практик з псих упр перс_1 / література / маркетинг персоналу

Завдання і сутність опису робочого місця або штатної посади. Розгорнутий опис штатної посади враховує такі ознаки: діяльність людини, яка виконує завдання; місце штатної посади в організаційній структурі та специфічні вимоги до виконуваної ро боти. Опису штатної посади передує аналіз праці, тобто аналіз діяльності, робочі завдання окремої штатної посади, на підставі якого складаються опис роботи і специфікація вимог. Існують ди ференційовані методи аналізу праці (опитувальний лист для аналізу праці та методи НОП для аналізу трудової діяльності), що дають змогу точнішого обліку робочих процесів, ніж за звичайних методів.

Поняття “опис праці” (“опис робочого місця”) обмежується сфе рою виконуваної роботи. Тут відсутні, як правило, дані про місце штатної посади в організаційній структурі й не визначаються завдан ня з управління. Ширшим поняттям, що охоплює позиційні та вико навські види роботи в адміністративному апараті, є опис посадових обов’язків. Його варто відрізняти від посадових інструкцій, які пов’язані з технологічним процесом і регулюють коло обов’язків у межах виробничого циклу. Тим самим вони є частиною опису поса дових обов’язків.

Опис посадових обов’язків передусім повинен містити дані про завдання, розподіл компетенцій, права і комунікаційні зв’язки. Він є допоміжним засобом управління персоналом і передумовою дифе ренційованого планування посад. При з’ясуванні потреби в кадрах він надає відомості про види і кількість потрібних посад. При пошу ку кадрів може бути основою для тексту оголошень, оскільки міс тить точні дані про необхідні для виконавця види робіт.

Як свідчить досвід, опис штатних посад, є доцільним для кадрової діяльності, він дає основу для входження в курс справи, сприяє ско роченню часу на навчання. Опис посад стає допоміжним засобом при використанні кадрів, насамперед у виробничій сфері, де працівники за необхідності використовуються на різних робочих місцях. Опис посад є основою для оцінки відповідності професійних якостей персоналу, встановлення балансу між необхідними якостя ми і кваліфікацією співробітника. Він може бути частково підставою для розподілу посадових грошових окладів, а також використовува тися при підготовці кадрів. Молоді працівники, ознайомившись з вимогами до посади, готуються, щоб відповідати їм. Цим частково

91

усувається причина плинності кадрів, пов’язана з неясністю перс пектив просування по службі.

Опис штатної посади. Він безпосередньо залежить від ор ганізаційних цілей, що можуть бути досягнуті з його допомогою. Аналіз становища з кадрами охоплює три складові: організаційно управлінський аналіз (структура інстанцій): аналіз завдань (струк тура завдань) і виконуваних робіт (структура робіт). Цей аналіз доб ре поставлений у західній моделі визначення якісних потреб у пер соналі.

1.Структура інстанцій. Цей аналіз складається з характеристи ки штатних посад, визначення субординації та порядку взаємодії з іншими службами. До характеристики штатних посад належать по зиція посадової особи, сфера діяльності та ранг посади. Не можна відмовлятися від службового ранжування, оскільки через нього частково виражаються ділова компетенція і відповідальність. Прик ладом можуть бути посади керівників різних секторів, відділів, уп равлінь. Далі можна навести посади, які не мають обмеження вико нуваних завдань, наприклад юрист, директор. В інтересах кадрової роботи в описах штатних посад вказується група з оплати праці.

Для регулювання субординаційних відносин штатної посади зазначають відносини підпорядкованості щодо вищих інстанцій і коло власних підлеглих, особливі повноваження або обмеження компетентності та порядок заступництва. Опис взаємодії з іншими службами є важливим не тільки з погляду стилю управління а й для вирішення завдань. У багатьох описах посад на практиці не зазначені внутрівиробничі та позавиробничі комунікаційні відно сини. Перші стосуються взаємодії в комісіях і системи звітності ор ганізації, а другі передбачають співробітництво поза підпри ємством.

2.Структура завдань. Цільова настанова опису посади уточ нюється в переліку завдань і повноважень. Ядром опису штатної по сади є аналіз завдань і повноважень давати вказівки і приймати рішення. Враховуватися повинні всі завдання, незалежно від того, виникають вони щодня, щотижня або щомісяця. Перевага опису штатної посади полягає в тому, що завдяки цьому сфера завдань працівників підприємства чітко регламентована, а сфера їхньої діяльності ясно викладена. Формулювання завдань повинне бути коротким, зрозумілим і точним.

92

3. Структура робіт. Огляд виконуваних робіт як третя складова опису штатної посади відображає пропоновані вимоги. Аналіз цих вимог не повинен бути таким докладним, як за аналітичної оцінки праці. Часто буває досить словесного викладу найважливіших вимог. До структури виконуваних робіт крім фіксації нормативів належать стандарти, в яких сформульовано те, що очікують від претендента на певну штатну посаду. Вони є цілями робочого місця. У США вже дав но з успіхом практикуються ці стандарти робіт, у Німеччині їх вико ристовують лише в деяких описах штатних посад, а в Україні їх вза галі не застосовують.

Стосовно форм опису посад немає визначеного єдиного зразка. Формуляр повинен враховувати конкретні умови підприємства або окремих його підрозділів. Опис посади є дуже точною формою фіксації завдань. Оскільки складання опису штатних посад пов’язане зі значними витратами, постає питання про те, за яких умов можна очікувати від нього економічний ефект. Однією з пере думов є мінімальний розмір підприємства, зумовлений кількістю робочих місць. За деякими даними, мінімальна кількість пра цівників — від 100 до 200 осіб, для підприємств сфери побутового обслуговування — 50. Структуру опису штатної посади наведено нижче:

Структура опису робочого місця

1.Підприємство __________________________________________

2.Місцезнаходження робочого місця _________________________

I. Відносини субординації

Характеристика посади

3.Позначення штатної посади ________________________________

4.Табельний номер ________________________________________

5.Цех, відділ _____________________________________________

6.Людина, яка обіймає посаду ________________________________

7.Службовий ранг ________________________________________

8.Категорія заробітної плати _______________________________

Положення в службовій ієрархії

9.Особа, яка обіймає цю штатну посаду, одержує службові вказівки по роботі від:

1.	_________	_______________________
2.	_________	_______________________
3.	_________	________________________

93

10.	Особа, яка обіймає цю штатну посаду, дає службові вказівки по роботі:
1.	_________	_______________________
2.	_________	_______________________
3.	_________	________________________

11.Заступник особи, яка обіймає штатну посаду

12.Кількість підлеглих у дисциплінарному порядку співробітників (наприклад, начальник цеху, відділу, начальник групи, відповідальний виконавець, майс тер, бригадир)

1.___________________________

2.___________________________

3.___________________________

13.Повноваження (наприклад, генеральне доручення, право самостійних дій), комунікаційні відносини

14.Особа, яка обіймає цю штатну посаду, готує такі звіти:

1.___________________________

2.___________________________

3.___________________________

15.Особа, яка обіймає штатну посаду, одержує такі звіти:

1.___________________________

2.___________________________

3.___________________________

16.Конференції

1.___________________________

2.___________________________

3.___________________________

17.У робочому порядку потрібна взаємодія і співробітництво з такими службами:

	Усередині підприємства	Поза підприємством
1.	______________________	_______________________________
2.	______________________	_______________________________
3.	______________________	_______________________________

II.Структура завдань

18.Опис діяльності

1.Повторювані ділові завдання

____________________________________________________________

____________________________________________________________

2.Ділові завдання, які виникають нерегулярно

____________________________________________________________

____________________________________________________________

94

19.Засоби праці

____________________________________________________________

____________________________________________________________

20.Директиви, настанови

____________________________________________________________

____________________________________________________________

IІІ. Структура виконуваних робіт

Вимоги до продуктивності

21.Знання, навички, досвід

____________________________________________________________

____________________________________________________________

22.Специфічні вимоги певного виду праці (наприклад, точність і старанність, кон тактність)

____________________________________________________________

____________________________________________________________

23.Поведінка, образ дій (наприклад, якість керівництва, вольові якості)

____________________________________________________________

____________________________________________________________

Виробничі стандарти

24.Кількісні стандарти працездатності (наприклад, обсяг збуту)

____________________________________________________________

____________________________________________________________

25.Якісні стандарти працездатності (наприклад, здатність працювати в команді)

____________________________________________________________

____________________________________________________________

Підписи з датою Начальник відділу кадрів

Особа, яка обіймає штатну посаду Начальник Представник ради підприємства

Профілі вимог як метод для визначення вимог та їх рівня.

Профілі вимог будуються на підставі опису посад або робочих місць. Вони містять показники ступеня за всіма видами вимог, про понованих конкретним робочим місцем. Здебільшого виконуються у формі графіка, але використовуються і матриці. Аналітично виз начені показники вимог зіставляються з показниками здібностей. Порівняння профілю вимог із профілем здібностей дає змогу зроби

95

ти висновок про відповідність певної особи своєму робочому місцю або професії. Ідеальним був би повний збіг усіх показників вимог і здібностей. Як правило, профілі вимог і здібностей збігаються не у всіх ділянках. Якщо ознаки здібностей розташовані вище від вимог, то йдеться про їх перевищення, а якщо нижче — про недостатність (рис. 3.7).

Якісне перевищення за однією чи більше ознаками означає, що особа має вищу кваліфікацію, ніж вимагає посада. В інтересах підприємства і співробітника його потрібно перевести на вищу поса ду. І навпаки, якщо виявиться якісна невідповідність займаній по саді, необхідно перевірити, чи можна підвищити здібності особи і до помогти їй стати відповідною пропонованим вимогам, можливо, вар то звузити вимоги робочого місця або є необхідність перевести цього працівника на інше робоче місце.

Оцінка методів якісного і кількісного визначення потреб у кадрах.

Визначення потреб у кадрах має велике економічне значення, оскільки якість і кількість робочих місць, з одного боку, визначають витрати на персонал, а з іншого — пов’язані з виробничим по тенціалом підприємства. Йдеться про з’ясування оптимальної потре би в кадрах з обчисленням бажаного виробничого результату і вар тості цих кадрів. Розглянуті вище методи визначення якісної та кіль кісної потреби в кадрах підприємства можуть мати лише допоміжне значення, тому що остаточна загальна потреба підприємства в кад рах залежить від його політики.

Рис 3.7. Профіль порівняння здібностей і вимог до посади

1 — задоволення потреб; 2 — недостатність здібностей; 3 — невідповідність посаді

96

Інформаційна цінність визначеної за допомогою наведених ме тодів потреби в кадрах різна залежно від особливостей виробни чих галузей. За одноманітних безупинних процесів виробництва наукові методи організації праці надають суттєву допомогу в прийнятті рішень, оскільки дають дійсно надійні дані. Застосу вання моделей стикається з обмеженнями, якщо роботи надхо дять нерегулярно і різняться за характером постановки завдань і ступеня їх складності. У таких випадках необхідно передбачати додатковий час для обчислення основної потреби в кадрах. Це особливо стосується діяльності різних бюро, тому що об’єкти праці тут неоднакові, а робочий процес відбувається не безпе ребійно.

З появою потреби в роботі з кількісними, якісними і часовими розбіжностями у вимогах бажано звертатися до оцінних методів, тому що фактори для визначення потреби в кадрах є неоднорідними або зовсім не піддаються вимірюванню. Для недопущення зриву ви конання виробничих завдань створюються кадрові резерви, які виз начаються на підставі аналізу накладних витрат.

Методи визначення якісної потреби в кадрах дотепер залишають ся незадовільними. Опис робочих місць (посад) і особливо аналіз праці набагато більше придатні для виявлення вимог робочих місць. До інформації, одержаної за допомогою цих інструментів, потрібно застосовувати принцип заощадливості, тобто вона повинна аналізу ватися щодо витрат і отриманих результатів.

Головним запереченням проти застосування опису робочих місць і аналізу праці для з’ясування якісної потреби в кадрах є відсутність еквівалентного інструменту для визначення квалі фікації претендента, здатності, знання і потенціал якого вияв ляються за допомогою інших інструментів, наприклад сумарно шляхом аналітичної оцінки особи. Профілі вимог у комплексі з профілями придатності є прийнятними, але їх застосування обме жене, тому що не всі вимоги та якості можуть бути враховані та скалькульовані.

97

3.2.Планування потреби

в персоналі організації

3.2.1.Сутність, цілі та завдання планування потреби в кадрах

Планування потреби в персоналі є складовою кадрового плануван ня разом із плануванням використання, стабілізації, навчання й роз витку персоналу. Сутність планування потреби полягає в наданні ор ганізаціям робочої сили в потрібний момент й у необхідній кількості відповідно до здібностей, схильностей персоналу та вимог виробницт ва. Заповнювані робочі місця з погляду продуктивності й мотивації повинні дати можливість працівникам оптимально розвивати свої здібності, підвищувати ефективність праці, відповідати вимогам ство рення гідних умов праці й забезпечення зайнятості. На рис. 3.8 пока зано місце МП у системі управління кадровою роботою організації.

Планування потреби здійснюється в інтересах керівництва ор ганізації й персоналу. Для організації важливо мати в потрібний час, у потрібному місці, у певній кількості й з відповідною кваліфікацією персонал, необхідний для досягнення її цілей. Планування і наступ на реалізація потреби повинні створювати мотивацію для вищої про дуктивності праці й задоволеності роботою. Людей приваблюють, у першу чергу, ті робочі місця, де створено умови для розвитку їхніх здібностей, гарантовано високий і постійний заробіток. Кошти на планування дають змогу урівноважувати інтереси роботодавців і тих, хто цю роботу отримує.

На сьогодні планування потреб ще не набуло визнання на проти вагу плануванню виробництва, збуту, капіталовкладень. Проте ор ганізаційно технічні зміни виробництва зумовлюють необхідність своєчасного пошуку і підготовки персоналу для вирішення нових виробничих і управлінських завдань, зниження соціальної напруже ності працівників, робочі місця яких змінюються або ліквідуються. Планування потреби в персоналі — ознака відповідальності ор ганізації перед своїми співробітниками.

Воно покликане забезпечити оптимальне розкриття потенціалу найманих працівників та їхню мотивацію в умовах протиріччя між виробничими вимогами й завданнями організації, з одного боку, та

98

Рис. 3.8. Місце маркетингу персоналу (планування потреби в кадрах)

у системі управління кадрами організації

інтересами й потребами працівників — з іншого. Проте повністю ефективним планування буде лише тоді, якщо воно інтегроване в за гальний процес планування.

Робочі місця з погляду як необхідної продуктивності роботи персоналу, так і мотивації до неї повинні дати йому можливість

99

оптимально розвивати свої здібності й забезпечувати економічний розвиток організації. Планування потреб у персоналі не можна роз глядати лише як похідну інших сфер планування, наприклад розвит ку, маркетингу або виробничого планування (рис. 3.9). Воно, зокре ма, повинне дати відповіді на такі запитання:

1)скільки працівників, якого рівня кваліфікації, коли й де бу дуть необхідні (планування потреби в персоналі);

2)як можна залучити необхідний і скоротити зайвий персонал з огляду на соціальні аспекти (планування розширення або скорочен ня штатів);

3)яким чином можна використати працівників відповідно до їх здібностей (планування використання кадрів) і цілеспрямовано сприяти підвищенню кваліфікації, пристосовувати їхні знання до вимог, що змінюються (планування розвитку);

4)яких витрат вимагатимуть плановані кадрові заходи (витрати на втримування персоналу).

Рис. 3.9. Філософія планування потреб у персоналі

100