практик з псих упр перс_1 / література / маркетинг персоналу

								Таблиця 4.3
	Частота застосування методів оцінки придатності
		за внутрифірменого відбору персоналу, % [4]
					Молоді
		Неквалі	Кваліфі	Праців	спеціа	Керівний склад на різних
Метод		фіковані	ковані	ники без	лісти, які
відбору		праців	праців	керівних	прохо	рівнях управління
		ники	ники	задатків	дять
					тренінг
						нижній	середній		верхній
Інтерв’ю		70	78	91	72	83		84	77
Рекомендація		64	73	70	48	86		83	74
безпосередньо
го начальника
Думка співро		36	43	66	59	73		72	57
бітників
Випробуваль		14	32	34	26	40		34	20
не передання
завдань бажа
ного	робочого
місця	(цільо
вої позиції)
Пробна робота		8	18	11	5	5		3	2
“Центр оцінки”		0	0	5	24	21		20	19
Медична екс		20	18	7	7	5		7	8
пертиза

людини, щоб переконатися в тому, що вона знає, що і як повинна ро бити. Ставлення людини до роботи незмінно впливає на її ефек тивність в організації. Часто відносини людей змінюються після успішного закінчення випробувального терміну і внесення їх у штат постійних співробітників.

При ухваленні рішення про прийняття на роботу використовують терміни: “влаштовує” або “не влаштовує”. Людина, яка влаштовує, пра цюватиме продуктивно на своїй посаді. Вона має навички, здібності для того, щоб виконувати свою роботу відповідно до цілей організації. “Придатна” — це людина, яка потрібна організації. Вона зможе викону вати роботу ефективно і плідно. Проте не тільки здібності людини ви конувати роботу зумовлюють її “придатність”, це також її моральні цінності, стимули і здатність спілкуватися з іншими людьми.

151

									Таблиця 4.4
	Частота застосування різних методів відбору персоналу, % [4]
			Молодь,			Праців	Молоді	Склад управлінців
		Неква			Квалі		спеціа
			відібрана для
		ліфіко			фіко	ники	лісти,	на різних рівнях
	Метод		навчання
		вані			вані	без	які
	відбору
		праців	техніч	комер	пра	керівних	прохо	ниж	серед	верх
		ники	ного	ційного	цівники	задатків	дять	ній	ній	ній
							тренінг
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
	Оцінка зая	80	93	99	89	97	95	98	97	93
	ви і даних
	кандидата
	Додаткові	12	6	4	14	19	11	37	64	68
	довідки ре
	комендації
	Структуро	19	48	62	39	60	68	57	58	49
	ване інтер
	в’ю з відді
	лом персо
	налу
	Неструкту	52	25	19	56	65	40	53	48	45
	роване ін
	терв’ю з
	відділом за
	фахом
	Бесіди в	0	18	35		10	33	17	12	11
	групі або
	дискусії
	Тестування	2	10	10	3	6	7	7	8	5
	особи
	Психофі	5	39	40	5	5	11	4	3	2
	зичні харак
	теристики
	Розумові	2	28	35	0	5	8	4	1	0
	здібності
	Біографіч	9	10	12	11	17	17	16	15	15
	не опиту
	вання
	Метод	0	0	11	3	9	40	14	15	12
	“Центр
	оцінки”

152

Закінчення табл. 4.4

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Пробна	8	27	12	22	17	12	9	9	8
робота
Медич	71	70	60	72	54	53	52	53	53
на екс
пертиза

“Не влаштовує” — та людина, яка, можливо, і має частину не обхідних навичок, але з деяких причин не в змозі працювати відповідно до потреб організації. Для гарантованого наймання претендент пови нен відповідати стандартам на кожному етапі процедури відбору і бути придатним до посади за всіма п’ятьма розділами методів добору. Аналізують це, використовуючи так званий коефіцієнт відбору:

Для різних професій значення коефіцієнтів відбору різні. Якщо коефіцієнт відбору наближається до 1/1, процес відбору короткий і простий. Кількість бажаючих, з якої здійснюється відбір, невелика. За коефіцієнта відбору 1/2 процес може стати непростим. Нижчий коефіцієнт означає, що організація може бути розбірливішою при відборі. У разі коефіцієнта 1/2 організація, імовірно, найме на робо ту відповідних її критеріям працівників більше, ніж за коефіцієнта 1/1. Крім того, визначають середні витрати на наймання нового працівника як відношення витрачених на відбір коштів до кількості відібраних працівників.

Підвищення ефективності та надійності відбору пов’язують з послідовною перевіркою ділових і особистих якостей кандидата, за снованою на взаємодоповнюваних методах їх виявлення і джерелах інформації. Відбір кандидатур відбувається поетапно. Щоразу відсівають тих, у кого виявлено явні невідповідності пропонованим вимогам. Одночасно перевіряють (по можливості об’єктивно) фак тичні знання і ступінь володіння кандидатом необхідними виробни чими навичками.

Таким чином, формується складна багатоступінчаста система здійснення відбору людських ресурсів. Досвід США показав, що знач

153

ного поширення набули методи співбесід (4/5 фірм), 2/3 фірм корис туються наведенням довідок і 1/3 вдаються до послуг центрів оцінок.

Робота з відбирання претендентів на заміщення вакантної посади фахівця або керівника складається з таких етапів:

•розроблення вимог до посади. У результаті подальший пошук об межується претендентами, які мають необхідну кваліфікацію для виконання майбутніх обов’язків;

•широкий пошук претендентів. Ставиться завдання залучення для участі в конкурсі якомога більшої кількості кандидатів, що від повідають мінімальним вимогам;

•перевірка претендентів з використанням низки формальних ме тодів відбору з метою відсіювання гірших, яка здійснюється кад ровою службою;

•відбирання на посаду з кількох найкращих кандидатур. Як прави ло, здійснюється керівником з урахуванням висновку кадрових служб і даних різних перевірок та іспитів.

Упроцесі відбирання беруть участь керівники лінійних і функ ціональних служб. Їм допомагають професійні психологи, які вико ристовують найсучасніші методи. Безпосередній керівник (іноді ширше коло керівників) працює на початковому і заключному ета пах. Йому належить вирішальне слово при визначенні вимог до поса ди і виборі працівника з відібраних кадровою службою. Найманню працівника передує чітке усвідомлення їм своїх майбутніх функцій, завдань і посадових обов’язків, прав і взаємодій в організації.

Усучасній практиці роботи з кадрами керівників можна виділити чотири принципові схеми заміщення посад:

•заміщення досвідченими керівниками і фахівцями, яких добира ють поза організацією, заміщення молодими фахівцями, випуск никами вищих навчальних закладів, просування на вищу посаду співробітників;

•поєднання просування з ротацією в межах підготовки “резерву керівників”.

При відбиранні на посаду з поміж своїх працівників важливо ма

ти на увазі, що оцінка їхньої діяльності не дає повної інформації про можливості працівника при просуванні на вищу посаду або переве денні на якусь іншу. Багато працівників втрачають ефективність при переміщенні з одного рівня на інший або з роботи переважно штаб ного характеру на посаду лінійного керівника і навпаки.

154

Усі переміщення, пов’язані з переходом від роботи з однорідними функціями до роботи з функціями різнорідними; від роботи, обмеже ної відносинами переважно всередині свого підрозділу, до роботу з чис ленними зовнішніми зв’язками; з роботи, де людина здійснює конт рольні функції, на посаду розпорядчу передбачають критичні зміни, що можуть призвести до зниження підсумкової оцінки діяльності як показника майбутніх успіхів.

У практиці американського управління визнано, що правильні кадрові рішення не можуть бути знайдені доти, доки вимоги до поса ди не визначені настільки добре, що окремі кандидати можуть бути порівняні щодо встановлених нормативів. При визначенні вимог до кандидатів на посаду керівників в американських компаніях базують ся на здоровому глузді, який можна сформулювати в такий спосіб:

1)будь який вибір посадової особи є неминучим компромісом — навіть кращі працівники мають слабкість; ключем до відбору повин не бути чітке уявлення про те, які якості є дійсно необхідними для певної посади, а якими за необхідності можна знехтувати;

2)різні комбінації якостей можуть бути рівноцінними для вико нання вимог до посади;

3)при визначенні вимог до посади необхідно чітко розмежовува ти якості, які потрібно обов’язково мати перед влаштуванням на ро боту, і ті, яких можна набути вже після прийняття. Не слід вводити без необхідності додаткові вимоги до кваліфікації. Це особливо неба жано щодо посади, на яку мало претендентів. У таких випадках ви моги до посади потрібно обмежити якостями, за відсутності яких кандидат не зможе виконувати роботу;

4)підвищення вимог до окремих якостей може зумовити недо оцінку загального потенціалу працівника і кваліфікації, на яку існу ватиме попит у майбутньому;

5)чітке визначення вимог до посади повинне усунути немину чий суб’єктивізм в оцінках;

6)чим більша кількість (у розумних межах) кандидатів розгля дається на кожну посаду, тим вища імовірність того, що відбір дасть позитивні результати; чим менше кандидатів, тим імовір ніше доведеться піти на суттєвий компроміс щодо низки важливих якостей;

7)при визначенні кваліфікаційних вимог до посади, що вхо дить до складу вищого керівництва або команди керівників іншого

155

рівня, можна спробувати компенсувати окремі слабкі сторони цієї команди, зумовлені професійними й особистісними характеристи ками її членів, сформулювавши відповідні додаткові вимоги до кандидата. Мікроклімат організації, характери членів керівництва також визначають специфічні риси, які повинні мати кандидати на посаду.

Таким чином, загальний для всіх посад і ситуацій ідеальний тип керівника в принципі не може бути змодельований, а отже, не мож на скласти і єдиного комплексу специфічних вимог, пропонованих до кандидатів у керівники. Проте, як свідчить практика, якщо обме житися загальними формулюваннями якостей керівника, це завдан ня може бути розв’язане: існують якості, наявність яких є майже обов’язковою умовою для успішного керівництва.

Нижче наведено одну з можливих інтерпретацій цього набору якостей, що допоможе працівникові, який відбирає персонал, зорієнтуватися в першому наближенні. Але в кожному конкретному випадку в цьому списку варто залишити найважливіші позиції для конкретної посади і підприємства, додавши до них специфічні якості.

Уміння працювати з людьми:

•здатність ефективно представляти свою організацію на всіх рівнях;

•вміння поліпшувати моральний клімат і підвищувати трудову віддачу працівників;

•здатність призначення службовців на роботу з урахуванням опти мального використання їхніх здібностей;

•здатність завойовувати довіру осіб вищого рівня;

•доброзичливе ставлення до підлеглих, які не належать до тих, хто догоджає;

•вміння співпрацювати з іншими підрозділами;

•здатність ефективно вести справи навіть з особами, які перебува ють в опозиції;

•здатність зацікавити усіх, хто контактує з керівником, працювати якнайкраще.

Здатність приймати рішення:

•вміння передбачати реакцію людей на свої рішення і пропозиції;

•швидко засвоювати нові дані та концепції;

•розуміти, що спершу необхідно одержати факти, а потім приймати рішення;

156

•здатність приймати рішення з реорганізації свого підрозділу, що стимулюють координацію та ефективність;

•готовність змінювати програму і методи роботи, щоб адаптувати ся до сучасних вимог;

•здатність приймати рішення з технічних проблем, що враховують останні досягнення науки;

•вміння широко уявляти проблему;

•здатність виявити ключові моменти складної проблеми, не відволікаючись на другорядні питання.

Організаторські здібності:

•здатність ефективно розподіляти обов’язки;

•вміння контролювати роботу підлеглих за результатами праці;

•здатність визначати пріоритети;

•здатність ефективно використовувати робочу силу;

•готовність виправляти становище, не чекаючи надзвичайної си туації;

•уміння ретельно складати плани;

•здатність ефективно організовувати повсякденну роботу;

•ефективне забезпечення виконання заявок для свого підрозділу;

•здатність відібрати працездатних підлеглих;

•здатність співвідносити свою роботу з роботою всієї організації;

•уміння оцінити значення своїх дій з погляду відносин із гро мадськістю;

•здатність одночасно працювати над розв’язанням різних проблем;

•здатність ефективно працювати в тяжких умовах;

•уміння погоджувати реалізацію поточних проектів з довгостроко вими.

Особистісні якості:

•об’єктивність у розгляді розрізнених (і нових) точок зору;

•гнучкість у підході до проблем;

•готовність прийняти на себе відповідальність;

•надійність — здатність держати слово;

•здатність легко пристосуватися до нових ситуацій, проблем і методів;

•здатність не втрачати голови в надзвичайних обставинах;

•готовність багато працювати, щоб упорядкувати розлагоджені справи, а не шукати виправдань;

•готовність об’єктивно і чесно освітити проблему, навіть якщо це стосується особистих інтересів.

157

У вітчизняній практиці з поміж претендентів на вакантну посаду керівника або фахівця управління відбирають кандидатів шляхом оцінки їхніх ділових якостей. При цьому використовують спеціальні методики, що враховують систему ділових і особистісних характе ристик, які охоплюють такі групи якостей:

1)суспільно#громадянська зрілість (здатність підпорядковувати особисті інтереси суспільним; уміння прислухатися до критики, бу ти самокритичним; активно брати участь у суспільній діяльності; ма ти високий рівень політичної свідомості);

2)ставлення до праці (почуття особистої відповідальності за до ручену справу; чуйне й уважне ставлення до людей; працьовитість; особиста дисциплінованість і вимогливість до дотримання дис ципліни іншими; рівень естетики праці);

3)рівень знань і досвід роботи (наявність кваліфікації, що відпо відає займаній посаді; знання об’єктивних засад управління вироб ництвом; знання передових методів керівництва; стаж роботи в даній організації, у тому числі на керівній посаді);

4)організаторські здібності (вміння організувати систему уп равління та свою працю; володіння передовими методами керівниц тва; вміння проводити ділові наради; здатність до самооцінки своїх можливостей і праці, а також до оцінки можливостей і праці інших);

5)уміння працювати з людьми (з підлеглими, а також з керівни ками різних організацій, створювати згуртований колектив; підбирати, розставляти і закріплювати кадри);

6)уміння працювати з документами та інформацією (коротко і чітко формулювати цілі; складати ділові листи, накази, розпоряджен ня; чітко формулювати доручення, видавати завдання; знання мож ливостей сучасної техніки управління й уміння використовувати її у своїй праці, читати документи);

7)вміння своєчасно приймати і реалізовувати рішення (здатність забезпечити контроль за виконанням рішень; швидко орієнтуватися в складній обстановці; розв’язувати конфліктні ситуації; здатність до дотримання психогігієни, уміння володіти собою; впевненість у собі);

8)здатність бачити і підтримувати все передове (розпізнавати і підтримувати новаторів, ентузіастів і раціоналізаторів; розпізнавати і нейтралізувати скептиків, консерваторів, ретроградів і авантюристів; ініціативність; сміливість і рішучість у підтримці та впровадженні но вовведень; мужність і здатність йти на обґрунтований ризик);

158

9) морально#етичні риси характеру (чесність, сумлінність, по рядність, принциповість; врівноваженість, витримка, ввічливість; наполегливість; товариськість, привабливість; скромність, простота; охайність і акуратність зовнішнього вигляду, гарне здоров’я).

У кожному конкретному випадку з цього списку вибирають (за допомогою експертів) позиції, найважливіші для конкретної посади й організації, і додають до них специфічні якості, які повинен мати пре тендент на цю посаду. При цьому варто відрізняти якості, необхідні при прийнятті на роботу, від тих, які можна здобути досить швидко, освоївши роботу після призначення на посаду. Після цього експерти визначають наявність якостей у кандидатів на вакантну посаду і ступінь володіння ними. Кандидат, який має найбільше необхідних для вакантної посади якостей, призначається на неї.

При відбиранні кандидатів на вакантну посаду використовують спеціальні методи. Щоб правильно визначити критерії відбору, вар то чітко сформулювати якості працівника, необхідні для відповідно го виду діяльності. Критерії потрібно формувати так, щоб вони всебічно характеризували претендента: досвід, здоров’я й особисті характеристики. “Еталонні” рівні вимог за кожним критерієм роз робляються на підставі характеристик співробітників, які уже пра цюють в організації і добре виконують свої обов’язки.

Більшість наймачів відбирають працівників, оцінюючи їх за от риманою ними освітою. За рівних показників роботодавці віддають перевагу вищому рівню освіти. Проте ці характеристики повинні бути пов’язані з успіхами на роботі, а критерій освіченості не одмінно порівнюватися з вимогами виконуваної роботи. Роботода вець повинен вивчити тривалість і зміст освіти, її відповідність певній роботі.

Практичний досвід є найважливішим критерієм рівня квалі фікації працівника. Тому більшість роботодавців віддають перевагу найманню працівників з досвідом. Одним із способів оцінки досвіду роботи в організації є виробничий стаж, який відображає час, протя гом якого людина працювала в певній організації. Виробничий стаж вимірюється різними способами: загальним часом роботи в ор ганізації, часом роботи на певній посаді та ін.

Існує багато видів робіт, що вимагають від виконавця певних фізичних якостей, які здебільшого зводяться до витривалості, сили та здоров’я. З цією метою варто дослідити фізичні та медичні харак

159

теристики успішних працівників і використовувати ці дані як кри терії, але тільки тоді, коли всі або більшість працівників відповіда ють їм. Однією з найважливіших особистих характеристик праців ника є його соціальний статус.

Важливою особистою характеристикою претендента є також вік. Будь який критерій відбирання претендентів, заснований на віці, повинен бути ретельно вивчений стосовно успішних працівників, зайнятих в організації. Занадто молоді та літні претенденти повинні піддаватися ретельному відбору. Роботодавці можуть надавати пере вагу певним типам особистості для виконання різних робіт. Наприк лад, віддають перевагу товариським людям перед відлюдними. Виз начні особисті якості особливо необхідні працівникам, які спілку ються з клієнтами.

Одним із способів відбирання претендентів, які найбільше відповідають вимогам, є тестування заявників в умовах, максималь но наближених до робочих. Для визначення відповідності працівни ка умовам роботи необхідно бути впевненим, що тест дійсно виявляє певну рису характеру, необхідну в майбутній діяльності. Довести таку відповідність буває дуже складно.

В американських схемах з відбору персоналу широко використо вуються три обов’язкові вимоги для доказу такої відповідності:

•аналіз робочого процесу має виявити стиль роботи і показники, найнеобхідніші для високої якості виконання певної роботи;

•тест повинен вимірювати один з таких показників;

•необхідно довести, що ця риса характеру дійсно пов’язана з якістю роботи і є важливою для призначення на посаду. Відповідність методу відбору певним вимогам або умовам визна

чає ступінь точності, з яким цей метод виявляє здібності претендента, що відповідають окремим важливим елементам стилю роботи. Якість виконуваної при тестуванні роботи оцінюється згідно з вимо гами до поточної та наступної праці.

Використовуються два види показників відповідності критеріям — передбачуваної та дійсної відповідності. Визначити передбачувану відповідність можна за допомогою тестів. Наприклад, запропонува ти заявникам на місце страхового агента виконати серію операцій (велика кількість тестів дається з метою одержати щонайменше один досить обґрунтований результат). Результати тестів зберігають у таємниці. Рішення з наймання приймається без їхнього перегляду і

160