Теория организации / Tom_1

Загальний менеджмент

приємство, держава. Задачі продовження і розвитку роду зумовили перехід від общини до сім’ї; безпеки і захисту населення – від общини через сім’ю, рід, поселення, підприємство до держави; спільного використання природних ресурсів – від общини через групу, товариство, підприємство до держави; вдосконалення умов господарської діяльності – від общини, через групу і товариство до підприємства і т. д.

Необхідні форми соціально-економічних організацій складалися поряд із послідовним розв’язанням людством низки найважливіших задач: забезпечення виживання, збільшення народонаселення, здобуття професій і кваліфікації, розширення, освоєння і закріплення територій, об’єднання, збереження і використання ресурсів, розподіл, спеціалізація, поділ і кооперація праці, створення необхідної різноманітності існування, здійснення гармонійного і комплексного розвитку. Темпи розвитку населення, ускладнення економічних задач зумовили формування і застосування цілеспрямованої дії суб’єкта на об’єкт.

За всієї різноманітності організацій, що визначається їх цілями, внутрішніми і зовнішніми чинниками, всі вони мають єдину конфігурацію взаємодії складових, яка відбиває їх внутрішню побудову. Дані складові так чи інакше структурують соціально-економічну організацію на керуючу і керовану підсистеми. У даному випадку керуюча підсистема виступає суб’єктом управління, цілеспрямовано впливає на об’єкт – керовану підсистему, і кореспондує з нею за допомогою зворотного зв’язку, утворюючи класичну модель взаємодії в організації (рис. 7.1).

У системах, що цілеспрямовано діють, будь-який компонент цілого характеризується як поведінкою, так і побудовою. Саме побудова відбиває внутрішній стан, що виражається в єдності формування і реалізації властивостей і відносин організації. Внутрішню форму системи утворює структура. Наявність структури – невід’ємний атрибут усіх наявних систем, оскільки саме структура додає їм цілісність, сприяє збереженню стійкого стану системи і є показником її організації. Предметом структуризації виступає як об’єкт, так і суб’єкт управління, що різняться своїми властивостями і специфічними функціями.

141

Глава 7. Організаційні форми і структури управління

КЕРУЮЧА

ПІДСИСТЕМА (СУБ’ЄКТ)

Зворотний зв’язок

Вплив

КЕРОВАНА

ПІДСИСТЕМА (ОБ’ЄКТ)

Рис. 7.1. Модель взаємодії в організації

Соціально-економічну систему можна уявити як синтез певної кількості взаємозв’язаних структур. Виокремлення структур передбачає наявність відмінних властивостей, прояв яких відбувається лише в процесі взаємодії елементів цих структур.

Аналіз побудови сучасних соціально-економічних організацій дає змогу виокремити комплекс структур, що їх визначає (рис. 7.2).

Як основа соціально-економічної організації формується технічна система, що є формою об’єднання розташованих у просторі виробничих підрозділів, засобів і предметів праці, їх властивостей і відносин між ними. При цьому подібна система може або передбачати лише конкретно спеціалізоване виробництво (вид діяльності), або пристосовуватися до розв’язання інноваційних задач.

Засоби і предмети праці, трудові та речові елементи поєднуються в єдиному виробничому процесі за допомогою конкретних технологій, що розробляються організацією, методів функціонування, процедур, що забезпечують перетворення ресурсів на готовий продукт або послугу. Саме вони становлять основний зміст технологічної підсистеми соціально-економічної організації.

142

Загальний менеджмент

Зовнішнє

середовище

Внутрішнє

середовище

Рис. 7.2. Загальна побудова соціально-економічної організації

Соціальна підсистема утворюється працівниками, які виробляють необхідні продукти і надають послуги за допомогою наявної техніки і розробленої технології, а також міжособистісними, міжгруповими відносинами, які є наслідком спеціалізації та кооперації їх праці.

Система, між елементами якої встановлені зв’язки, що забезпечують взаємодію її елементів, спрямовану на досягнення певної мети, є організаційною.

Економічна підсистема забезпечує розв’язання задач адекватного задоволення ринкового попиту, що постійно змінюється, відповідності асортименту і якості пропонованих товарів і послуг платоспроможним запитам споживачів, з одного боку, і формування і розвитку зацікавленості працівників у високоефективній праці, з іншого.

Вищеназвані підсистеми конкретизуються у виробничі, експлуатаційні, комерційні, інформаційні, фінансові, юридичні, посередницькі та інші структури, які у свою чергу закріплюються структурою в рамках адміністративного забезпечення організації [7].

Організаційна структура управління відбиває внутрішньо побудову керуючої системи. Вона є організаційною формою, покликаною забезпечувати ефективне здійснення процесу управління підприємством. Параметри різних структур у процесі функціонування організації відбиваються в організаційній структурі управління, що виконує об’єднуючу роль і додає організації властивість цілісності. Водночас елементи і параметри організаційної структури управління задаються цими структурами.

Уширокомурозумінніструктура – цеспосіборганізаціїсистеми[1], сукупністьскладовихсистемиелементівістійкихзв’язківміжними.

143

Глава 7. Організаційні форми і структури управління

М.Х. Мескон дає таке визначення: «Структура організації – це логічні відносини рівнів управління і функціональних галузей, побудованих у такій формі, яка дозволяє найефективніше досягати цілей організації» [5].

М.М. Мартиненко визначає організаційну структуру управління як об’єднуючий і центральний елемент організації, що складається з елементів, які забезпечують функціонування як єдиний організацій- но-економічний механізм усіх інших структур [4].

Формування і розвиток структури організації, встановлення взаємозв’язків і розподіл функцій між усіма підрозділами, надання прав і встановлення відповідальності кожного працівника апарату управління здійснюється в рамках адміністративно-організаційного управління. Менеджери-початківці не завжди приділяють достатню увагу цьому етапу роботи, що в результаті може призвести до серйозних організаційних недоліків – дублювання функцій структурних підрозділів і посадових осіб, невідповідності необхідної чисельності персоналу, недостатньо ефективньої взаємодії працівників і підрозділів тощо.

Формування організаційних структур пов’язане зі всіма функціями управління, і насамперед зі стратегічним плануванням. Основою побудови організаційних структур є цілі організації (рис. 7.3).

Цілі організації, її ресурси, технологічні процеси, що протікають в ній, чинники зовнішнього середовища визначають склад і зміст задач управління. Місце розв’язання кожної задачі та її взаємозв’язок з іншими задачами визначаються організаційною структурою управління.

		Цілі організації
		Стратегічна концепція
		Стратегія
Стиль роботи					Зовнішні
керівника					вимоги
		Організаційна модель
Організаційна					Попередній
концепція					досвід
		Організаційна структура управління

Рис. 7.3. Перехід від цілей організації до її структури

144

Загальний менеджмент

Задачі управління розподіляються по вертикалі та горизонталі. Вертикальний розподіл задач управління утворює рівні управління. Рівні управління в організаційній структурі управління визначають її ієрархічність і характеризуються ступенем централізації або децентралізації задач управління.

Кількість рівнів управління залежить від розміру організації та роду її діяльності. Збільшення їх числа призводить до уповільнення ухвалення рішень, що знижує ефективність діяльності організації. Проте і невиправдане скорочення кількості рівнів управління в організації може негативно позначитися на її результативності. Кожному рівню управління мають бути надані права ухвалювати відповідні рішення, а їх повноваження і сфери відповідальності не допускають дублювання тих самих функцій. В той же час це обмеження не має сковувати ініціативу ланок управління. Остаточне рішення ухвалюватиметься на рівні, який містить необхідну інформацію.

Складні організації здійснюють горизонтальний розподіл задач управління як наслідок утворення підрозділів або ланок, що розв’язують конкретні специфічні задачі й досягають конкретних цілей. Ланка системи управління розглядається як відособлений елемент за критерієм спеціалізації та комбінації функцій за обсягом і масштабом повноважень управління. За такими критеріями розрізняють лінійні ланки (керівник фірми, цеху), функціональні (плановоекономічний відділ), лінійно-функціональні ланки (головний інженер), функціонально-лінійні ланки (керівник творчої групи), допоміжні ланки (канцелярія).

Об’єднання декількох ланок в утворення, яке структурно виокремлюється, стійке, виконує самостійну закінчену функцію, набуло назви «орган».

Визначальним у побудові організаційної структури є формування зв’язків між її складовими. У будь-якій структурі саме зв’язки розв’язують найважливіші задачі координації та кооперації. Варто зазначити, що зв’язки між ланками і місце ланки в ієрархії системи управління визначаються критеріями формування системи, серед яких найважливішими виступають: доцільність інтеграції функцій, керованість, виробничі й життєві цикли виробів.

Необхідність розв’язання задач обумовлює появу обов’язків, а одержання необхідних результатів під час розв’язання задач потребує відповідальності. Можливості розв’язання задач визначаються права-

145

Глава 7. Організаційні форми і структури управління

ми рівня управління. Ці поняття формують повноваження конкретної посадової особи, яка перебуває на певному рівні управління.

Повноваження у системі управління розподіляються не завжди рівномірно, вони можуть бути через ті або інші причини зосереджені переважно на верхніх або нижніх її «поверхах». Тоді в першому випадку має місце централізація управлінських повноважень, а в другому – їх децентралізація. При цьому потрібно мати на увазі, що всі повноваження не можуть бути централізовані або децентралізовані. Повній централізації перешкоджає те, що люди мають у своєму розпорядженні лімітовані ресурси часу, знань, досвіду і можуть одночасно розв’язувати лише певне число проблем, засвоювати обмежений обсяг інформації. Повна децентралізація неможлива через те, що організація втратить керованість і опиниться в стані хаосу. Децентралізація дає змогу швидко розробляти та ухвалювати рішення, у тому числі за участю безпосередніх виконавців; точніше відбивати в цих рішеннях об’єктивну ситуацію; відмовитися від детальних інструкцій з центру, знизивши у такий спосіб його перевантаження другорядними проблемами і скоротивши інформаційні потоки.

Число співробітників, безпосередньо підзвітних менеджерові, визначає норма керованості. Для високої структури характерні низька норма керованості й велике число ієрархічних рівнів; для плоскої структури – висока норма керованості в горизонтальному вимірі й незначне число рівнів ієрархії.

Структура управління взаємозв’язана із соціальною структурою. Створення того або іншого підрозділу або посади потребує необхідного освітньо-кваліфікаційного потенціалу.

Таким чином, структура управління складається:

з кількості й видів ланок управління на кожному рівні;

взаємного розміщення, зв’язків і підлеглості цих ланок;

задач, прав, обов’язків, повноважень і відповідальності кожної ланки у межах загальних і спеціальних функцій управління;

чисельностій професійно-кваліфікаційногоскладу працівників;

міри централізації та децентралізації функцій управління.

7.2. Типологія організаційних форм і структур управління

За взаємодією працівників організації поділяють на дві групи: 1) корпоративні й 2) індивідуалістичні.

Корпоративна організація – це замкнута група людей з обмеженим доступом, максимальною централізацією і авторитарністю керівництва. У такій організації можуть свідомо створюватися умови, за

146

Загальний менеджмент

яких участь працівників в організації свого робочого часу та управлінні господарською діяльністю виходить на перший план. Згуртованість колективу корпоративної організації є ключовим чинником її успіху на ринку.

Індивідуалістична організація – це відкрита організація на осно-

ві вільного і добровільного об’єднання людей, які проводять спільну діяльність. Частіше цю форму організації використовують у малому бізнесі, при створенні творчих проектів, в інноваційній діяльності (наприклад при перебудові або реструктуризації виробництва), при децентралізації управління тощо. Подібна форма організації вигідна, коли необхідно швидко, з відносно невеликою кількістю персоналу і якісно виконати поставлену задачу. Якщо в корпоративній організації головними чинниками успіху є групи виконавців та їх взаємодія, то в індивідуалістичних– окремалюдина, їїсамостійністьікомпетентність[6].

За методами роботи і пристосовності до змін зовнішнього і внутрішнього середовища розрізняють два типи організаційних структур: а) механістичні й б) органічні (рис. 7.4).

ОРГАНІЗАЦІЙНІ СТРУКТУРИ

Механістичні (ієрархічні) Органічні (адаптивні)

Проектно-цільові

Лінійні

Функціональні

Дивізіональні

Матричні

Орієнтовані на

Мережеві

Лінійно-

Лінійно-

споживача

Внутрішні

функціональні

штабні

мережі

Орієнтовані на

територію

Стабільні мережі

Орієнтовані на

Динамічні

продукт

мережі

Багатомірні

Холдинги

Конгломерати

Рис. 7.4. Види організаційних структур [8]

147

Глава 7. Організаційні форми і структури управління

Механістичні організаційні структури характеризуються формалізацією правил і процедур у роботі, централізованим ухваленням рішень, жорстко визначеною відповідальністю в трудових операціях і однозначною ієрархією влади. Цей тип структур називають ще «бюрократичним», або ієрархічним, формальним, класичним, традиційним. Така побудова доцільна за слабкої динаміки в зовнішньому середовищі, коли мета фірми проста, праця достовірно вимірюється, а влада керівника визнається працівниками законною. До цього типу належать лінійна і функціональна структури, а також їх симбіоз – лі- нійно-функціональна й дивізіональна структури управління.

У лінійних організаційних структурах управління (рис. 7.5) відносини будуються за принципом «керівництво-підпорядкування». Така структура передбачає відносну автономність у роботі й характеризується простою одновимірністю зв’язків (лише вертикальні зв’язки), можливістю самоврядування. Тому вона повсюдно використовується для організації робіт у нижніх виробничих ланках, сімейному або малому підприємництві.

Вище

керівництво

Начальник	Начальник	Начальник
відділу	відділу	відділу

Керівник		Керівник		Керівник
групи		групи		групи

Рис. 7.5. Схема лінійної організаційної структури управління

Такий підхід до групування працівників застосовується у випадку, коли виконувані функції однотипні, а кадри не диференціюються за спеціальностями. У середніх і великих організаціях лінійний поділ дає ефект, як правило, на нижчих рівнях ієрархії (у групах, бригадах, ланках). Щойно роботи починають спеціалізуватися, постає необхідність переходу до інших типів організаційних структур.

148

Загальний менеджмент

Функціональна («шахтна») організаційна структура управління (рис. 7.6) формується там, де наявний функціональний поділ праці й функціональна спеціалізація. Така структура передбачає, що групування посад у відділи здійснюється на основі спорідненості видів діяльності, компетенцій і використання ресурсів. Зазвичай вона є елементом загальної системи управління організацією (сукупність функціональних підсистем).

Керівник

Функціональний			Функціональний				Функціональний
відділ			відділ				відділ
Сектор			Сектор				Сектор
Сектор			Сектор				Сектор
Сектор			Сектор				Сектор

Рис. 7.6. Схема функціональної організаційної структури управління

Функціональні організаційні структури управління дають змогу вищому керівництву зосередитися на стратегічних питаннях, створюють сприятливі умови для досягнення високої ефективності за допомогою спеціалізації. Серед їх недоліків виокремлюють те, що вони сприяють виникненню своєрідних організаційних перегородок між згрупованими роботами, а також розвитку переважно вертикальних зв’язків, які потребують створення додаткових координуючих органів.

У різних сполученнях лінійна і функціональна структури породжують варіанти організаційних структур управління – лінійнофункціональну, дивізіональну, матричну. Невеликі організації зі стійким типом виробництва та управління, як правило, використовують лінійнофункціональну організаційну структуру (рис. 7.7). Така форма забезпечує раціональне поєднання лінійних і функціональних взаємозв’язків, стабільність закріплення повноваженьівідповідальностізаперсоналом.

149

Глава 7. Організаційні форми і структури управління

Вище

керівництво

Функціональний

Начальник

Функціональний

відділ

відділу

відділ

Керівник

Керівник

Керівник

групи

групи

групи

Рис. 7.7. Схема лінійно-функціональної організаційної структури управління

Лінійно-штабна організаційна структура припускає створення поліфункціональних штабів на рівні лінійних керівників, що забезпечує концентрацію зусиль для розв’язання конкретної управлінської задачі. Така структура може створюватися тимчасово або стати основою для створення гнучкіших організаційних структур.

Дивізіональна організаційна структура управління (рис. 7.8) [8] виникає в тих випадках, коли як основний критерій об’єднання працівників у підрозділи виступає продукція, що випускається організацією, групи споживачів або географічні регіони. Цей тип структури характеризується об’єднанням централізованої координації з децентралізованим управлінням.

Вище

керівництво

Корпоративні

служби

Головний менеджер з виробництва продукту«А»

Головний менеджер з виробництва продукту «Б»

Функціональні відділи і	Функціональні відділи і виробничі
виробничі підрозділи	підрозділи

Рис. 7.8. Схема дивізіональної організаційної структури управління з продуктовою спеціалізацією

150