практик з псих упр перс_1 / література / маркетинг персоналу

•застосування політики “просування зсередини” і впровадження систематизованіших і справедливіших процедур просування;

•навмисний відбір працівників, які не бажають просуватися вище від свого початкового рівня;

•звільнення працівників через конфлікти — впровадження ефек тивніших процедур консультування, участі в управлінні та робо ти зі скаргами;

•поліпшення комунікацій за допомогою таких засобів, як командні “летючки”;

•використання методів вирішення конфліктів і створення коман ди в програмах розвитку організації;

•реорганізація роботи й облаштованість офісів і цехів з метою збільшення погодженості в групах;

•навчання менеджерів підходів, що сприяють поліпшенню відно син із працівниками;

•забезпечення точніших описів робочих місць і специфікацій, а та кож поліпшення процедур набору й відбору з метою забезпечен ня відповідності відібраних працівників цим специфікаціям;

•забезпечення в кандидатів реалістичного уявлення про май бутній рід занять, оплату й умови роботи, розвиток кращої індукції й програм початкового навчання;

•за нестачі персоналу — поліпшення набору, відбору й навчання людей;

•впровадження кращих методів планування й розкладу робіт для згладжування пікових навантажень;

•за зміни вимог до роботи — процедури відбору й просування, за яких забезпечується відповідність здатностей індивідуумів вимо гам, пропонованим до виконуваної ними роботі;

•забезпечення адекватного періоду навчання або адаптації у разі змін умов праці;

•адаптація систем оплати за результатами праці для усунення надмірної дискримінації працівників з коротким стажем роботи;

•у разі загрози втрати нестабільних новонабраних приділяти більше уваги набору щоб уникнути відбору нестабільних індиві дуумів;

•аналіз характеристик претендентів з імовірною схильністю до нестабільності й використання цього аналізу для “просіювання” кандидатів.

121

Планування витрат з утримування персоналу. Це важливий етап кадрового планування. Вирішальну роль для прийняття підприєм цями рішень завжди відіграють витрати. Видатки на утримання пер соналу на підставі диференційованих даних з окремих приватних сфер кадрового планування можна врахувати завжди надійнішим способом, ніж за допомогою округлених певною мірою попередніх оцінок. Крім того, вони є основою для розроблення виробничих по казників з метою управління процесом кадрового планування й за безпечення контролю за ним.

Тоді як відносно обмежені основні інвестиції ретельно контролю ються (як правило, з позицій рентабельності), дотепер інвестиції й інвестиційні потреби у сфері втримання персоналу розглядаються недостатньо. Значний приріст продуктивності, на думку економістів, досягається завдяки заходам, пов’язаним з навчанням і підвищенням кваліфікації новоприйнятих працівників, зростанням рівня їхніх знань. Кадрово планова діяльність і пов’язані з цим витрати на ство рення виробничо трудових умов, що дають почуття задоволеності, а також цілеспрямоване використання кадрів не тільки поліпшують психологічний мікроклімат в організації, а й створюють очевидні пе реваги щодо конкурентоспроможності порівняно з іншими органі заціями внаслідок стабілізації складу працівників. Підприємства, які мають недоліки в плануванні, що виявляються в понаднормових го динах (оплата понаднормової праці), у незадовільних виробничо трудових умовах (надбавки до заробітної плати за роботу, пов’язану з небезпекою, шумом, брудом), високій плинності робочої сили (більші витрати на залучення нової робочої сили замість звільненої, на її інструктаж і все, що пов’язане з освоєнням нової роботи), у простоях на виробництві через неправильну його організацію й не ефективне використання робочої сили, у високому рівні захворюва ності, виробничому травматизмі, ранній інвалідності, зазнають збитків, які призводять до підвищення собівартості продукції порівняно з конкурентами.

У разі продажу фірм оцінюють і їх так званий людський капітал. Імідж будь якої організації великою мірою характеризується кваліфікацією її працівників, якістю виробничо трудових відносин. Цінність фактора праці в організації краще розглядати не лише в межах переговорів про продаж (щоправда, не можна обійтися тільки міркуваннями про вартість і виробничо господарську вигоду), варто

122

також брати до уваги цінності й вплив інвестицій на людський і ос новний капітал організації. Отримані в такий спосіб дані в межах планування витрат на забезпечення кадрів можна було б обробити й використати для створення системи внутрівиробничих соціальних індикаторів. Разом з економічними показниками (оборот, товарність продукції, прибуток тощо) вони могли б стати істотною допомогою для керівництва організаціями в процесі прийняття рішень і вине сення оцінок.

Планування продуктивності. План з продуктивності повинен визначити:

1.Програми зростання продуктивності або зменшення витрат зайнятості за допомогою таких засобів:

•структурні фактори;

•вдосконалення організації управління й праці;

•вдосконалення організації виробництва: механізація або ав томатизація; навчання;

•використання матеріальних стимулів: схеми виплат за ре зультатами, премії, участь у прибутку;

•розвиток трудової мотивації: переконструювання професій, збільшення ступеня участі в управлінні.

2.Цілі продуктивності або ефективності:

•відношення оплати праці або всіх витрат зайнятості до до ходу від продажу;

•обсяг продажу на кожного працівника;

•відношення чистого прибутку до витрат на оплату праці;

•оплата праці або трудові витрати на одиницю продукції;

•відношення витрат зайнятості до доданої вартості;

•відношення нормованого часу до фактично відпрацьованого. Розрізняють такі стадії кадрового планування:

•визначення стратегії господарської діяльності й організаційних потреб;

•визначення стандартів якісного виконання роботи;

•оцінка зовнішнього середовища;

•оцінка внутрішнього середовища;

•виявлення проблем;

•вироблення кадрової стратегії;

•оцінка й уточнення впливів;

•періодична переоцінка стратегії;

123

Як свідчать численні обстеження, в організаціях України існують розрізнені напрями кадрової політики, але немає кадрового плану вання. Застосування укрупнених блоків планування (та й то не завжди) є заходом щодо вирішення кадрової проблеми, але немає ба зи для прийняття рішень, узгоджених з реальними потребами вироб ництва, й оцінки кадрових джерел, хоча елементи всіх блоків плану вання існують.

Перший блок кадрового планування повинен відповістити на за питання: що потрібно виробництву? Але на нього не можна відпо вісти, якщо в умовах невизначеної економічної ситуації організації не мають господарської стратегії, здійснюють планування, як і раніше, “від досягнутого” (причому з урахуванням маніпулювання із цінами й у бік зменшення обсягів виробництва), без вивчення тен денцій ринку й прогнозування попиту на продукцію. Уже тут закла дено всі вади того, що могло б претендувати на кадрове планування. Багато організацій мають плани освоєння нової техніки, проекти ре конструкції виробництва тощо, але при розробці проектів рекон струкції й технічного переозброєння основна увага, як правило, приділяється організаційно технічному вдосконаленню, тоді як пи тання проектування кадрового складу працівників, які працювати муть на устаткуванні, залишаються в тіні.

В основу будь яких варіантів кадрового планування покладено потреби в робочій силі. Показано, що, не кажучи про якісний ас пект, в організаціях немає чіткого подання й про кількісну потре бу. Вкрай незадовільно оцінюються внутрішні джерела кваліфікованої робочої сили. Відсутня чітко налагоджена система обліку освітнього потенціалу кадрів. Отже, з ресурсного блоку можливого кадрового планування випадає головне — оцінка по тенціалу розвитку. Природний результат неврахування внутріш ніх ресурсів — завищення додаткової потреби в кадрах. Втім за тих економічних відносин, які були між підприємствами й навчальни ми закладами, це не мало особливого значення. Проте з розвитком ринкових відносин становище не може не змінитися, інакше прог рами з вирішення кадрової проблеми (наймання, підготовка та ін.), позбавлені реальної розрахункової бази, залишаються нерозв’яза ними.

124

КОНТРОЛЬНІ ЗАПИТАННЯ

1.Що Ви розумієте під потребою в кадрах?

2.Які відносини існують між визначеннями кількісної та якісної потреб у кадрах?

3.Що розуміють під кадровим бюджетом?

4.Які види потреб визначають необхідний кадровий склад?

5.Чим відрізняється визначення кількісної потреби в кадрах від якісної?

6.Які джерела реалізації потреби в персоналі використовуються комерцій ними структурами?

ЛІТЕРАТУРА

1.Десслер Г. Управление персоналом. — М.: БИНОМ, 2004.

2.Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Пихало В. Т. Управление персоналом. — М.: ПРИОР, 1998.

3.Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Одегов Ю. Г., Пихало В. Т. Управление персо налом. — М.: Академия, 2000.

4.Колпаков В. М. Методы управления. — К.: МАУП, 2003.

5.Одегов Ю. Г., Шуравлев П. В. Управление персоналом: Учебник. — М.: Финанстатинформ, 1997.

6.Синк Д. С. Управление производительностью. — М.: Прогресс, 1989.

7.Современное управление: Энциклопедический словарь. — М.: Издат центр, 1997. — Т. 1.

8.Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под ред. А. Я. Ки банова. — М.:ИНФРА М, 1998.

9.Управление персоналом организации / Под ред. А. Я.Кибанова. — М.: ИНФРА М., 1998.

10.Управление персоналом организации: Практикум / Под ред. А. Я. Киба нова. — М.: ИНФРА М, 2004.

11.Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. — 3 е изд. — М.: ИНФРА М, 2005.

12.Хентце И. Теория управления кадрами в рыночной экономике. — М.: Междунар. отношения, 1997.

13.Щёкин Г. В. Социальная теория и кадровая политика. — К.: МАУП, 2000.

125

Розділ 4

ПОШУК, НАБІР І ВІДБІР ПЕРСОНАЛУ

З усіх рішень, які приймаються керівниками, жодне не може порівнятися за своєю важливістю з рішенням стосовно співробітників, оскільки якраз вони визначають результативність будь якої діяльності.

П. Дракер

4.1.Технологія пошуку, набору

івідбору персоналу

4.1.1. Загальна характеристика технології маркетингу персоналу

Система МП може містити такі елементи дослідження у сфері МП: планування потреби в персоналі, набір, відбір і оцінка персоналу та його діяльності, визначення потреби в навчанні та розвитку, конт роль над реалізацією зазначених вище функцій (рис. 4.1).

Маркетинг персоналу є складовою керування персоналом ор ганізації і передбачає відстеження змін у професійно кваліфі каційній структурі кадрів. Він покликаний виявляти тенденції у розвитку робочої сили, вчасно визначати якісні та кількісні ви моги до неї, планувати і реалізовувати потреби організації в пер соналі.

У теорії та практиці кадрової роботи існують різні погляди щодо інструментів МП. Передбачається використання як математичних

126

Рис. 4.1. Основні елементи технології МП

моделей (високовартісний метод), так і комплексу простих методів, що вимагають незначних витрат.

Схема планування МП передбачає:

•визначення цілей, специфічних для організації;

•збирання і систематизацію даних про працівників;

•оброблення і якісний аналіз даних;

•визначення охоплення і глибини планування МП.

Метою залучення (наймання) кадрів є добір персоналу для пок

риття потреби в кадрах у необхідній кількості та потрібної якості, до певного часу і на певний термін, а також для використання у певно му місці. Процес залучення кадрів з точки зору організації спрямова ний на одержання необхідної кількості людей, придатних для перед бачених робочих місць, до певного часу і на визначений термін.

Процес прийняття рішення стосовно набору персоналу почи нається із систематичного збирання важливої інформації з питань кадрів. Збирання та аналіз інформації є передумовою для цілеспря мованого застосування інструментарію із залучення кадрів. Поста новка мети орієнтується на кадрово господарські цілі, зумовлені го ловними цілями підприємства, і конкретно на ділову мету функції забезпечення кадрами. Важливою інформацією з питань забезпечення

127

робочою силою є визначення потреби в ній, що є передумовою для початку діяльності із залучення і наймання кадрів. Становлять інте рес кон’юнктура на ринку праці або на окремих ринках робочої сили, а також позиція підприємства на ринку наймання кадрів. Створення організаційних передумов сприяє спрощенню процесу залучення працівників, особливо в разі непередбаченої потреби в них. Крім того, необхідно враховувати очікування, потреби і цілі співробітників. Вирішальну роль при доборі та найманні нових кадрів відіграють та кож правові аспекти і рентабельність.

Систематична діяльність з визначення й аналізу об’єктивних і суб’єктивних реалій, ознак ринку робочої сили, а також потенційних можливостей наймання кадрів позначається як вивчення ринку пер соналу і є основою для прийняття рішення щодо залучення нових кадрів.

Набір персоналу полягає у створенні необхідного резерву канди датів на всі посади і спеціальності, з якого організація відбирає працівників, найбільш прийнятних для неї. Ця робота повинна здійснюватися щодо всіх категорій спеціальностей — виробничих, економічних, адміністративних. Необхідний обсяг роботи з набору значною мірою визначається різницею між наявною робочою силою і майбутньою потребою в ній. При цьому враховуються такі кадрові фактори, як вихід на пенсію, плинність, звільнення у зв’язку із завер шенням терміну договору наймання, розширення сфер діяльності організації. Набір здебільшого здійснюють із зовнішніх і внутрішніх джерел.

Відбір кадрів, як правило, виконують шляхом визначення най більш прийнятних кандидатів з резерву, створеного в процесі набору. У більшості випадків рекомендується вибирати персонал, що має найкращу кваліфікацію для виконання роботи на передбаченій по саді, а не кандидатів з найкращими даними для просування по службі. Загалом рішення про вибір приймається з урахуванням та ких чинників, як освіта кандидата, рівень його професійних навичок, досвід попередньої роботи, особисті якості. Ефективний відбір кад рів — одна з форм попереднього контролю якості людських ресурсів.

Навчання й розвиток персоналу в організації спрямовані на підви щення продуктивності праці. Деякі організації при цьому дбають і про загальну якість трудових ресурсів. Тому керівництву рекоменду ють здійснювати програми систематичного навчання і підготовки

128

працівників. Як правило, їх застосовують у разі влаштування на ро боту (в організацію), призначення на нову посаду або доручення іншої роботи, коли з’ясовується, що у людини не вистачає певних навичок для ефективного виконання своїх обов’язків. При цьому практику ють такі методи, як учнівство, навчання підготовче, на робочому місці та поза роботою.

Оцінка трудової діяльності є наступним кроком у системі управ ління персоналом після того, як працівник адаптувався в колективі та отримав необхідну підготовку для виконання своїх обов’язків. Ви значення ступеня ефективності праці — найважливіша мета оцінки результатів діяльності працівника. При цьому використовують дер жавні вимоги, нормативи і закони. На оцінку впливає також став лення експерта оцінювача.

Показники, за якими оцінюються працівники, називають ділови ми й особистісними критеріями оцінки. До ділових критеріїв, як правило, відносять якість і обсяг виконуваної роботи, значимість її та ін. Особистісними критеріями вважають ініціативність, комуніка бельність, надійність тощо. Переваги, що надаються певним кри теріям оцінки працівника, зумовлені конкретними завданнями, для вирішення яких використовують результати оцінки.

Оцінка праці персоналу здійснюється для прийняття рішень. Це можуть бути рішення про підвищення, пониження, переведення працівника на іншу посаду або корекції МП. Просування по службі є привабливим для організації тим, що дає змогу їй заповнювати ва кансії службовцями, які уже виявили свої здібності. Пониження у посаді працівника використовують як спосіб покарання або якщо працівник не справляється з покладеними на нього обов’язками. Переведення працівника на іншу посаду часто використовують з метою розширення його досвіду, а також у тих випадках, коли керівництво організації вважає, що фахівець працюватиме ефек тивніше на іншій посаді. Іноді переведення використовується, коли людина працює незадовільно, але у зв’язку з його великим стажем або колишніми заслугами керівництво вважає, що пониження у по саді або припинення трудового договору з ним було б неетичним і призведе до втрати іміджу організації.

Підготовка керівних кадрів в організації — один з найваж ливіших елементів її системи управління персоналом, спрямова ний на те, щоб керівні працівники опанували вміння і навички, не

129

обхідні для реалізації цілей організації. Крім того, вона сприяє про фесійному зростанню менеджерів і створює передумови для успіш ної кар’єри. Підготовка таких кадрів зводиться до розвитку здібностей, необхідних на майбутній посаді для ефективного вико нання своїх обов’язків або виробничих завдань. Підготовка керів них кадрів може здійснюватися як традиційними методами пе репідготовки і підвищення кваліфікації, так і ще недостатньо по ширеним у нашій країні, але добре відомим на Заході методом ротації на службі. При цьому, переміщуючи керівника з відділу у відділ на термін від трьох місяців до одного року, керівництво ор ганізації залучає його до малознайомих сторін діяльності під розділів і служб.

4.1.2. Технологічні елементи пошуку, добору і відбирання персоналу

Прийняття (наймання) на роботу — низка дій, що застосовують ся організацією для залучення кандидатів, які мають якості, не обхідні для досягнення поставлених нею цілей.

Процес прийняття персоналу містить послідовні стадії, починаю чи від організації роботи служби персоналу на ринку праці й закін чуючи процедурою первинної адаптації прийнятого у штат спів робітника.

Прийняття на роботу — важлива складова роботи з персоналом, яка передбачає:

а) виявлення кандидатів, здатних виконувати певні функції ви робничої або управлінської діяльності;

б) порядок наймання співробітника відповідно до його функціо нального призначення;

в) порядок, причини й умови звільнення співробітника; г) державну підтримку і соціальний захист звільнених або без

робітних працівників.

При найманні необхідно дотримуватись таких принципів:

•комплексність — усебічне дослідження й оцінка особи кандидата (вивчення біографічних даних, професійної кар’єри, рівня про фесійних знань і умінь, ділових і особистих якостей, стану здо ров’я, думки про нього колег);

130