існують різні вимоги до виробничих одиниць, що відрізняється квалі фікацією кадрів, стилем керівництва, ступенем нагляду і контролю.

На прикладах схеми жорсткого і колективного, гнучкого й індивідуального управління наочно видно потребу в керівних кадрах (рис. 3.5, 3.6). Жорстке і колективне управління передбачає схему з коефіцієнтом 6, тоді як у другому прикладі показано вертикальні та горизонтальні лінії індивідуального управління. Метод робочих місць розподіляється на методи наступності, професійної кар’єри, технології процесу.

За методу наступності додатково до планування кількісної потре би в кадрах у майбутньому і заповнення робочих місць визначається наступність при заповненні вивільнених робочих місць протягом пла нового періоду.

Метод професійної кар’єри не тільки виходить із прагнення підприємства заповнити кожне місце і забезпечити надійну зміну, а й враховує за допомогою створення певних схем і умов просування по службі як здатність робочої сили до вдосконалення навичок, так і пов’язані з професійним зростанням очікування.

Методом технології процесу планова потреба в персоналі може бу ти розрахована, виходячи з плану виробництва, складеного наприклад методом техніки галузевого планування. Паралельно з оптимальним плануванням технології виробляється оптимальне планування потре би в кадрах.

Монетарні методи. Такими методами є складання кошторисів, загальний аналіз витрат, бюджетний розрахунок на нульовій базі.

При складанні кошторисів планова потреба в робочій силі розра ховується на майбутнє, виходячи з бюджету, з можливих наявних коштів.

86

	Кількість
Рівень	кадрів на			Потреба в кадрах
керівництва	рівень		і організаційній структурі
	керівництва
Начальник ділянки (Нд)	1	Нд			1
Майстер (М)	6	1	1	1	1	1	1
Старші робітники (Ср)	36						М
							Ср
Обслуговуючий	216	111111 111111 111111 111111 111111 111111
персонал (Оп)
		666666 666666 666666 666666 666666 666666
				Оп
Рис. 3.5. Схема управління будівельним підрозділом

	Кількість
Рівень	кадрів на			Потреба в кадрах
керівництва	рівень		і організаційній структурі
	керівництва
Начальник цеху (Нц)	1	Нц				1
Майстер (М)	7	1	1	1	1	1	1	1
Старші робітники (Ср)	34						М
							Ср
Обслуговуючий	220	111 111111 111			11111 1111 1111111 111111
персонал (Оп)
		786	49387	673	84587 9576 9758656 968767
					Оп
Рис. 3.6. Приклад гнучкої та індивідуальної схем виробництва

У межах загального аналізу витрат піддаються критичній пе ревірці усі види діяльності підприємства, за винятком запропонова них законом. При цьому встановлюється певна квота економії вит рат, усуваються виявлені слабкі місця і планується потреба в кадрах для видів діяльності, що залишаються.

Бюджетний розрахунок на нульовій базі є варіантом складання кошторисів, за якого, на відміну від звичайного розрахунку кошто рису, виходять з нульового базису, тобто не враховується ніяке ос

87

нащення, беруть до уваги тільки обов’язкові функції підприємства й обчислюють необхідні витрати для забезпечення цих функцій.

Потреба в резерві. Оскільки при визначенні потреби в кадрах час відсутності працівників не враховується як додаткове наванта ження, варто також визначити потребу в резерві, яка виникає через відсутність працівників. Підставою для цього можуть бути:

•хвороби, нещасні випадки, лікування;

•оплачені та неоплачені відпустки;

•відсутність з поважних і неповажних причин.

Кількість відсутніх змінюється залежно від пори року. Щоб мати

можливість визначити потребу в резерві для компенсації неявок на роботу, на підприємстві необхідно вести статистику неявок окремо для кожного підрозділу, груп працівників, причин відсутності, що дає змогу на підставі досвіду одержати реальні дані, необхідні для планування. Для керівних посад часто не передбачається резерв, а призначаються заступники, які у разі відсутності керівника викону ють його обов’язки.

Потреба в резерві розраховується, виходячи з планової потреби в задіяних кадрах і квоти відсутніх.

Пр = Кв · Кнз,

де Пр — кількість людей, потрібних для резерву; Кв — квота на відсутніх; Кнз — кількість людей, необхідна для виконання якогось завдання.

Потреби в задіяних кадрах і резерві становлять планову кількість працівників (Кп):

Кп = Кнз + Пр.

За методу планування робочих місць як безпосередні показники потреби в кадрах діють виведені з організаційного планування штатні одиниці. Отже, штатний розклад передує вирішенню питання про пот ребу в кадрах. На основі наукової організації праці (НОП) для вико нання певних завдань з’ясовуються обсяг запланованої роботи, не обхідні для її виконання час і кількість працівників. Це можливо, якщо сфера завдань і вимоги залишаються постійними і діяльність піддасть ся кількісному обчисленню (наприклад, у сфері виготовлення товарів).

Агрегатний метод враховує зв’язок засобів виробництва і певної кількості робочих місць (зв’язок з масою товару існує лише опосе

88

редковано). Він використовується, якщо засоби забезпечені певною кількістю обслуговуючого персоналу незалежно від зупинень у ході виробництва або коливань у використанні потужностей.

Моделі дослідження підприємств є формально кількісними метода ми для оптимізації рішення з урахуванням якомога більшої кількості аспектів ситуації при визначенні потреби в кадрах. В основі підходів, орієнтованих на виробничу програму, — припущення, що аналогічно до планування матеріальних потреб необхідно за допомогою робочого ко ефіцієнта розраховувати і потребу в кадрах. Залежно від виду завдання певної служби необхідно задіяти різні виробничі функції; загальна пот реба в кадрах виходить тоді з об’єднання цих функцій.

Процес праці визначає потребу в кадрах у моделі, орієнтованої на нього. Основу створює інформація про засоби виробництва, ор ганізації праці та послідовності операцій.

У виробничо технічній сфері промислових підприємств застосо вують інвестиційно теоретичні моделі, що дають змогу враховувати ризик планування з можливо більшою кількістю змінних щодо цілей підприємства і на цій підставі визначати потребу в кадрах.

Наведені вище підходи, виражені в моделях, охоплюють тільки кількісну сторону кадрової потреби і нехтують якісними вимогами та їхніми змінами протягом часу.

3.1.3. Визначення якісної потреби в персоналі

Визначення необхідної кількості кадрів для реалізації цілей ор ганізації не є достатнім. Якісна характеристика потрібної кількості пер соналу є складовою кадрових розрахунків. Завдання обчислення якісної потреби в кадрах полягають в обліку вимог до роботи і дійсної кваліфікації співробітників. Поняття “кваліфікація” застосовується як синонім придатності для професії чи наявності здібностей до неї та визначається індивідуальним виробничим потенціалом і переліком не обхідних виробничих навичок, умінь і рівня розвиненості здібностей.

Підстави для кваліфікаційних вимог і оцінка розподіляються за професійними, кваліфікаційними групами або сферами діяльності. Для виконання функцій у різних сферах трудової діяльності не обхідна певна кваліфікація персоналу підприємств, яка відповідає принаймні рівню вимог цих функцій. Вимоги зумовлені змістом ро

89

боти, застосовуваними методами і технологіями. При визначенні якісної потреби в кадрах у професійних групах або за професіями виходять не з власне вимог до робочого місця, а з кваліфікації люди ни, яка обіймає певну посаду.

Виходячи з освіти, професійного досвіду в попередній діяльності визначають кваліфікацію, що співвідноситься з вимогами робочого місця. При з’ясуванні якісної потреби в кадрах аналізують вимоги до особистих і професійних якостей працівників, необхідні для здій снення відповідної діяльності.

Структура вимог є передумовою для визначення якісної потреби в кадрах. Наприклад, потребу в працівниках, які отримують відрядну зарплату і працюють на ставці, визначають на підставі економічного і виробничого розвитку та планують майбутній кількісний склад. Інструментом для аналізу якісної потреби в кадрах є планування за кваліфікаційними групами. Виділяють, наприклад, такі групи осіб:

•ті, хто закінчили вищі навчальні заклади і мають виробничий досвід;

•ті, хто закінчили вищі навчальні заклади і не мають виробничого досвіду (початківці в освоєнні професії);

•ті, хто закінчили професійні вищі навчальні заклади, і мають ви робничий досвід;

•ті, хто закінчили професійні вищі навчальні заклади і не мають виробничого досвіду (початківці в освоєнні професії);

•ті, хто закінчили навчання на майстрів на виробництві;

•працівники, які мають професійну підготовку, виробничий досвід і закінчили додаткове навчання;

•працівники з професійною підготовкою, але без виробничого досвіду (початківці в освоєнні професії);

•працівники, які пройшли первинну підготовку і мають або не ма ють виробничого досвіду;

•люди, які не пройшли навчання.

Визначення професії дають лише неточну картину вимог робочого

місця і не враховують змін змісту діяльності.

Визначення вимог до працівника через опис робочого місця або штатної посади і виведення профілю пропонованих вимог і видів діяльності. Щоб детально осмислити вимоги певного робочо го місця, використовують такий засіб, як опис штатної посади (ро бочого місця).

90