практик з псих упр перс_1 / література / маркетинг персоналу

Таблиця 3.1
Послідовність розрахунку потреби в робочій силі
Показники (потреби)	Кількість
Штатні посади до початку планування:
мінус зайняті штатні посади до початку планування (наявні працівники);
мінус надходження (прийняття на роботу після навчання, повернення
після служби в армії та ін.) — потреба, яка підлягає негайному покриттю,
або надлишок
Плюс випадки необхідної заміни у зв’язку з виходом на пенсію;
плюс випадки необхідної заміни у зв’язку з набором в армію;
плюс випадки необхідної заміни у зв’язку із плинністю робочої сили (з
погляду статистики плюс наявні звільнення);
плюс випадки необхідної заміни у зв’язку зі смертю (статистично) —
потреба в заміні
Плюс потреба в нових кадрах (створювані нові штатні посади);
мінус зменшення потреби в кадрах (ліквідовані штатні посади) — фак#
тична потреба в кадрах або їхній надлишок
День складання балансу

посад. Із часом штатний розклад може наблизитися до “належного” завдяки тому, що за будь якого розширення й зміни він розглядати меться з таких позицій:

•чи необхідна певна посада;

•чи відповідає її залучення насамперед організації трудового про цесу, принципам доцільності й раціональності;

•чи відповідає співвідношення “обсяг роботи/персонал” емпірич ним даним (аналіз коефіцієнта використання);

•чи оптимальним чином організована робота.

В інтересах гнучкої кадрової політики при плануванні потреби в кадрах варто враховувати також можливості заміни й переведень.

Уцих випадках у штатному розкладі разом з ознаками діяльності варто враховувати також групи професій, власниками яких зайняті або повинні бути зайняті штатні посади. Аналіз робочих місць дає змогу ефективніше порівнювати посади щодо пропонованих ними професійних вимог і допомагає гнучко використовувати кадри. У кожному випадку рекомендується брати участь у визначенні потреби в персоналі керівникам даного підрозділу, а також працівникам, сто совно яких приймаються рішення. За дотриманням єдиних програм

111

навчання, підвищенням кваліфікації, набором, перенавчанням, підвищенням на посаді, перестановками і переведеннями на нову по саду повинно стежити керівництво підприємства. Для забезпечення спадкоємності як на далеку перспективу, так і для непередбачених випадків рекомендується завести картотеку або масив даних про мо лоді кадри на виробництві.

При визначенні потреб у робочій силі можуть виникати конфліктні ситуації. Потенціал їх створюється й посилюється в тих випадках, коли працівники, не беручи під сумнів основні засади пла нування і його методи, прямо або побічно відчувають, що результати планування негативно позначаються на їхніх інтересах (наприклад, скорочення штатів).

Існує багато можливостей для регулювання конфліктних ситу ацій. Визначення потреб у робочій силі, що є умовою використання працівників відповідно до вимог якості, кількості, строку й місця, сприяє усуненню конфліктного потенціалу, що виникає внаслідок завищених вимог, наявності вільних або помилково зайнятих робо чих місць. Особлива увага приділяється процесу визначення потреб у персоналі як системі раннього запобігання конфліктам. Завданням планування залучення персоналу є задоволення в перспективі пот реби в кадрах за рахунок внутрішніх і зовнішніх джерел (рис. 3.13).

План залучення персоналу встановлює: необхідну кількість, типи людей і строки залучення; особливі проблеми в пропозиції й способи боротьби з ними; програму набору. Використовуються дві можливості:

1)залучення працівників своєї фірми або організації, що відбу вається у формах понаднормової роботи, кваліфікаційного росту, пе реведення на іншу роботу;

2)залучення працівників зі сторони.

Вибір варіанта залежить від низки критеріїв, що відображають соціальну та економічну ефективність прийнятих рішень. Тут важ ливо враховувати, наприклад, збереження структури кадрів з одно часним припливом нових ідей, витрати, пов’язані із залученням ро бочої сили, збереження психологічного клімату в колективі, здійснення особистих надій працівників.

Залежно від результату планування потреби в робочій силі вия вляться рівновага, дефіцит або надлишок кадрів на підприємстві. Оскільки всі зайняті на якомусь підприємстві утворюють один внутрізаводський ринок праці, спершу варто розглянути питання за

112

Рис. 3.13. Джерела залучення персоналу

лучення робочої сили із власних резервів (оголошення конкурсу, пе реміщення, підвищення тощо). Якщо нагальну потребу таким чином не можна задовольнити, то доводиться вишукувати шляхи й засоби залучення кадрів із зовнішнього ринку праці. Якщо, наприклад, внаслідок інвестицій на раціоналізацію або завдяки виробничим змінам утвориться надлишок робочої сили, то підприємці повинні планувати її передання на ринок праці так, щоб за можливості уник нути соціальної напруженості або забезпечити звільненому пра цівнику швидке залучення в новий трудовий процес.

Плани соціального розвитку, які часто критикують як дорогі, збиткові для підприємства, знижують його здатність до виживання і конкурентоспроможність, могли б бути набагато якіснішими зав дяки соціально орієнтованим заходам планового характеру (своє часним перестановкам, перенавчанню, припиненню прийняття на роботу при скороченні чисельності працюючих через вихід на пенсію за віком тощо) або здійснюватися у відносно вузьких межах в інтересах як новоприйнятих працівників, так і організації з “мен шим примусом” і, як правило, з меншими витратами. Наслідком та ких превентивних заходів стала б, крім іншого, менша соціальна напруженість.

Таким чином, завданням планування, пов’язаного із залученням нових працівників, є визначення того, яким чином з перспективою на майбутнє можна буде покрити фактичну потребу в кадрах. З метою залучення робочої сили варто розглядати як внутріфірмовий, так і зовнішній стосовно організації ринки праці.

113

Загалом внутрішні фірмові рішення вважаються кращими, оскільки:

•зміцнюють переконаність у тому, що й у власній організації мож на зробити кар’єру, обійнявши вищу посаду, або перейшовши на нову;

•сприяють зростанню продуктивності праці, якщо вони відповіда ють власним бажанням і можливостям працівників;

•у разі організаційно технічних змін, внаслідок яких звільняються працівники, їм забезпечується новий вид зайнятості. Внутріфірмове залучення робочої сили є джерелом мотивації,

підвищує ступінь задоволеності працею й тому може знизити плинність кадрів.

Для залучення робочої сили ззовні кадровому плануванню не обхідний зв’язок з управлінням праці (місцевий відділ з питань праці). Позитивно зарекомендувало себе ознайомлення посеред ників з робочими місцями під час огляду організацій. Важливими є також зв’язки зі школами, середніми спеціальними і вищими нав чальними закладами з метою залучення молодих кадрів. Розвитку цих контактів сприяють інформаційні матеріали, відвідування ор ганізацій, для студентів — їхня робота під час виробничої практики, а також вивчення оголошень у газетах і журналах щодо пошуку ро боти, публікація власних оголошень про наймання на роботу.

Для вдалого залучення персоналу ззовні важливо вчасно розпо чати здійснення всіх заходів, щоб до необхідного терміну покрити потребу в робочій силі з урахуванням часу, потрібного для навчання в заводських умовах і ознайомлення з роботою. Для запобігання роз чаруванню з обох сторін необхідно старанно добирати працівників. Керівництво організації, відділ кадрів або майбутній безпосередній начальник претендента повинні ретельно проаналізувати при датність його до певної роботи. Службова характеристика полегшує обговорення кандидатури. Її рекомендується повторити наприкінці ознайомлювального періоду.

Плануючи залучення персоналу, необхідно також визначити пот реби в тимчасових кадрах. До них належать працівники, наймані за контрактами на певний термін, зайняті в промисловості на умовах підряду, які перебувають на навчанні в спеціальних посередницьких фірмах тимчасової зайнятості або прийняті на підставі договорів про оренду працівників — лізинг персоналу.

114

Основними мотивами звернення роботодавців до тимчасової ро бочої сили є:

•потреба в тимчасовому заміщенні вакансій до наймання постійного працівника або переходу тимчасового працівника на це місце на постійній основі;

•необхідність у додатковій робочій силі в період зростання еко номіки;

•недостатня кількість працівників для реалізації нових проектів;

•необхідність заміни постійних працівників у відпускний період або через їхню хворобу;

•виконання робіт, на яких недоцільно використовувати штатних працівників.

Так, наприклад, у періоди освоєння нового обладнання багато ор

ганізацій для експлуатації його і навчання постійного персоналу вда ються до допомоги тимчасових працівників. Найчастіше їх найма ють через спеціалізовані посередницькі компанії, які мають по стійний контингент працівників і відповідають за рівень їхньої кваліфікації.

У перехідний період робота може бути організована в такий спосіб: компанія запрошує на тимчасову роботу викладача, який навчає штатних інструкторів підприємства (установи); потім для співробітників організуються короткочасні курси з перепідготовки з відривом від виробництва, а на їхнє місце запрошують тимчасових працівників. Можлива й інша схема: тимчасові працівники повністю освоюють і налагоджують роботу нового обладнання, після чого навчають постійний персонал безпосередньо на робочих місцях. З наведених прикладів ясно, що в таких умовах помітно зростають вимоги до рівня кваліфікації. Це призвело до перебудови роботи компаній, що спеціалізуються на найманні тимчасових працівників. Одним з найважливіших профілів їхньої діяльності стала організація навчальних курсів як для свого персоналу, так і для фірм клієнтів.

Планування скорочення або звільнення персоналу. Воно повинно показати: кого варто скоротити, де й коли; заходи для допомоги звіль неним працівникам знайти нову роботу; політику оголошення про скорочення й виплати вихідної допомоги; програму консультування із профспілками або асоціаціями працівників. Причинами звільнення кадрів можуть бути явища організаційного, економічного або техно

115

логічного плану. Штати можуть скорочуватися, якщо працівників більше, ніж це необхідно для нової ринкової ситуації, а також через невідповідність працівників займаним посадам, технічний прогрес, що зменшує витрати праці. Планування звільнення персоналу дає змогу уникнути передання на зовнішній ринок праці кваліфікованих кадрів і створення для цього персоналу соціальних труднощів. Проте цей напрям діяльності з управління персоналом до останнього часу прак тично не набув розвитку у вітчизняних організаціях.

Під скороченням кількості зайнятих або вивільненням праців ників прийнято розуміти звільнення (або відсторонення від роботи на тривалий термін) із причин економічного, структурного й тех нологічного характеру з метою або зменшити кількість зайнятих, або змінити їх склад. Планування роботи зі співробітниками, що звільняються, базується на класифікації видів звільнень. Кри терієм класифікації є ступінь добровільності звільнення працівни ка з організації: з ініціативи працівника, тобто за власним бажан ням; з ініціативи роботодавця або адміністрації; у зв’язку з виходом на пенсію. Показано, що звільнення працівників тільки в тому разі дає змогу розв’язати нагальні проблеми й забезпечує очікуваний ефект, якщо в організаціях заздалегідь планували реалізацію цієї роботи й мінімізацію можливих негативних наслідків. Застосуван ня планомірного підходу до скорочення персоналу зумовлює такі переваги:

1)прогнозуючи попит на людські ресурси та їхню пропозицію на кілька років вперед, організація одержує можливість балансува ти потребою в персоналі в різні періоди (вчасно переукладати конт ракти, заохочувати ранній вихід на пенсію замість прямого звіль нення тощо);

2)з’являється можливість заздалегідь виявляти й використову вати альтернативи звільненню, такі як навчання для заняття вільних робочих місць, переміщення в інші підрозділи, скорочення робочого часу, сприяння в отриманні тимчасової зайнятості на стороні;

3)працівники мають час для адаптації до втрати роботи. Якщо скороченню персоналу передує певна підготовка, то набір послуг служби зайнятості, як правило, дає відчутніші результати;

4)забезпечується додатковий час, необхідний для розроблення заходів, у реалізації яких зацікавлені роботодавці, звільнені пра цівники, а також ті, хто залишається працювати в організації.

116

Таким чином, багато сфер діяльності з управління персоналом в умовах очікуваного його скорочення потребують ретельного аналізу й планування. Своєчасні переміщення, перенавчання, припинення прийняття на роботу в умовах виходу на пенсію, сприяння внутріза водській мобільності, а також соціально орієнтовані заходи відбору (залежно від віку, стажу роботи на підприємстві, сімейного стану й кількості дітей, можливостей отримання роботи на ринку праці тощо) є засобами здійснення політики на внутрізаводському ринку праці в межах планування скорочення персоналу. Подібне кадрове плану вання як безпосереднє слідство прийнятих рішень у сфері ра ціоналізації та інвестицій дає змогу знаходити гуманніші рішення порівняно з тими, до яких вдаються внаслідок складання коротко строкових планів соціальних заходів. Втім повністю уникнути звіль нень не вдасться, їх можна зробити лише більш соціальними та еко номічними.

Для звільнення кадрів застосовують заходи, вплив яких на еко номічну і соціальну ефективність діяльності фірми повинен бути проаналізований і оцінений фахівцем. Вирішення цього завдання надзвичайно важливе, оскільки звільнення персоналу є сферою особливої чутливості й породження конфліктних ситуацій через можливість завдання збитків працівникам і підприємцям. З метою запобігання конфліктам і з погляду економічної доцільності скоро чення персоналу варто здійснювати за штатними одиницями, не по рушуючи при цьому закон. Витрати, пов’язані зі скороченням штатів, необхідно мінімізувати. Воно не повинне призвести до погіршення виробничого клімату, до втрати престижу фірми.

Для зменшення конфліктності в процесі скорочення не можна до пускати поширення чуток, недоброзичливості. Необхідно знаходити компромісні рішення. Ступінь соціальної напруженості за не обхідності скорочення персоналу може бути значно зменшена за ра хунок використання різноманітних альтернативних рішень: скоро чення робочого часу (скорочення понаднормових годин, введення неповного робочого дня тощо); переведення на іншу роботу; припи нення прийняття на роботу (робочі місця, звільнені внаслідок при родної плинності, не заповнюються); стимулювання звільнення за власним бажанням (дострокове звільнення на пенсію з відповідною грошовою компенсацією, надання підтримки в пошуках нового робо чого місця, грошова компенсація).

117

Пом’якшити проблему скорочення штатів допомагає стратегічне планування персоналу, тобто здійснення відповідної політики залу чення, підготовки, ротації кваліфікованих кадрів. Стратегічне пла нування в цьому разі передбачає вжиття компенсаційних заходів відповідно до резерву часу, що дає змогу уникати жорсткіших за ходів зі скорочення штатів. Крім того, кожна фірма, організація, на випадок неминучих звільнень повинна мати правила врегулювання конфліктів, повне уявлення про сутність законів, що гарантують за хист від незаконних звільнень, і сценарій дій зі скорочення штатів, які відповідають різним ситуаціям. Через важливість такої події, як звільнення з організації, головним завданням служб управління пер соналом при роботі із працівниками, які звільняються, є максималь но можливе пом’якшення переходу в іншу виробничу, соціальну, осо бисту ситуацію.

Звільнення з організації внаслідок виходу на пенсію характери зується певними особливостями порівняно з іншими видами звільнень.

•вихід на пенсію може бути заздалегідь передбачений і спланова ний з достатньою точністю за часом;

•ця подія пов’язана з істотними змінами в особистому житті;

•значні зміни у способі життя людини досить наочні для її ото чення;

•в оцінці майбутнього виходу на пенсію людині властива деяка роздвоєність, певний розлад із собою. Ставлення організацій до літніх співробітників (так само, як і відповідна державна політи ка) є мірою рівня культури управління й цивілізованості еко номічної системи.

Планування навчання персоналу. Спрямоване на використання

власних виробничих ресурсів працівників без пошуку нових високо кваліфікованих кадрів на зовнішньому ринку праці. Крім того, таке планування створює умови для мобільності й саморегуляції працівни ка, прискорює процес адаптації до змінних умов виробництва.

Планування навчання повинне враховувати:

•необхідну кількість учнів;

•кількість існуючих працівників, які беруть участь у навчанні або перенавчанні;

•нові курси, які потрібно розвивати, або витрати на існуючі;

•переведення і перенавчання існуючих працівників.

118

Це якісна складова кадрового планування. Вона втілює всі зу силля організацій зі збереження відповідного рівня знань у трудо вому колективі за допомогою інвестицій на навчання або на підви щення кваліфікаційного рівня шляхом додаткової підготовки. Предметом планування є завчасне планування навчання на якомога триваліший термін. Виходячи з потреби у працівниках кваліфіко ваніших або іншої кваліфікації, яку можна врахувати, наприклад за допомогою планування спадкоємності чи організаційно технічного планування, і беручи до уваги професійні прагнення молодих кадрів, які працюють в організації, можна скласти індивідуальні плани розвитку, в яких визначаються конкретні заходи для внутрішнього і позафірмового навчання, підвищення кваліфікації.

Іншим досить широким полем планування підвищення кваліфікації кадрів є індивідуальне вдосконалення з метою адаптації наявних знань до вимог, що змінилися, на тому самому робочому місці. Освітньо економічний ефект від інвестицій у людський капітал організацій може бути збільшений за рахунок цільового за стосування планово кадрового інструментарію. При цьому дуже важливим є узгодження кадрових і освітніх заходів. Відділи кадрів і відділи підготовки кадрів працюють ізольовано. При цьому відповідальні за виробниче навчання часто не знають потреб у нав чанні й підвищенні кваліфікації в кількісному плані або потреб і по бажань якісного характеру, що ставляться до робочих місць, ор ганізації й працівників. Саме планування потреби в робочій силі, а також рекомендації експертів щодо розвитку потенціалу членів тру дового колективу та їхньої зацікавленості в освіті можуть бути важ ливою інформацією для визначення параметрів освітніх заходів, їх внутрішнього і позафірмового здійснення, добору й підвищення кваліфікації.

Планування підвищення кваліфікації кадрів має велике значення в процесі здійснення виробничих заходів, що стосуються персоналу. З одного боку, воно дає змогу використати власні резерви робочої сили за одночасно вищого ступеня успіху, ніж це змогли б забезпечи ти пошуки нових кадрів; з іншого — дає окремому працівникові оптимальний шанс для самореалізації, мотивації та мобільності.

Планування збереження кадрового складу. Імідж фірми та мікроклімат в організації багато в чому залежать від цього виду кадрового планування. До зазначеного комплексу проблем і зав

119

дань належать всі заходи в галузі соціальної інфраструктури, не обхідні для забезпечення тривалого використання кадрів. Створен ня й розширення гуманних умов для виробництва і праці вимага ють продуктивних потужностей у сфері підготовки працівника до виконання виробничого завдання, облаштованості робочого місця, техніки безпеки, виробничої медицини, фізіології та психології праці, дієтології, соціально гігієнічних установ, навчальних закла дів тощо.

Заходи й установи у сфері умов праці (виробничо соціальна інфраструктура, навчальні установи, лікарсько заводська служба, служба психології праці та ін.), а також особисті й соціальні умови (тривалість робочого дня, утворення неформальних груп, визна чення принципів і систем винагороди за працю, створення оцінних критеріїв, директиви із здійснення вибору, врегулювання питань, пов’язаних з перервами в роботі, тощо) стосуються, як правило, широкого кола працівників. Тому доцільно займатися цією скла довою кадрового планування окремо, адже вона має вирішальне значення для якості умов праці й трудових відносин в організації. Всі інші види планування базуються частково на наявності цієї внутрівиробничої інфраструктури або змушують займатися пла новою діяльністю в цій сфері. Якщо для працівників повинні бу ти створені умови, що забезпечують окремій особі протягом три валого часу почуття задоволеності працею й професією, а також відчуття безпеки, якщо необхідно гарантувати стабільність ви робничих процесів і не створювати перешкод на шляху до досяг нення підприємницьких цілей, то необхідно планувати збереження кадрів.

План збереження складається за такими позиціями:

•проблеми з оплатою — збільшення рівня оплати праці до конку рентоспроможного;

•поліпшення структури оплати з метою ліквідації нерівності;

•зміна систем оплати праці для зменшення надмірних коли вань;

•впровадження процедур, що виразніше пов’язують винагороду із зусиллями або рівнем виконання;

•звільнення працівників для продовження своєї кар’єри — надання кращих можливостей кар’єри й забезпечення інформації для працівників;

120