практик з псих упр перс_1 / література / маркетинг персоналу

•об’єктивність — повторюваність результатів оцінки зазначених якостей кандидата при повторних відборах, а також зведення до мінімуму впливу суб’єктивної думки консультанта, який приймає остаточне рішення;

•безперервність — постійна робота з вербування і відбору кращих фахівців; формування кадрового резерву для керівних посад;

•науковість — використання в процесі підготовки і добору ос танніх наукових досягнень і новітніх технологій.

Багато організацій при набиранні персоналу велику увагу

приділяють його відповідності корпоративним стандартам. Пред ставник компанії “Coca Cola” підкреслює: “Ми охоче наймаємо на роботу студентів різних вищих навчальних закладів, які володіють англійською мовою. Вони обіймають посади торгових представ ників, юристів, маркетологів, бухгалтерів та ін., ще до одержання диплома. Найголовніше, щоб співробітник підходив нам за психо логічними якостями — був цілеспрямованим, відповідальним і вмів працювати як у команді, так і самостійно” [2].

Успішність добору залежить від наявності інформації про потребу в персоналі (якісний, кількісний, часовий аспекти); цілі організації в цій роботі; знання ситуації на зовнішньому ринку праці; чинних норм трудового законодавства; мобільності працівників; демог рафічної ситуації. При прийнятті на роботу в процесі оцінки не тіль ки збирають інформацію про кандидата, а й надають йому певний комплекс відомостей: про зміст майбутньої праці, можливості просу вання по службі та підвищення кваліфікації, питання оплати і пос луг. Тут можливості кандидата співвідносяться з усвідомленістю ба жання працювати і розвиватися в організації, що також є дуже важ ливим психологічним моментом для відбирання і подальшої адаптації на виробництві.

Процес прийняття на роботу — це зіставлення вимог, пропонова них роботодавцем, зі здібностями кандидата. Залежно від обраного типу виробничої філософії набір кадрів може мати певні особли вості. У разі ставки на подальше навчання і розвиток персоналу мо жуть бути прийняті на роботу особи, які не мають достатніх знань або навичок, але здатні до навчання і засвоєння нового. Організація готова формувати свої кадри сама і власним коштом, але хоче пере конатися, у здатності претендента на робоче місце або посаду до навчання. Посилення уваги до здібностей людини пов’язане з тим,

131

що в розвинутих країнах, як і в Україні, спостерігається “старіння” населення. Водночас відбувається революція у наукомістких вироб ничих сферах. Посилюється жорсткість конкурентної боротьби, що зу мовлює необхідність підвищеного рівня знань, розвитку здібностей. Тому відбір, особливо серед літніх людей, адаптивність яких має тенденцію до зниження, відбувається жорстко.

Якщо організація зорієнтована в кадровій політиці на варіант “купівлі” готових кадрів, то при їх прийнятті вона також здійснюва тиме випробування, але акцент робитиметься на вже наявні знання і досвід. Природно, за такої спрямованості організація прагнутиме приймати, в першу чергу, висококваліфікованих працівників і фахівців. “Купівля” кадрів відбувається також за нового наймання або заміни колишніх працівників, пошуку талантів на стороні, що стосується як керівників, так і рядових співробітників. Перш ніж ор ганізація запропонує комусь роботу, вона повинна знайти людей, які хотіли б її одержати. Таким чином, прийняття (наймання) на роботу поділяється на набір, відбір і залучення в процес роботи.

Набір — система заходів для залучення працівників в орга нізацію. Мета набору кадрів — встановлення контактів з потенційни ми працівниками, для того щоб ініціювати їх звернутися із заявою про прийняття на роботу. Ці заходи повинні здійснюватися на довгострокових засадах відповідно до завдань організації. Не обхідний обсяг роботи з набору значною мірою визначається різни цею між наявною робочою силою і майбутньою потребою в ній. При цьому враховуються такі факти, як вихід на пенсію, плинність, звіль нення у зв’язку із завершенням терміну договору наймання, розши рення сфери діяльності організації.

Масштаби і методи набору робочої сили в організації визнача ються двома основними обставинами: факторами внутрішнього ха рактеру (стратегією розвитку фірми, станом внутрішнього ринку праці) та становищем на національному ринку робочої сили. Конку рентоспроможність організації на ринку праці — це здатність її бути обраною як місце роботи або, іншими словами, сукупність наданих працівникам умов, що вигідно відрізняють певну організацію від інших, аналогічних за профілем.

Показники, становища організації на ринку праці:

1. Рівень задоволеності працівників організацією, кількісно оцінюваний коефіцієнтом Кз:

132

Кз = 1 – Чвб / Л,

де Чвб — кількість працівників, які звільнилися з організації за влас ним бажанням за певний період; Л — середня кількість працівників організації за цей же період.

За допомогою цього показника можна в першому наближенні визначити, наскільки задоволено вимоги працівників до підпри ємства, тобто наскільки конкурентоспроможна організація на ринку праці з позицій задоволення їхніх потреб.

2. Рівень укомплектованості кадрами — показник, який дає змогу визначити не тільки популярність організації на ринку праці, а й ступінь активності кадрової політики і, зокрема, ефективність про цедур набору персоналу. Цей рівень (Рп) може бути розрахований у такий спосіб:

Рп = Л / Чпр,

де Чпр — проектна (розрахункова) чисельність персоналу.

В умовах, коли робоче місце використовується як планово облікова одиниця для визначення потреби в робочій силі та збалан сованого розвитку особистого і речового факторів виробництва, цей показник може бути розрахований за формулою

Рп =Чф / Мф,

де Чф — фактична чисельність персоналу, осіб; Мф — фактична кількість робочих місць в організації, одиниць.

Беручи до уваги, що на одному робочому місці можуть послідовно або паралельно працювати кілька працівників, планова кількість їх, необхідна для повного укомплектування робочих місць (Чпл), може бути розрахована так:

Чпл = Мпл · Кзм · Кн,

де Мпл — кількість робочих місць у плановому періоді; Кзм — пла новий коефіцієнт змінності; Кн — коефіцієнт наповнюваності робо чих місць. Якщо на одному робочому місці зайнятий один працівник, то Кн = 1.

3. Середня заробітна плата. Рівень цього показника розглядаєть ся в динаміці. При цьому порівнюються темпи зростання середньої заробітної плати в організації та в регіоні. Заробітну плату виділя

133

ють внаслідок її стимулюючої ролі та інфляції, зростання якої не мо же не позначитися на орієнтаціях працівників.

4.Якість трудових ресурсів організації. Оцінюється, виходячи із соціально демографічної структури колективу підприємства. Най більшу продуктивність забезпечують працівники конкретної вікової групи, стажу роботи, і трудовий потенціал організації залежить від питомої ваги персоналу цієї групи в загальній кількості працівників.

5.Наявність пільг, наданих організацією персоналу, що є чинни ком її конкурентоспроможності на ринку праці.

6.Місцезнаходження організації та її розташування стосовно транспортної мережі міста.

Відбір — процес вивчення кандидатів. Організація відбирає зі списку позивачів (заявників) особу або осіб, які найкраще підхо дять за критеріями для обіймання певних вакантних місць (по сад). Критерії придатності кандидата задаються ступенем са мостійності посади, на яку він претендує. Виходячи із зазда легідь сформульованих вимог, шукають прийнятних людей на конкурсну посаду. Таким чином, у процесі відбору (добору), з од ного боку, організація вирішує питання, чи надавати роботу кан дидатові, а з іншого — сам кандидат вирішує, чи приймати йому пропозицію.

4.2.Діяльність персоналу управління щодо пошуку, набору і відбору персоналу

4.2.1. Сутність набору і відбору кадрів

Процес відбирання може бути розподілений на низку етапів:

•створення комісії з відбирання персоналу;

•формування вимог до робочих місць;

•оголошення про конкурс у засобах масової інформації;

•медичне обстеження здоров’я і працездатності кандидатів;

•оцінка кандидатів на психологічну стійкість;

•аналіз захоплень і шкідливих звичок кандидатів;

134

•комплексна оцінка кандидатів за рейтингом і формування оста точного списку;

•висновок кадрової комісії з вибору кандидатури на вакантну посаду;

•затвердження в посаді, укладання контракту;

•оформлення і подання у відділ кадрів кадрових документів кан дидата.

Воснові добору — ділові якості кандидатів і вимоги посад. Як свідчить практика, основними труднощами його є:

•суб’єктивна залежність якості добору;

•розбіжності у вимогах до кандидатів на посаді, відображених у професіограмах (картах оцінки якостей кандидатів на посаду);

•відмінності в методах добору персоналу, несистемне їх викорис тання.

Ці труднощі долають за допомогою системи добору кадрів.

Кількість призначень зумовлена:

•аналізом штатного розкладу і визначенням кількості наявних по сад та планів на майбутнє;

•дослідженням плинності кадрів і визначенням середньої щоріч ної кількості призначень на посади та їх тенденцій. На цьому етапі з’ясовують попит на нових співробітників, а також склада ють персональні графіки їхнього просування, планують кар’єру, класифікують менеджерів за перспективою їх просування або ви ходу у відставку;

•визначенням кількості співробітників, з яких потрібно буде відібрати після навчання і діагностики тих, хто обійме вакантні посади.

Отже, сутність добору полягає в тому, що на підставі загальних і

конкретних вимог до кандидата на зайняття певної посади та оцінки всіх наявних кандидатів приймається рішення щодо вибору найкра щого з них. Провести принципову межу між добором і розміщенням кадрів складно — одне випливає з іншого і взаємодоповнює.

При цьому добір може мати такі різновиди:

•набір — призначення (чи конкурс), пов’язані із залученням у сфе ру управління працівників зі сторони, які раніше не працювали на підприємстві;

•висування — призначення працівника, який працює у даному ко лективі, на нову, вищу по вертикалі, посаду;

135

•ротація — призначення, за якого місце роботи, посада можуть змінюватися по горизонталі (на відміну від висування, коли відбуваються вертикальні переміщення).

Останній етап наймання робочої сили — залучення в процес ро

боти, адаптація на новому місці.

При виборі певного варіанта прийняття виходять з того, що най мають робочу силу сьогодні для майбутніх потреб. З цією метою не обхідно, щоб:

•при наборі були відібрані працівники, найбільш прийнятні для організації;

•витрати, пов’язані із залученням робочої сили, були незначними стосовно результатів;

•зберігалася структура кадрів з одночасним припливом нових ідей в організацію;

•не постраждав психологічний клімат підприємства;

•особисті надії працівників організації були втілені в життя.

При відбиранні претендентів аксіомою в кадрових службах вва

жається положення, за якого кількість розглянутих кандидатів на посади, як мінімум, повинна бути у 2 рази більша, ніж кількість на явних вакансій. Кількість опитуваних для допуску в претенденти має бути ще в 1,5 раза більшою.

Правильне використання наявного персоналу дасть змогу ор ганізації обійтися без нового набору. Якщо відчувається нестача в працівниках високого рівня, слід пошукати кандидатів на вакантні посади шляхом просування “старих” працівників службовими схо дами. При цьому використовується метод повідомлення всіх співробітників організації про вакантні посади. У цьому разі можливе використання таких рекомендацій:

•оприлюднення всіх можливих посад, відкритих для підвищення або переведення, приблизно за тиждень до початку набору зі сторони;

•опублікування основних підходів і критеріїв, за якими здійсню ватиметься відбір на посаду (наприклад, за однакової кваліфікації працівників перевага віддаватиметься тим, хто має великий стаж роботи на даному підприємстві);

•опублікування усіх вимог, висунутих до працівника, який обій матиме вакантну посаду в результаті відбору;

•розповсюдження достатньої кількості бланків заяв;

136

•інформування всіх заявників про подальші дії у разі прийняття їх на передбачувану посаду.

Результатом відповіді на ці питання повинне бути рішення — за

лучити персонал зі сторони або обійтися власними силами. Обидва варіанти мають переваги і недоліки. Якщо організації потрібні додат кові працівники на короткий термін або якщо додаткова робота має невеликий обсяг, то доцільно використовувати внутрішнє суміщення посад. У разі набору за рахунок внутрішніх джерел використовують ся такі методи: розсилання інформації про вакансії, що відкривають ся, усім працівникам організації; звернення до працівників із прохан ням порекомендувати на роботу своїх друзів і знайомих.

Зовнішній набір здійснюється за допомогою п’яти основних ме тодів:

•набір фахівців з університетів і коледжів;

•ретельний відбір тих претендентів, які безпосередньо звертають ся в організацію (деякі підприємства запрошують місцеве насе лення подавати у відділ кадрів заяви на можливі в майбутньому вакансії) щодо роботи;

•наймання кадрів за допомогою рекламних оголошень у засобах масової інформації (радіо, телебачення, газети, журнали);

•звернення в державні агентства зі сприяння набору кадрів;

•звернення в приватні агентства зі сприяння набору кадрів. Значним зовнішнім джерелом поповнення, звичайно, є люди, які

випадково зайшли в пошуках роботи. Приватні агентства з найман ня, адміністрація і вчителі шкіл також можуть допомогти роз поділові своїх випускників. Державні служби з працевлаштування допомагають переважно підприємствам промисловості та побутового обслуговування. Незважаючи на те що ефективність державної служби з працевлаштування висока, лише невелика частина вакан сій заповнюється з її допомогою, причому це переважно робочі місця, що потребують низької кваліфікації. Так, у Швеції всього 35 % шукачів роботи контактують із бюро зайнятості. У Франції через державні агентства задовольняється 15 % усієї потреби в робочій силі. Навіть у США лише 5 % осіб одержують роботу через службу сприяння найму. Це зумовлено низкою причин, які ускладнюють функціонування агентств. По перше, підприємці, які мають вигідні вакансії, та кваліфіковані працівники зрідка користуються їх послу гами, віддаючи перевагу пошуку того, що їм потрібно, через родичів

137

і знайомих або за допомогою оголошень і прямих контактів. Підра ховано, що більшість трудящих (56 %) одержують інформацію про робочі місця від друзів або рідних. По друге, роботодавці часто не за являють про свої вакансії, побоюючись розкриття комерційної таємниці. Тому в деяких країнах їх законодавчо зобов’язують робити це (Закон про обов’язкову реєстрацію вільних робочих місць у Швеції). За Законом про зайнятість населення в Україні служба зай нятості населення “має право запитувати у роботодавців дані про потреби в робочій силі”. По третє, складнощі в оцінці як пропонова них робіт, так і працівників не лише знижують успіх діяльності бюро, а й і зменшують їхній престиж. У багатьох випадках приватні агент ства з працевлаштування виявляються перспективнішими. Нарешті,

	Таблиця 4.1
Порівняльна характеристика джерел набору персоналу
Переваги	Недоліки
1	2
Внутріорганізаційне залучення робочої сили
Надання шансів для росту (підвищує	Менше можливостей для вибору
прив’язаність до організації, поліпшує	За певних умов високі витрати на підви
психологічний мікроклімат на вироб	щення кваліфікації
ництві)	Можлива омана, що сформувалася в даній
Незначні витрати на залучення робочої	організації щодо конкретного працівника
сили	Розчарування серед колег у разі несхва
Знання претендентом даної організації	лення висування якогось працівника на
Знайомство з працівником, наявність	посаду начальника, можлива поява напру
уявлень про його вміння	женості або суперництва
Підтримання рівня оплати праці в даній	Занадто тісні взаємини між колегами,
організації (у разі термінового прийняття	прояв панібратства при вирішенні діло
на роботу в умовах завищеної оплати пев	вих питань
ного виду праці, що існує на цей час на	Зайняття штатних посад або призначення
ринку праці). Можливість швидшого за	на нову посаду “заради збереження миру”
повнення штатної посади	Небажання сказати “ні” співробітникові,
Звільнення посад для молодих кадрів	який пропрацював тривалий час у даній
“Прозорість” кадрової політики. Керо	організації
ваність за рахунок кадрового планування	Зниження активності працівників внас
Цілеспрямоване підвищення кваліфікації	лідок автоматизму при підвищенні на по
персоналу	саді; у цьому разі покладаються на нас
Запобігання неекономічній плинності	тупність (заступник завжди стає спад
кадрів	коємцем)

138

	Закінчення табл. 4.1
1	2
Залучення робочої сили поза межами організації
Ширші можливості вибору. Нові імпуль	З погляду кількості переведень на нову
си для організації. Людині зі сторони лег	посаду не задовольняється потреба в ро
ше домогтися визнання.	бочій силі, а з погляду якості це відбу
Прийняття на роботу безпосередньо пок	вається часто лише у разі підвищення
риває потребу в робочій силі	кваліфікації, за вертикального призна
	чення на посаду — разом з навчанням ви
	конання керівних функцій
	Вищі витрати на залучення робочої сили
	Велика частка прийнятих на роботу зі
	сторони сприяє зростанню плинності ро
	бочої сили
	Негативний вплив на психологічний
	мікроклімат в організації
	Вищий ступінь ризику випробувально
	го терміну. Відсутність знань про вироб
	ництво (необхідне введення в курс спра
	ви вимагає витрат коштів і часу)
	Витрата більшої кількості часу на
	обіймання штатної посади
	Новій для організації людині, поставле
	ній на вищу посаду, доводиться спершу
	займатися усуненням напруженості
	У разі зміни посади у людей існують уяв
	лення про вищі заробітки порівняно з
	внутріфірмовим підвищенням по роботі
	Блокування можливостей службового
	зростання

національну службу зайнятості часто розглядають як установу для пошуку роботи невдахам, а підприємці сприймають направлених їм з бюро людей як гіршу частину робочої сили. Порівняльний аналіз джерел набору персоналу наведено в табл. 4.1.

Останнім часом в Україні разом з державними службами, які займаються працевлаштуванням, з’явилося багато приватних фірм (тільки в Києві їх нараховується десятки). Посередники на ринку праці бувають двох типів: агентства з добору персоналу та агент ства з працевлаштування. Перші задовольняють потреби робото давців у пошуку нових працівників, а другі допомагають без робітним влаштуватися на нове місце. Перші беруть плату за свої

139

послуги з роботодавців, здебільшого пов’язуючи її з місячним або річним окладом знайденого для клієнта цінного кадра. Якщо фахівець з певних причин не підійшов, то його безкоштовно заміняють іншим, не менш цінним, або взагалі повертають гроші замовникові. У деяких випадках ці агентства можуть попросити плату з обох сторін.

Існують також спеціальні агентства з наймання, так звані “мис ливці за головами”, які займаються пошуками висококваліфікова них фахівців, особливо в управлінській сфері. Вони мають банки да них на менеджерів середнього і вищого рівнів. Якщо організація вирішує запросити агентство з наймання для надання допомоги в по шуках персоналу, їй варто одержати відомості про минуле самого агентства, оскільки потрібно спершу з’ясувати, чи має воно високу репутацію. Агентство з наймання, подібно до будь якої іншої ор ганізації, може виробити небажану практику, що спричинить надалі проблеми організації, з якою воно працюватиме. У свою чергу, елітні рекрутингові агентства в Україні мають контракти з наймання робо чої сили тільки з компаніями і банками, які відповідають високим вимогам агентств з етики професійного спілкування. І тут не має значення, російський це роботодавець чи західний. Якість спілку вання, виявлена співробітниками організації на співбесіді, має неа бияке значення. Це майбутня ділова етика організації роботодавця стосовно кандидата на посаду.

Як свідчить досвід України, агентства з добору персоналу ефек тивні в разі пошуку тиражованих професій середньої і нижчої ланок обслуговування і керування. Вищих менеджерів організація най частіше “купує” самостійно, орієнтуючись, у першу чергу, на осіб, які досягають мети.

Багато менеджерів з наймання зазначають, що головне в їхній ро боті — клієнт, а з ним потрібно розмовляти однією мовою. Серед проблем, з якими передусім професійно стикаються менеджери з на бору персоналу, на першому місці — довгий потік кандидатів ”пусти шок”, на другому — вимоги (настанови) і побажання замовника (по бажанням деяких інофірм є досвід роботи у великій західній ком панії, здебільшого тривалий, рекомендації). В українських умовах такий кандидат швидше працевлаштується, минаючи агентство.

Задоволення потреби організації в тимчасовому найманні також здійснюється через спеціальні агентства. Наявність фірм посередників

140