Теория организации / Tom_1

Загальний менеджмент

адекватного менеджменту в макросередовищі, мікросередовищі та на особистісному рівні.

Особистісний рівень. На рівні професійного управлінця (менеджера) соціальна адекватність визначається, насамперед, його соці- ально-адекватним мисленням на основі отриманої соціальноадекватної підготовки у вигляді професійних знань, умінь, навичок і досвіду соціально-адекватної діяльності.

Роль і значення великої кількості висококваліфікованих фахівців важко переоцінити. Кілька років тому нашу країну відвідали експерти фонду Д. Карнегі. Їх висновки вказували на те, що в умовах реструктуризації виробництва вирішальну роль відіграють менеджери, а масштаби підприємств і специфіка галузей практично не є значущими чинниками. Інакше кажучи, рівень професіоналізму керівників ставиться на перше місце.

Дослідженнями встановлено, що працівники середньої ланки управління вважають за необхідне розширювати практичні професійні знання й здобувати додаткову (до наявної базової) кваліфікацію за рахунок підприємства. За власні кошти готова продовжити свою фахову освіту лише невелика їх частина.

Менеджери вищої ланки продемонстрували ту ж структуру переваг, але їх оцінка необхідності здобуття додаткових знань була вищою на 20%. Керівники цієї категорії не заперечували проти оплати за здобуття освіти. Якщо врахувати платоспроможність представників різних рівнів управлінської ієрархії, то їх відповіді про джерело оплати стають цілком зрозумілими.

Значна частина керівників розглядає підвищення власного професійного рівня як вигідне вкладання коштів і одержання перспектив для професійної стійкості й професійного розвитку.

Наполегливість в одержанні додаткових знань виявилася залежною від рангу керівника. Менеджери вищої ланки обрали як необхідну для них сферу додаткових знань господарське право та іноземну мову. Такі потреби вказують на їх прагнення успішно діяти в нових умовах, на зв’язок їх уявлень про виживання власних підприємств із виходом на світовий ринок, із пошуком зарубіжних партнерів та інвесторів. Водночас для працівників управління середньої ланки більш важливими виявилися комп’ютерна грамотність, бухгалтерський облік, складання бізнес-планів і знання маркетингу [25].

Професійна підготовка багато в чому сприяє досягненню необхідного рівня адекватності діяльності керівника. Але, на жаль, не усу-

291

Глава 13. Соціально-адекватний менеджмент

ває проблем, які виникають у практиці управління. На особистісному рівнівонинайчастішепроявляютьсяяктруднощівроботікерівників[26].

По-перше, це відчуженість керівника від «виробничого процесу» підприємства. Вона виражається в неможливості особисто впливати на всі ділянки й етапи виробничого процесу, бути компетентним

увсіх розв’язуваних питаннях. Ступінь такої відчуженості збільшується в міру кар’єрного зростання. Абсолютна більшість менеджерів

уцьому зв’язку зазнають сильних емоційних переживань, що врештірешт підсилює суб’єктивні відчуття відчуженості.

По-друге, відчуженість персоналу від проблем керівника. Така даність професійної культури відносин між керівником і підлеглим. Найчастіше, підлеглих мало цікавлять (якщо не сказати, що взагалі не цікавлять) проблеми керівництва. Це деякою мірою наслідок традиційної непрозорості у відносинах. До того ж, більшість керівників не вважають за доцільне інформувати підлеглих про проблеми, що виникають, убачаючи в цьому певний прояв слабкості, загрозу своєму авторитету тощо. Водночас життя дає уроки, зміст яких зводиться до того, що без ініціативи підлеглих, без їх виходу за межі формальних обов’язків і творчого ставлення всіх співробітників до дорученої справи, погоджування її результатів з кінцевим підсумком роботи підприємства не можна розраховувати на успіх спільної справи.

По-третє, ризик некомпетентності при ухваленні рішень. Крім некомпетентності, обумовленої відчуженістю керівника від виробничого процесу, природно позначається менша його компетентність порівняно з підлеглими в рамках їх професійних обов’язків. Тому при ризиках, що стосуються відразу декількох напрямків діяльності підприємства, навіть безперервна освіта, досвід, достатня інформованість не убезпечує керівника від ухвалення помилкових рішень, оскільки кожна професійна сфера потребує специфічних оцінок, інтуїції й складних умінь, якими він просто не може володіти.

По-четверте, відсутність у керівника достатнього методичного арсеналу для використання ефективних управлінських технологій. Цей недолік обумовлений, насамперед, фактом домінування у формах роботи нарад й інших колегіальних видів діяльності. Незважаючи на відносну розробленість АРМ (автоматизованих робітників місць) керівника як у технічному, так і в програмному плані, що переважна більшість керівників ухвалює рішення на власний розсуд, найчастіше інтуїтивно або колективно (що значною мірою розмиває межі персональної відповідальності). Причиною такого положення є недостатня

292

Загальний менеджмент

забезпеченість або повна відсутність у їх розпорядженні адекватних ситуації інформації й засобів. Пітер Дракер у своїй статті «Наступна інформаційна революція» зазначав, що комп’ютер і породжені ним інформаційні технології, у теперішній час практично не вплинули на ухвалення основної маси управлінських рішень. Для задач вищого керівництва інформаційні технології виступають, скоріше, постачальником даних, ніж цілісної інформації, не говорячи вже про нові питання й нові стратегії [27].

По-п’яте, домінування оперативної роботи. Керівник перевантажений поточною, оперативною роботою, що істотно утруднює, а іноді й позбавляє його можливості приділяти необхідну увагу перспективним питанням управління. Усвідомлюючи, що на поточні справи витрачається левова частина робочого часу, він іноді не може вивільнитися з «круговороту плинності». Не бажаючи комусь відмовити в особистому розгляді справи, не вміючи перерозподілити обов’язки, передоручити виконання завдань, що особливо часто виникають під час розв’язання проблеми, стикаючись із непідготовленістю кадрів, керівник виявляється поглиненим рутинною роботою й втрачає можливість, а іноді й здатність розв’язувати задачі стратегічного рівня.

По-шосте, ризик перейти межі моральності. Мова йде не лише про моральний бік відносин керівника й підлеглих. Насамперед ризик полягає в деформуванні моральної оцінки діяльності менеджерів вищої ланки, коли широкі повноваження відкривають можливості для особистого збагачення. Джон К. Гелбрейт підкреслював: «Чимала частина прибутків і багатства дістається людям без достатнього або взагалі будь-якого соціального обґрунтування... Сюди ж належать винагороди, якими щедро наділяють самі себе керівники сучасних компаній, користуючись наданими їм повноваженнями... Керівництво корпорацій вбачає свою головну мету (відповідно до всіх традиційних економічних вчень) в одержанні максимального прибутку. Будучи вільними від контролю або обмежень зі сторони акціонерів, її представники активно намагаються збільшити власні прибутки. При мовчазному потуранні рад директорів, члени яких підбираються самими керівниками, вони фактично визначають розміри власних окладів, надають собі пільгові можливості з придбання акцій і встановлюють для себе величезні розміри вихідної допомоги у разі звільнення. Навряд чи хтось стане сперечатися з тим, що всі ці виплати й пільги не мають відношення до виконання яких-небудь економічних і

293

Глава 13. Соціально-адекватний менеджмент

соціальних функцій, за які вони надаються. І хоча нерідко доводиться чути твердження, часом доволі пристрасні, про великий внесок і важливу роль керівників компаній – це не більше як легенда, у яку неможливо повірити» [28].

По-сьоме, відсутність властивості цілісності в діяльності керівника. Поділ виробничо-економічного процесу й управління, органічно з ним пов’язаного, відбиваються і на структурі підприємства, і на функціональних обов’язках керівників. На жаль, це найчастіше приводить до втрати цілісного сприйняття загальної картини професійної діяльності, розпаду системоутворюючих зв’язків у ній або, у кращому разі, до появи фрагментарності як якісної характеристики діяльності керівника.

Подолання перерахованих та інших труднощів покликано стати однією із принципових основ соціальної адекватності діяльності сучасних фахівців у сфері управління. На особистісному рівні вона має забезпечуватися такими професійно важливими якостями, які б дали змогу керівникові реалізувати свій індивідуальний потенціал в управлінні, забезпечити управління конкретною організацією або собою, виходячи з наявних уявлень про соціальну адекватність. Для цього, будучи керівником будь-якого рівня, професіонал має ставити перед собою такі задачі, які б вирішувалися лише відповідно до загальних цілей і задач розвитку об’єкта управління.

Управління різними структурами (підприємством, установою, організацією), що відповідає уявленням про мікрорівень і претендує на соціальну адекватність, є не що інше, як спроба подолати протиріччя між новими способами господарювання й старими організаційними формами. Це, у свою чергу, має забезпечити справжню конкурентоспроможність підприємства, усунути розбіжності, пов’язані з реалізацією трудових можливостей, потенціалу працівників, захистом їх соціальних прав і забезпеченням соціальних гарантій [29].

Органічний зв’язок виділених рівнів (особистісного, мікро- і макро-) виявляється в тому, що керівник як особистість проводить управлінську діяльність як на рівні підприємства (мікрорівень), так і на рівні різноманітних сфер соціально-економічного життя суспільства в цілому.

До останнього часу схематизм, властивий науці про управління, не давав можливості розглядати універсальні підходи до управління організаціями різного масштабу і профілю діяльності (підприємствами, організаціями, установами і т. д.) як соціальними об’єктами, які

294

Загальний менеджмент

складаються з тих самих елементів – індивідів, підрозділів і груп. Тому, на жаль, не стали основними й визначальними при розробці задач стратегічного управління організаціями й такі принципи соціального управління, як цілепокладання, зворотний зв’язок за результатами діяльності й цілеорієнтована мотивація працівників.

Прагнення без особливих зусиль одержувати високі результати, відсутність мотивації до економії робочого часу працюючих, безініціативність, зневажливе ставлення до виконання інструкцій, правил і норм, слідування, переважно, власним інтересам та ігнорування чужих, є закономірним наслідком діяльності соціальнонеадекватної системи управління. Її головні характеристики – розмиті цілі й відсутність особистої відповідальності за невиконання наміченого, незалежно від масштабу соціального об’єкта, профілю й специфіки його діяльності [30].

Макрорівень у соціально-адекватному менеджменті – це управління суспільством, різноманітними сферами його життєдіяльності. Зміст соціально-адекватного управління на цьому рівні, насамперед, має бути обумовлений постановкою цілей, що забезпечують захист інтересів суспільства, його розвитку, реалізацію його найперших і найважливіших потреб. У книзі «Адаптивна корпорація» Елвін Тоффлер підкреслює цю особливість управлінської практики, що органічно поєднує, пов’язує вирішення економічних і соціальних задач: «... Громадськість все частіше вимагає від компаній розв’язувати, крім економічних, також і соціальні задачі... Активність таких утворень, як споживчі товариства, етнічні меншості, представники різноманітних субкультур, спрямована на одержання представництва в правліннях корпорацій, також пов’язана з уявленням про те, що компанії не повинні мати єдину (економічну) мету, що їм треба перетворитися в «багатоцільові» організації, які вписуються в соціальне й екологічне оточення» [31]. Він також підкреслює, що організаційні форми управління мають зазнати істотних змін слідом за кардинальними змінами в організаційних структурах. Сьогодні вертикальна ієрархія втрачає свою ефективність. Керівники стикаються з різними проблемами, і їм, при вирішенні складних технічних і економічних питань, доводиться все більшою мірою враховувати також політичні, культурні й соціальні аспекти. Водночас зворотний зв’язок з нижчими рівнями стає все більше неадекватним. У зв’язку із цією умовою для ефективності ухваленних управлінських рішень сьогодні має

295

Глава 13. Соціально-адекватний менеджмент

відбуватися їх підготовка та ухвалення на все нижчих рівнях організації. Вимоги участі в управлінні диктуються, таким чином, не політичною ідеологією, а тим, що ієрархія системи управління з її чинними структурами не завжди має у своєму розпорядженні можливість оперативно реагувати на динаміку змін у навколишньому середовищі.

13.4. Критерії соціальної адекватності менеджменту

Питання оцінювання ступеня адекватності системи управління соціальним умовам, у яких вона функціонує, безпосередньо пов’язане з рядом критеріїв.

До критеріїв адекватності менеджменту суспільному буттю належать: збіг їх за гуманістичною спрямованістю, відповідність моральним і правовим нормам, потребам окремої особистості й суспільства в цілому, прагнення до рівнозначності результатів діяльності й цілевизначення.

Серед безлічі елементів соціальної й культурної структури американський соціолог Роберт Мертон виокремлював два, взаємопов’язаних у конкретних проявах. Перший – це визначені культурою цілі, наміри й інтереси, які виступають як легітимні для всього суспільства. Другий елемент культурної структури визначає, регулює й контролює прийнятні засоби досягнення цілей.

Культурні цілі та інституціалізовані норми перебувають у рівновазі доти, поки є «... великою задоволеність індивідів досягнутими цілями й інституціалізованими способами їх досягнення. Ці два елементи розглядаються відповідно як «продукт»« і «процес», «результат» і «діяльність» [32].

Виходячи з даної теоретичної передумови, уявляється можливим виокремлення такого критерію соціального управління, як здатність керуючої системи забезпечувати й підтримувати рівновагу між домінуючими цілями в суспільстві й прийнятими більшістю способами їх досягнення. Порушення рівноваги може бути розглянуте як підстава для виникнення конфлікту. Це обумовлено, насамперед тим фактом, що в «... соціальній структурі будь-якого типу завжди є привід для конфліктної ситуації, оскільки час від часу в ній спалахує конкуренція окремих індивідів або підгруп із приводу дефіцитних ресурсів, престижу й влади» [33].

296

Загальний менеджмент

Якщо суспільство характеризується відкритістю й наявністю вільно структурованих груп, то система соціального менеджменту одержує нові можливості для адекватності управлінських впливів. На думку Л. Козера, вони полягають у тому, що, надаючи обом сторонам невідкладну можливість для прямого вираження суперечних один одному вимог, такі системи можуть змінити свою структуру й елімінувати джерело невдоволення. Властивий їм плюралізм конфліктних ситуацій дає змогу викорінити причини внутрішнього роз’єднання й відновити соціальну єдність. Завдяки терпимості відносно соціальних конфліктів і спробі їх інституціалізації, такі системи одержують у своє розпорядження важливий механізм соціальної стабілізації. Водночас конфлікт усередині групи часто сприяє появі нових соціальних норм або відновленню наявних. Із цього погляду соціальний конфлікт найчастіше виступає способом адекватного пристосування соціальних норм до обставин, що змінилися. У такому разі критерієм соціальної адекватності менеджменту може бути визнаний ступінь відкритості соціальної структури.

Системи управління відкритих соціальних структур, якщо вони характеризуються як соціально-адекватні, широко застосовують у своїй діяльності «паблік рилейшнз» (public relations), тобто практику керованих зв’язків із громадськістю.

Відповідно до діяльнісного підходу, «паблік рилейшнз» треба розуміти як одну з функцій управління, покликану оцінювати ставлення публіки, ідентифікувати політику й дії приватної особи або організації щодо суспільних інтересів і виконувати програму діяльності, спрямовану на досягнення розуміння, й прийняття її масами [34].

Узв’язку з цим, у ряді критеріїв варто особливо зазначити адекватність менеджменту національному характеру, менталітету людей, які утворюють дану спільноту. Ця проблема має відносну самостійність, тому її кращє розглядати в окремому курсі [35].

Уряді критеріїв соціальної адекватності менеджменту особливе місце посідає здатність створювати такий соціально-економічний порядок, який забезпечував би нормальне існування суспільного організму. Основними рисами такого порядку мають стати:

забезпечення справжньої, а не лише задекларованої незалежності держави;

реальна участь автохтонного5 населення в управлінні ним;

5 Автохтонний – місцевий, властивий даній місцевості; такий, що виник і продовжуєіснувати в даній місцевості.

297

Глава 13. Соціально-адекватний менеджмент

можливість і безпека фізичного існування для кожного члена суспільства;

безперешкодний розвиток національної, а якщо суспільство багатонаціональне, – національних культур;

збереження традиційних цінностей;

підтримка загальногромадянської солідарності як однієї з головних духовних цінностей;

гарантії від духовної деградації;

ефективний соціальний захист;

рівність усіх громадян у юридичному, культурному й конфесіональному аспектах;

оптимізація можливостей реалізації потенціалу особистості й головних інтересів;

стимулювання ділової активності в усіх сферах економіки;

висока мотивація роботи;

високі й стійкі темпи виробництва;

постійне й своєчасне технологічне відновлення;

екологічна безпека.

Природне сполучення такого порядку й системи етнічних цінностей, зважання на національні й культурні традиції дає яскраві приклади. Такий симбіоз соціально-економічного порядку й етики протестантизму свого часу став базою успіху в суспільному розвитку Західної Німеччини, поєднання японської моделі соціального менеджменту з національною корпоративною психологією та етикою створило «японське диво».

Близьким за змістом до розглянутого критерію є відповідність застосовуваних методів управління основним механізмам реалізації владних відносин, незалежно від того, в окремих організаціях або більших соціальних системах такі методи культивуються. Результати будуть залежати від того, які цілі мають владні структури, що утворюють важливу частину системи соціального управління в силу її адекватності або неадекватності.

Пріоритети групових, а іноді й кланових інтересів владних структур, переслідування їх представниками особистих інтересів з використанням адміністративного ресурсу, спроба розв’язати проблеми, нехтуючи потребами соціуму приводять до відчуженості влади від суспільства. Відбувається поляризація: з одного боку, владні структури зі своїм головним завданням – боротьбою за збереження

298

Загальний менеджмент

влади будь-якою ціною, з іншого – суспільство, штучно ізольоване й відсторонене від участі у розв’язанні проблем країни.

Із такого становища можливий єдиний вихід – побудова громадянського суспільства, що передбачає прозорість владних структур і фінансових потоків, наявність легальної й реальної опозиції владі. Система управління лише в тому разі буде адекватною, коли рядові громадяни за можливості об’єктивної й повної інформованості будуть реально впливати на перебіг суспільного життя.

Досвід соціального розвитку наочно переконує, що до низки критеріїв соціальної адекватності менеджменту має належати спроможність системи управління конструктивно впливати на процеси соціального розшарування.

Різка поляризація суспільства, крайніми полюсами якого стали «дуже бідні» і «дуже багаті», а також відсутність, як такого, «середнього» класу призводить до соціальної нестабільності й слабкості механізмів соціального менеджменту. Саме за впливовим, представницьким і таким, що утворює більшість населення країни, «середнім класом» має бути закріплена роль соціальної основи для досягнення соціальної адекватності управління суспільством.

Особливе місце в розумінні сутності соціально-адекватного менеджменту посідає момент відповідальності. Його сутність полягає у твердженні, що кожне підприємство, крім одержання прибутку, має визначити свою міру соціальної відповідальності перед суспільством [36].

Основна фаза відповідальності полягає в цілепокладанні, формуванні цілей менеджменту. Цілі – це показники, що дають можливість з’ясувати зміст цінностей (ціннісних критеріїв) керованої структури. Цілями можуть бути задачі технічного, кадрового, економічного, соціального або правового характеру, що врешті-решт виражаються у прибутку. Якщо прибуток є первинним, а інші задачі – вторинними, навряд чи доцільно вести мову про соціальну адекватність менеджменту, оскільки його зміст визначається відповідністю й співвідношенням первинних і вторинних цілей.

Вища відповідальність керівників-менеджерів усіх рівнів полягає в тому, щоб знайти саме таку міру відповідності, яка забезпечувала б дотримання адекватності первинних і вторинних цілей. При цьому принципово важливо пам’ятати про те, що, не забезпечуючи реалізацію вторинних цілей, неможливо досягти й максимальної прибутковості підприємства, ефективності діяльності організації. Таким чи-

299

Глава 13. Соціально-адекватний менеджмент

ном, найважливішою характеристикою соціально-адекватного менеджменту є відповідність його цілей цілям суспільного розвитку як перспективним, так і поточним.

Поза сумнівом, як критерій має використовуватися відповідальність осіб, які розв’язують задачі соціального менеджменту.

Безвідповідальність можновладців є наслідок невідповідності ще одному критерію соціальної адекватності менеджменту. Мова йде про наявність (надання в розумних межах) часу на здійснення всього управлінського циклу з обов’язковою оцінкою досягнутого. «Карусель» урядів, стрімка зміна посадових осіб, їх переміщення поверхами владної піраміди створює враження привокзальної суєти, «базарного» дня, коли кожний прагне, насамперед, розв’язувати свої задачі.

Ефективність менеджменту розуміють як показник досконалості управління, який визначається за допомогою зіставлення результатів управлінської діяльності й ресурсів, витрачених на їх досягнення. Економічний зміст ефективності полягає в порівнянні отриманого прибутку й витрат на управління. Із соціальної точки зору, такий підхід не завжди може бути визнаний коректним, достатнім, оскільки результат управління, крім економічного, має і соціальний, і політичний, і соціально-психологічний аспекти.

Для подолання зазначеного обмеження пропонується доповнити економічну ефективність трьома наступними групами критеріїв соціальної ефективності менеджменту:

1)узагальнені й такі, що відбивають суспільну користь, принесену в результаті функціонування відповідних систем управління;

2)які розкривають організацію й функціонування керуючих

систем;

3)обумовлюють соціальну ефективність кожної конкретної організаційної структури управління, кожного учасника управління, кожного окремого управлінського рішення.

У цьому ж аспекті треба розглядати спроможність системи соціального управління розв’язувати проблеми екологічного характеру або, принаймні, не створювати їх там, де це можливо.

До критеріїв соціальної адекватності менеджменту, безумовно, належать і ступінь обліку в процесі підготовки й реалізації управлінських рішень соціального плану, громадської думки, у якій сконцентровано виражаються головні оцінні судження народу про найважливіші проблеми суспільного життя.

300