Теория организации / Tom_1

Загальний менеджмент

організації. У зв’язку з цим вони починають розширювати коло своїх функцій і від кадрових питань переходять до розробки систем стимулювання трудової діяльності, управління професійним просуванням, запобігання конфліктам, вивчення ринку трудових ресурсів тощо.

Структура служби управління персоналом визначається характером і розміром організації, особливостями продукції, що випускається. До її складу можуть належати:

1.Підрозділи умов праці, що відповідають за дотримання вимог

вобласті ергономіки, технічної естетики, техніки безпеки, охорони довкілля, психології.

2.Підрозділи трудових відносин проводять аналіз і регулювання групових і міжособистісних відносин, конфліктів і стресів, стежать за дотриманням етичних норм, проводять соціально-психологічну діагностику, взаємодіють з професійними союзами.

3.Підрозділи з оформлення і обліку руху кадрів – зарахування, переміщення, звільнення; інформаційного забезпечення; тарифікації; підтримки зайнятості.

4.Підрозділи планування і прогнозування персоналу, стратегії управління здійснюють розробку, планування і прогнозування потреби в кадрах, налагоджують зв’язки зі службою зайнятості, навчальними закладами та іншими «постачальниками» працівників, аналізують кадровий потенціал, проводять його поточне і перспективне оцінювання, маркетинг, оцінювання і підбір кандидатур на вищі посади.

5.Підрозділи розвитку персоналу організують технічне й економічне навчання, перепідготовку і підвищення кваліфікації, роботу з резервом, професійну і соціально-психологічну адаптацію.

6.Підрозділи аналізу і розвитку засобів стимулювання праці здійснюють нормування і тарифікацію робіт, розробку систем оплати, матеріальної і моральної винагороди, участі в прибутках, управління мотивацією.

7.Підрозділи, що надають правові послуги персоналу, вирішують питання трудових відносин, погоджують розпорядчі документи про кадри.

8.Підрозділи соціального обслуговування відають організацією харчування, побуту і відпочинку працівників, дитячими установами, розвитком фізичної культури і спорту, вирішенням соціальних конф-

ліктів 2 .

Робота служб персоналу має два напрями: 1) тактичний і 2) стратегічний. У рамках тактичного напряму проводиться поточна

261

Глава 12. Управління персоналом організації

кадрова робота: аналіз стану і планування потреби в кадрах, розробка штатного розкладу, здійснення набору, оцінки і відбору персоналу; тестування; планування ближчих кадрових переміщень і звільнень, поточний облік і контроль, підготовка, перепідготовка і підвищення кваліфікації, формування резерву керівників, пропаганда організаційних цінностей; розв’язання конфліктів.

Стратегічний напрям роботи служб управління персоналом орієнтований на формування кадрової політики організації.

До сучасних функцій служб управління персоналом належать: формування оптимального управлінського апарату, контролінг персоналу, кадровий маркетинг, моніторинг персоналу, кадровий консалтинг, реалізація різних програм зі зміцнення зв’язку з працівниками 1 .

Однією з найважливіших функцій служб персоналу сьогодні стає організація соціального партнерства – взаємозв’язаних дій адміністрації, трудового колективу, профспілок, а іноді й представників держави, спрямованих на підтримання соціальної стабільності в організації.

У його рамках сторони беруть на себе певні обов’язки. Колективу надається можливість брати участь у розгляді й оцінюванні соціальних програм, планів, впровадженні прогресивних форм організації праці, затвердженні систем оплати та індексації доходів.

Основний принцип розвитку відносин соціального партнерства – взаємна зацікавленість роботодавців і персоналу в ефективнішому функціонуванні організації, яка досягається шляхом розумного сполучення оптимальної стратегії і тактики господарської діяльності з добросовісною та ініціативною працею.

Організаційно-нормативне втілення таких відносин – колективний договір – правовий акт, який регулює трудові, соціальноекономічні й професійні відносини між роботодавцями і працівниками підприємств, установ і організацій, наділені правами юридичної особи, незалежно від форм власності 1 .

12.6. Кадрова політика

Управління персоналом починається з вироблення кадрової політики, що враховує стратегічні цілі організації та умови формування ринку праці. До цих умов належать: вільний вибір сфери застосування своїх здібностей (праця з найму, самостійний бізнес, навчання, до-

262

Загальний менеджмент

машня праця); конкуренція між працівниками (за робочі місця з вищою оплатою і кращими умовами праці) й роботодавцями (за висококваліфікованих працівників з найвищою граничною продуктивністю); мобільність робочої сили – професійна (визначається загальним рівнем освіти і підготовки) і територіальна (залежить від ринку житла і обмежень у прописці); загальний рівень зайнятості (для ринкової економіки необхідний резерв працездатного населення, яке бере участь у виробництві лише за певних умов праці та його оплати); рівень оплати праці, що враховує прожитковий мінімум.

Кадрова політика являє собою систему теоретичних поглядів, ідей, вимог, принципів, правил роботи з персоналом, конкретизованих з урахуванням організаційної стратегії, кадрового та організаційного потенціалу. Вона визначає основні напрями, форми і методи роботи з кадрами, спільні й специфічні вимоги до них і розробляється власниками організації, вищим керівництвом, кадровими службами. У великих організаціях кадрова політика зазвичай офіційно декларується і детально фіксується в загальнокорпоративних документах.

Основні цілі кадрової політики:

задоволення потреби підприємства в кадрах;

забезпечення раціональної розстановки, професійнокваліфікаційного і посадового просування кадрів;

ефективне використання трудового потенціалу підприємства;

забезпечення умов реалізації передбачених трудовим законодавством прав і обов’язків громадян.

Кадрова політика передбачає політику підбору кадрів, навчання, оплати праці, формування кадрових процедур, політику соціальних

відносин 1 .

Сучасний етап економічного розвитку України, пов’язаний з ринковою моделлю господарювання, істотно міняєосновоположні принципи і зміст кадрової політики. Кадрова політика – цілеспрямована діяльність зі створення трудового колективу, який щонайкраще сприяв би сполученню цілей і пріоритетів підприємства та його працівників. Кадрова політика – стратегічна лінія поведінки в роботі з персоналом.

Загальні вимоги до кадрової політики у сучасних умовах зводяться до наступних основних моментів:

По-перше, кадрова політика має бути безпосередньо пов’язаною зі стратегією розвитку (або виживання) підприємства.

263

Глава 12. Управління персоналом організації

По-друге, вона має бути гнучкою. Це передбачає, з одного боку, її стабільність, оскільки саме зі стабільністю пов’язані певні очікування персоналу, а з іншого – динамічність, тобто своєчасне коригування відповідно до зміни тактики підприємства, виробничої та економічної ситуації, кон’юнктури ринку праці.

По-третє, кадрова політика має бути економічно обґрунтованою, тобто виходити з реальних фінансових можливостей.

По-четверте, вона має забезпечувати індивідуальний підхід до своїх працівників.

Таким чином, кадрова політика в нових умовах спрямована на формування такої системи управління персоналом, яка орієнтувалася б на досягнення не лише економічного, але й соціального ефекту за умови дотримання чинного законодавства, нормативних актів і урядових рішень.

Водночас, не беручи до уваги «індивідуальний характер», кадрова політика підприємства обов’язково має узгоджуватися зі стратегією державної політики зайнятості.

12.7. Процес управління персоналом

Етапи процесу управління персоналом:

аналіз змісту праці персоналу як виду діяльності, що забезпечує зміцнення науково-методичної бази управління персоналом, сприяє створенню системи обґрунтованих вимог до робочого місця працівника;

планування і прогнозування потреби в персоналі й визначення джерел задоволення цих потреб;

підбір персоналу;

адаптація;

профорієнтація;

планування кар’єри і розвитку;

аналіз чинників, що визначають поведінку, причин протиріч і спорів, коригування поведінки, врегулювання конфліктів;

мотивація і стимулювання творчого ставлення до праці, розвитку потенціалу працівників;

навчання;

підготовка керівних кадрів;

264

Загальний менеджмент

розробка системи оцінки результатів діяльності трудових колективів і працівників, які націлюють їх на досягнення кінцевої мети організації;

оцінка результатів і атестація працівників;

організація і нормування праці;

атестація і раціоналізація робочих місць;

охорона праці та забезпечення його безпеки;

діяльність, спрямована на забезпечення соціального партнерства і соціального захисту персоналу;

розробка документів, що визначають трудові відносини;

облік персоналу і звітність перед вищими органами і державними органами працевлаштування та зайнятості;

контроль трудової дисципліни;

участь у системі внутрішньофірмового аудита в частині дослідження особистісних якостей і обставин життя працівників, що визначають передумови дій на шкоду організації.

Метою кадрового планування є забезпечення організації працівниками в потрібний момент часу, в необхідній кількості відповідно до їх здібностей, схильностей і вимог виробництва. Кадрове планування має створювати умови для мотивації високої ефективності праці й задоволеності роботою.

Кадрове планування розв’язує такі задачі:

1.Визначення необхідної організації кількості працівників в умовах, що склалися, і на перспективу.

2.Використання відомих і розробка нових способів залучення в організацію необхідних працівників.

3.Розвиток персоналу організації.

4.Оцінювання діяльності виконавців і керівників організації [3].

Планування потреби в персоналі є початковим рівнем кадрової

роботи і базується на даних про наявні й заплановані робочі місця, плани вжиття організаційно-технічних заходів, штатного розкладу і плани заміщення вакантних посад. При визначенні потреби в персоналі у кожному конкретному випадку важливою є участь керівників відповідних підрозділів. На підставі порівняння плану з кадрів із чисельністю персоналу, що вже працює на підприємстві, відділ кадрів визначає вакантні робочі місця, які необхідно заповнити. Щоб найняти співробітників, необхідно докладно знати, які задачі вони розв’язуватимуть під час роботи і яким вимогам мають відповідати.

265

Глава 12. Управління персоналом організації

Співробітники повинні мати відповідну кваліфікацію, досвід практичної роботи з даної спеціальності, певні якості психічного і фізичного характеру. Для всіх посад і спеціальностей підприємства розробляють посадові інструкції, які є переліком основних обов’язків і прав співробітника. Цей документ є головним при плануванні потреб у персоналі.

Розрахунок чисельності персоналу проводиться на основі даних про граничну продуктивність праці – додатковий прибуток, вироблюваний останнім із знову найнятих робітників. На першому етапі цей показник підвищується. Кожен додатковий працівник вносить все більший вклад у загальний обсяг виробництва, оскільки збільшується завантаження устаткування, покращується використання робочого часу на основі поділу праці і т. д. На другому етапі темпи зростання обсягу виробництва знижуються, кожна додаткова гривня на оплату праці нових працівників дає меншу, але все ж реальну віддачу. Максимальний обсяг виторгу і прибутку досягається при граничній продуктивності праці, що дорівнює нулю (найнятий останній працівник, віддача якого не нижча від оплати його праці).

На третьому етапі, де гранична продуктивність нижча за нуль, набір додаткових співробітників зменшує їх завантаження і завдає фірмі лише збитки. Збільшення чисельності персоналу доцільно припинити, поки не будуть проведені зміни в технології виробництва, асортименті продукції, кваліфікації працівників, або не будуть введені в дію нові основні фонди.

У розвинених зарубіжних країнах виробничі робітники складають одну третину, а управлінський, інженерно-технічний і обслуговуючий персонал – 2/3 працівників 7 .

Розрахунок чисельності виробничого персоналу заснований на нормуванні праці. Для робітників він базується на проектних (паспортних) нормах продуктивності устаткування і проектах організації праці на робочих місцях, що пропонують їх раціональне оснащення, планування, багатоверстатне (багатоагрегатне) обслуговування, поєднання операцій, функцій і професій. У результаті визначається перспективна (проектна) трудомісткість виробів, встановлюються задачі з її зниження для цехів і ділянок, календарні плани перегляду норм.

Чисельність інженерно-технічних працівників і службовців планується на основі внутрішньоорганізаційних стандартів, що регламентують права і відповідальність працівників, зміст і якість виконуваних ними функцій.

266

Загальний менеджмент

Після визначення вимог настає етап підбору персоналу. Схематично процес підбору персоналу зображений на рис. 12.2. Витрати з набору нових кваліфікованих робітників і менеджерів

у середніх і великих компаніях США становлять до 30-40 тис. дол. на людину. У їх складі: вартість оголошень, транспортні витрати вербувальників претендентів, оплата послуг фірм, а також заробітна плата осіб, зайнятих прийомом на роботу 7 .

До того як почати набір працівників поза організацією, адміністрації необхідно запропонувати своїм працівникам знайти серед знайомих або родичів тих, хто бажають подати заяву про прийом на роботу. Якщо відчувається нестача в працівниках достатньо високого рівня, то варто знайти кандидатів на вакантні посади шляхом просування досвідчених працівників по службових сходах.

План потреби в персоналі. Заявка лінійного менеджера

Постійний моніторинг ринку праці

Уточнення вимог до кандидата

Розробка методів залучення персоналу

Пошук усередині організації

Пошук поза організацією

Добір персоналу

Оцінювання ефективності

Рис. 12.2. Процес підбору персоналу

Найбільшого поширення набули такі зовнішні джерела найму на роботу: люди, які випадково зайшли у пошуках роботи; по оголошен-

267

Глава 12. Управління персоналом організації

нях в газетах; випускники шкіл, технікумів, професійних технічних училищ, вищих навчальних закладів; через служби з працевлаштування, приватні агентства з найму, по оголошеннях в спеціальних газетах, на радіо і телебаченні; через профспілки.

Альтернативою найму нових працівників може бути наднормова робота, коли організації необхідно збільшити обсяг продукції, що випускається, або швидко виконати вигідне замовлення. При цьому немає потреби в додаткових витратах на найм і прийом на роботу. А сама наднормова робота може забезпечити наявних працівників додатковими прибутками, хоча тут постає проблема втоми, збільшення виробничого травматизму. Тривалі або часті наднормові роботи призводять до підвищення витрат на персонал і зменшення продуктивності праці.

Для задоволення потреб організації в тимчасовому наймі є спеціальні агентства. Тимчасовий працівник, який володіє необхідними для даної посади навичками, може розв’язати особливі задачі. Перевага використання тимчасових працівників полягає в тому, що організації не доводиться виплачувати їм премії, витрачатися на навчання, компенсації та піклуватися про подальше просування по службі. Тимчасового працівника можна прийняти і звільнити у будь-який час залежно від ситуації. Недоліком використання тимчасових працівників є те, що вони зазвичай не знають специфіки роботи організації, що знижує загальний ефект від їх діяльності.

Більшість організацій сполучають застосування внутрішнього і зовнішнього методів залучення людей на вакантні посади. Організації, які працюють у сучасному середовищі, що швидко змінюється, і умовах жорсткої конкуренції, вимушені приділяти більше уваги зовнішнім джерелам, розвиваючи при цьому внутрішні джерела. Навпаки, організаціям, які працюють в умовах, що повільно змінюються, може більшою мірою підходити орієнтація на внутрішні людські ресурси.

Після того, як резерв кандидатів набраний, починається етап підбору персоналу. Первинний підбір починається з аналізу резюме, заяв і анкетних даних. Відмовляють тим, у кого виявлені явні невідповід-

268

Загальний менеджмент

ності вимогам, що пред’являються кандидатам. Одночасно перевіряються, за змогою об’єктивно, фактичні знання і ступінь оволодіння кандидатом необхідними виробничими навичками.

Аналіз анкетних даних є простим, дешевим і високоефективним методом первинного відбору у разі, коли організація має обширний список кандидатів і коли йдеться про спеціалізовані посади.

Немало відомостей про претендента можна отримати з резюме, характеристик, автобіографій. Надійним способом перевірки претендентів є тестування, яке призначається як для підбору кращих кандидатів, так і для відсіву слабких. За допомогою тестів можна оцінити швидкість і точність виконання роботи, стійкість уваги, зорову пам’ять, оволодіння суміжними операціями, здібність до аналізу, акуратність, вміння швидко орієнтуватися, посидючість, старанність, інтерес до роботи, вміння спілкуватися з людьми, особисті схильності.

Формою перевірки тих, хто приходять на роботу, може бути письмова характеристика або рекомендаційний лист з останнього місця роботи.

Вторинний підбір проводять, як правило, у формі індивідуальної співбесіди спеціально призначеної комісії з відібраними кандидатами. Мета цих співбесід – оцінювання ступеня відповідності кандидата портрету ідеального співробітника, його здатності виконувати вимоги посадової інструкції, потенціалу професійного зростання і розвитку, здатності адаптуватися в організації, ознайомлення з очікуваннями кандидата щодо організації, умов роботи, її оплати. Важливо пам’ятати, що співбесіда є двостороннім процесом – не лише організація оцінює кандидата, але й кандидат оцінює організацію з точки зору її відповідності його власним інтересам і запитам. Фахівець, який проводить співбесіду, має представити максимально об’єктивну і повну інформацію про організацію, щоб зацікавити кандидата і водночас уникнути прийому на роботу тих, чиї очікування не відповідають можливостям організації – чим раніше потенційний працівник і потенційний роботодавець зрозуміють, що вони не підходять один одному, тим краще для обох сторін.

269

Глава 12. Управління персоналом організації

Наступним етапом є стимулювання праці – встановлення відповідності між якістю роботи і мірою задоволення матеріальних та інших соціальних потреб персоналу. Матеріальні стимул-реакції мають такі компоненти:

оплата праці;

участь у прибутках (відсоток від прибутку за конкретними операціями, разові виплати згідно з підсумками роботи за рік і договорам підряду, дивіденди і відсотки за акціями та індивідуальними паями);

преміювання за рахунок додаткового прибутку від підвищення ефективності виробництва на даній ділянці (зниження трудомісткості, підвищення якості та збільшення виторгу, економія матеріальних ресурсів і грошових витрат);

опціон на пільгову покупку акцій та інших матеріальних благ (з обмеженням на продаж і використання при звільненні);

соціальні пільги коштом фірми.

Визначення заробітної плати і пільг – важливий етап управління персоналом організації. Види і розміри винагород, передбачуваних організацією, мають важливе значення для оцінювання якості трудового життя. Винагороди впливають на ухвалення рішення людей про вступ на роботу, трудову дисципліну, виробничу віддачу.

Розробка структури заробітної плати є обов’язком спеціального відділу з трудових ресурсів. Структура заробітної плати виробничників визначається на основі аналізу рівня заробітної плати і її співвідношення з продуктивністю і прибутковістю організації. Розробка структури винагороди управлінського персоналу складніша, оскільки, крім самої зарплати, вона часто містить різні пільги, схеми участі в прибутках і оплату акціями.

Мінімальна зарплата має відповідати мінімальному споживчому бюджету, який гарантує не лише задоволення першочергових потреб у харчуванні й одязі, але і можливості розвитку особистості, утримання непрацездатних членів сім’ї тощо.

Крім заробітної плати, організація надає своїм працівникам додаткові пільги (оплачені відпуски, лікарняні листи, страхування здоров’я і життя, пенсійне забезпечення, утримання дитячих установ). Традиційний підхід до надання пільг полягає в тому, що однакові

270