Теория организации / Tom_1

Загальний менеджмент

Перевагами дивізіональних організаційних структур є:

оперативність взаємодії споживача з виробником;

підвищення швидкості реагування системи управління на потреби виробництва;

підвищення гнучкості й адаптивності системи до умов зовнішнього середовища;

вище керівництво отримує можливість зосередитися на розв’язанні стратегічних задач.

Недоліки цих структур:

багатоланцюжковість управління;

зростання ієрархічності, ускладнення інформаційних взаємозв’язків;

зростання витрат на утримання апарату управління. Дивізіональна структура використовується у великих організа-

ціях з високорозвиненим спеціалізованим виробництвом, високим рівнем диверсифікації виробництва, при створенні філій, дочірніх підприємств, при укрупненні організацій.

Органічні (адаптивні) організаційні структури характеризуються невеликою кількістю рівнів ієрархії та широкою участю працівників в ухваленні рішень, децентралізацією влади, слабким або помірним використанням формальних правил і процедур, неформальними міжособистісними відносинами. Вони доцільні при динамічних внутрішньому середовищі та зовнішньому оточенні. До органічних належать проектно-цільова, матрична, мережева та інші гнучкі й адаптивні до змін структури.

Перехід до органічних організаційних структур потребує перебудови всієї системи управління. Структурним елементом такої системи стає не окрема функція або вид діяльності, а багатофункціональна команда або група співробітників, які мають відповідати за задоволення всього набору запитів споживачів і вимог ринку.

Проектно-цільова організаційна структура використовується під час розробки організаційних проектів. Формується спеціальна команда керівників проектів із широкими повноваженнями. Після завершення проекту команда розпадається. Проектно-цільова структура має високий рівень гнучкості, оперативності при ухваленні рішень, дає змогу концентрувати зусилля виконавців на найважливіших напрямах діяльності. Проте створення такої структури ускладнює процес розвитку організації як єдиного цілого.

151

Глава 7. Організаційні форми і структури управління

Матрична організаційна структура управління (рис. 7.9) передбачає одночасне використання функціонального і дивізіонального командних ланцюжків в одній з частин організації. Матричний керівник відповідає за одну сторону матриці, а вищий керівник компанії – за матрицю в цілому, як продуктову, так і функціональну командні ланки, за підтримку балансу влади між двома сторонами матриці, за розв’язання можливих протиріч.

		Вище керівництво
Центр
управління
проектами	Функціональ-	ФункціональФункціональФункціональ-
	ний керівник	ний керівник ний керівник ний керівник
Керівник
проекту 1
Керівник
проекту 2
Керівник
проекту 3
Керівник
проекту 4

Мобільні групи

Рис. 7.9. Схема матричної організаційної структури управління

Дана система порушує принцип єдиноначальності, але дає змогу досягти рівної уваги як до функціональної, так і до дивізіональної ліній владних повноважень. Матричний підхід створює умови для того, щоб працівники відчували більше задоволення від роботи, активізує їх інноваційну діяльність, максимізує синергічний ефект в результаті багатофункціонального використання ресурсів організації. При такій формі організації досягається висока оперативна гнучкість управління проектами, орієнтованими на ринковий попит. Проте використан-

152

Загальний менеджмент

ня груп як елемента матричної побудови організації ускладнює організаційні відносини, практично позбавляє членів групи свого постійного робочого місця. Крім того, певні труднощі створюють багатопотоковість інформаційних зв’язків і багаторівневе підпорядкування виконавців.

Матричні організаційні структури використовуються спеціалізованими науковими організаціями, великими науково-виробничими комплексами, багатопрофільними підприємствами.

Останнім часом набули поширення мережеві організаційні структури, коли організація дезагрегує свої основні функції (виробництво, інжиніринг, продажі, бухгалтерія і фінанси) між окремими компаніями, які працюють за контрактами, і компаніями, посередником яких виступає невелика головна організація. Мережеві структури поділяють на три групи: 1) внутрішні, 2) стабільні й 3) динамічні.

Внутрішні мережі дають можливість використовувати всередині організації принцип вільного підприємництва за допомогою створення внутрішньоорганізаційних ринків, які передбачають взаємодію підрозділів організації на основі ринкових цін.

Стабільні мережі припускають передачу значної частини робіт вузькоспеціалізованим підрядчикам, які можуть перебувати за межами основної компанії.

Динамічні мережі будуються у такий спосіб, що головна організація (тримач капіталу) є центром професійного менеджменту, впровадження унікальних ідей. Вона залучає зовнішніх незалежних працівників, виробників, постачальників, дистриб’юторів та ін. Конкурентних переваг така організація досягає за допомогою спеціалізації та гнучкості, проте є високий ризик використання їх технологій третіми особами.

З розвитком науково-технічного прогресу, інформатизацією суспільства, насичуваністю ринків і впровадженням маркетингових концепцій на ринку почали виникати нові типи організацій: едхократичні організації, багатомірні організації, партисипативні та підприємницькі організації.

Едхократичні організації – це організації, що використовують високу міру свободи в діях працівників, їх компетентність і вміння самостійно розв’язувати проблеми, що виникають. Такі організації характеризуються органічною структурою з переважанням неформальних горизонтальних зв’язків, при цьому ієрархічна побудова постійно міняється, відносини по вертикалі й горизонталі набувають

153

Глава 7. Організаційні форми і структури управління

переважно неформального характеру, немає жорсткої «прив’язки» людини до якоїсь однієї роботи, ризик і винагорода розподіляться між учасниками трудового процесу, за діяльністю фахівця проводиться лише фінансовий контроль. Така форма організації ефективна у галузях, які потребують високої кваліфікації, творчості, інноваційності й ефективної спільної роботи.

Основою багатомірної організації є автономні робочі групи, що одночасно виконують декілька функцій: забезпечення виробничої діяльності необхідними ресурсами; виробництво для конкретного споживача, ринку або території продукту або послуги; забезпечення збуту і обслуговування конкретного споживача, освоєння і розвиток конкретного ринку. Такі автономні групи мають статус центрів прибутків, а в окремих випадках можуть бути самостійними компаніями. До багатовимірних структур належать холдингові компанії та конгломерати.

Багатомірні організації характеризуються такими особливостями:

кожна частина організації може бути повністю автономною;

автономні групи можна (у разі необхідності) створити, ліквідувати або модифікувати;

на відміну від матричної організації немає багаторівневого підпорядкування, керівництво групи єдине;

підрозділи самі розробляють свої бюджети, а керівництво інвестує в них кошти;

ефективність роботи груп оцінюється отримуваним прибутком, що знижує бюрократизацію і спрощує систему управління.

Зростання масштабів діяльності, її диверсифікація, активність зовнішнього середовища, а також розвиток інформаційних технологій

ізасобів комунікації, обумовлює перспективність багатомірних організацій, що використовують можливості оптимізації організаційних структур.

Партисипативний тип організації характеризується активною участю працівників в управлінні. У такій організації можуть створюватися різні ради, комітети, комісії, гуртки якості, що дає змогу працівникам спільно з керівниками ухвалювати конкретні управлінські рішення. Це підвищує мотивованість їх праці, загострюється відчуття власника. Дуже важко забезпечити баланс влади між радами, комітетами, комісіями і керівниками. Партисипативні структури поширюються на частину управлінських функцій або на окремі рівні управління організацією.

154

Загальний менеджмент

Структура управління підприємницькою організацією характеризується малою кількістю рівнів, гнучкістю і мережевою побудовою. Підприємницька діяльність орієнтована на пошук можливостей і досягнення результатів, а не на контрольовані ресурси. Мотив для принципових керівних рішень йде знизу. Підприємницькі осередки, враховуючи потреби ринку, самі визначають цілі й види діяльності, розпоряджаються ресурсами організації, а керівництво підтримує їх зусилля. Ключовим організаційним чинником є люди та їх кваліфікація.

Залежно від виду, розмірів і цілей об’єкта управління і його зовнішнього середовища кожна організація має можливість вибрати раціональний варіант організаційної структури, який забезпечить її ефективне функціонування.

7.3. Проектування і коригування організаційних структур управління

За створення нової організації або реструктуризації наявної постає потреба в проектуванні організаційної структури управління. Подальше функціонування організації в умовах зовнішнього середовища, що змінюється, обумовлює необхідність коригування її структури.

Вибір тієї або іншої організаційної структури залежить від ряду чинників. Найістотніший вплив роблять: стратегія організації, розмір і міра різноманітності діяльності, організаційно-правова форма організації, технологія, ставлення до організації керівників і співробітників, динамізм внутрішнього і зовнішнього середовища.

Організаційна структура є способом сприяння досягненню поставлених цілей, які розробляються на основі загальної стратегії організації. Стратегія обумовлює способи розподілу задач управління (спеціалізацію або концентрацію), способи їх взаємозв’язку (розмежування або об’єднання), міру централізації задач. Наприклад, стратегія зростання шляхом виходу на глобальні ринки потребує гнучкої організаційної структури, спроможної адаптуватися до змін зовнішнього середовища. Цим вимогам відповідають органічні організаційні форми. Стратегія лідерства шляхом зменшення витрат передбачає стабілізацію та ефективність, яких можна досягти за допомогою механістичної форми організації.

Організаційна структура управління має відповідати розміру організації і не бути складнішою, ніж виробнича система. Як правило, вплив розміру організації на структуру управління виявляється у виді

155

Глава 7. Організаційні форми і структури управління

збільшення кількості рівнів ієрархії. Такі самі зміни обумовлює орга- нізаційно-правова форма організації: чим вона складніша, тим більше рівнів і підрозділів має організаційна структура управління організацією.

Кількість структурних одиниць і їх взаємне розташування в ієрархії управління також залежить від того, яка техніка і технологія використовуються в організації. Наприклад, масове виробництво передбачає рутинну технологію. Чим більш рутинна технологія, тим стандартизованішою має бути організаційна структура управління. І навпаки, за одиничного або індивідуального виробництва структура повинна мати органічніший характер.

Структура управління значною мірою залежить від ставлення до неї з боку менеджерів (якого типу структурі вони віддають перевагу і наскільки вони готові йти на впровадження нетрадиційних форм управління людьми). Висококваліфіковані працівники, а також співробітники, праця яких має творчу спрямованість, віддають перевагу організаційним структурам, що дають їм більше свободи і самостійність. Працівники ж, які виконують рутинні операції, більше орієнтовані на прості й традиційні організаційні структури управління.

Динамізм середовища організації також є вагомим чинником, що визначає організаційну структуру управління. Так, якщо середовище стабільне і в ньому спостерігаються незначні зміни, то можуть застосовуватися організаційні структури, які володіють малою гнучкістю й потребують великих зусиль для їх зміни. Якщо ж середовище динамічне, то організаційна структура управління має володіти гнучкістю й спроможністю швидко реагувати на ці зміни. Зокрема, вона обов’язково передбачає високий рівень децентралізації та наявність великих прав у керівників структурних підрозділів в ухваленні управлінських рішень [3].

При побудові організаційної структури управління необхідно дотримуватися таких принципів:

організаційна структура управління має відбивати цілі та задачі організації;

за формування структури необхідно забезпечити раціональний поділ праці між органами управління і окремими працівниками;

необхідно визначити повноваження і відповідальність кожного працівника і органу управління зі встановленням системи горизонтальних і вертикальних взаємозв’язків;

156

Загальний менеджмент

забезпечити відповідність між функціями і обов’язками, з одного боку, і повноваженнями та відповідальністю – з іншого;

структура управління має бути адекватна соціальнокультурному середовищу організації, яке істотно впливає на рішення про централізацію або децентралізацію управління, розподіл повноважень і відповідальності, рівень самостійності й масштаби контролю менеджерів [8].

Найбільш раціональною є така структура, яка сприяє ефективній взаємодії організації із зовнішнім середовищем, продуктивному і доцільному розподілу і спрямуванню зусиль працівників, а також задоволенню потреб клієнтів.

Різносторонність організаційного механізму несумісна з використанням однозначних методів – або формальних, або неформальних. Тому необхідне сполучення наукових методів і принципів формування структур (системного підходу) з великою експертно– аналітичною роботою, вивченням вітчизняного і зарубіжного досвіду.

Системність підходу до формування структури виявляється в наступному:

не залишати поза увагою жодну з управлінських задач, без розв’язання яких реалізація цілей виявиться частковою;

виявити і взаємозв’язати відповідно до цих задач усю систему функцій, прав і відповідальності по вертикалі управління;

дослідити і організаційно оформити всі зв’язки і відносини по горизонталі управління;

забезпечити органічне сполучення вертикалі й горизонталі управління.

Процес формування організаційної структури охоплює формулювання цілей і задач, визначення складу і місце підрозділів, їх ресурсне забезпечення (у т. ч. чисельність працюючих), розробку регламентуючих процедур, документів, положень, що закріплюють і регулюють форми, методи, процеси, які здійснюються в організаційній системі управління.

Увесь цей процес можна організувати за трьома стадіями:

формування загальної структурної схеми в усіх випадках має принципове значення, оскільки при цьому визначаються головні характеристики організації, а також напрями, за якими має бути здійснене поглиблене проектування як організаційної структури, так й інших найважливіших аспектів системи (спроможність переробки інформації);

157

Глава 7. Організаційні форми і структури управління

розробка складу основних підрозділів і зв’язків між ними полягає в тому, що передбачається реалізація організаційних рішень не лише в цілому за великими лінійно-функціональними і програмноцільовими блоками, але й до самостійних (базових) підрозділів апарату управління, розподілу конкретних задач між ними і побудови внутрішньоорганізаційних зв’язків. Під базовими підрозділами розуміють самостійні структурні одиниці (відділи, бюро, управління, сектори, лабораторії), на які організаційно розділяються лінійнофункціональні й програмно-цільові підсистеми. Базові підрозділи можуть мати свою внутрішню структуру;

регламентація організаційної структури передбачає розробку кількісних характеристик апарату управління і процедур управлінської діяльності. Вона припускає: визначення складу внутрішніх елементів базових підрозділів (бюро, груп і посад); визначення проектної чисельності підрозділів; розподіл задач і робіт між конкретними виконавцями; встановлення відповідальності за їх виконання; розробку процедур виконання управлінських робіт у підрозділах; розрахунки витрат на управління і показників ефективності апарату управління в

умовах проектованої організаційної структури 3 .

У єдиній системі мають розглядатися і різні методи формування організаційних структур управління. Ці методи мають різну природу, кожен з них окремо не дає змоги розв’язати всі практично важливі проблеми і має застосовуватися в органічному сполученні з іншими.

Методи проектування структур сполучають як технологічні, економічні, інформаційні, адміністративно-організаційні взаємодії, які піддаються безпосередньому аналізу і раціональному проектуванню, так і соціально-психологічні характеристики і зв’язки.

Специфіка проблеми проектування організаційної структури управління полягає в тому, що вона не може бути адекватно представлена у виді задачі формального вибору якнайкращого варіанта організаційної структури за чітко сформульованим, однозначним, математично визначеним критерієм оптимальності. Це – кількісноякісна, багатокритерійна проблема, розв’язувана за допомогою сполучення наукових, у тому числі формалізованих, методів аналізу, оцінки, моделювання організаційних систем із суб’єктивною діяльністю відповідальних керівників, фахівців та експертів з вибору і оцінки якнайкращих варіантів організаційних рішень.

Процес організаційного проектування полягає в послідовності наближення до моделі раціональної структури управління, у якому

158

Загальний менеджмент

методи проектування відіграють допоміжну роль при розгляді, оцінці та прийнятті до практичної реалізації високоефективних варіантів організаційних рішень.

Є взаємодоповнюючі методи. Розглянемо їх докладніше. Метод аналогій полягає у застосуванні організаційних форм і

механізмів управління до проектованої організації. До цього методу належать вироблення типових структур управління виробничогосподарських організацій і визначення меж та умов їх застосування.

Використання методу аналогій засноване на двох взаємодоповнюючих підходах. Перший з них полягає у виявленні для кожного типу виробничо-господарських організацій і для різних галузей значень і тенденцій зміни головних організаційних характеристик і відповідних їм організаційних форм і механізмів управління. Другий підхід являє собою типізацію загальних принципових рішень про характер відносин ланок апарату управління і окремих посад у чітко визначених умовах роботи організацій даного типу в конкретних галузях, а також розробку окремих нормативних характеристик апарату управління для цих організацій і галузей.

Типізація рішень є засобом підвищення загального рівня організації управління виробництвом. Типові організаційні рішення мають бути, по-перше, варіативними, а не однозначними, по-друге, такими, що переглядаються і коригуються з регулярною періодичністю і допустимими відхиленнями у випадках, коли умови роботи організації відрізняються від чітко сформульованих умов, для яких рекомендується відповідна типова форма організаційної структури управління.

Експертно-аналітичний метод полягає в обстеженні й аналі-

тичному вивченні організації силами кваліфікованих фахівців із залученням її керівників та інших працівників для того, щоб виявити специфічні особливості, проблеми в роботі апарату управління, а також виробити раціональні рекомендації щодо його формування або перебудови, виходячи з кількісних оцінок ефективності оргструктури, раціональних принципів управління, висновків експертів, а також узагальнення та аналізу передових тенденцій у галузі організації управління. Сюди належить проведення експертних опитувань керівників і членів організації для виявлення і аналізу окремих характеристик побудови і функціонування апарату управління, обробка отриманих експертних оцінок за допомогою статистико-математичних методів.

До експертних методів належать також розробка і застосування наукових принципів формування організаційних структур управлін-

159

Глава 7. Організаційні форми і структури управління

ня. Принципи формування організаційних структур управління є конкретизацією загальних принципів управління (наприклад, єдиноначальності або колективного керівництва, спеціалізації). Приклади формування організаційних структур управління: побудова організаційної структури на основі системи цілей, відокремлення стратегічних і координаційних функцій від оперативного управління, сполучення функціонального і програмно-цільового управління і ціла низка інших.

Особливе місце серед експертних методів посідає розробка графічних і табличних описів організаційних структур і процесів управління, які відбивають рекомендації щодо їх якнайкращої організації. Цьому передує розробка варіантів організаційних рішень, спрямованих на усунення виявлених організаційних проблем, що відповідають науковим принципам і передовому досвіду організації управління, а також необхідному рівню кількісно-якісних критеріїв оцінки ефективності організаційних структур.

Метод структуризації цілей передбачає вироблення системи цілей організації, у т. ч. їх кількісне і якісне формулювання. За його використанні найчастіше виконуються такі етапи:

розробка системи (дерева) цілей, що є структурною основою для узгодження всіх видів організаційної діяльності виходячи з кінцевих результатів;

експертний аналіз пропонованих варіантів організаційної структури з точки зору організаційної забезпеченості досягнення кожної з цілей, дотримання принципу однорідності цілей, що встановлюються кожному підрозділу, визначення відносин керівництва, підпорядкування, кооперації підрозділів, беручи до уваги їх взаємозв’язки і цілі тощо;

складання карт прав і відповідальності за досягнення цілей як для окремих підрозділів, так і за комплексними міжфункціональними видами діяльності, де регламентується сфера відповідальності (продукція, ресурси, робоча сила, інформація, виробничі й управлінські ресурси); конкретні результати, за досягнення яких встановлюється відповідальність; права, якими наділяється для досягнення результатів (погоджувати, підтверджувати, контролювати).

Метод організаційного моделювання є розробкою формалізова-

них математичних, графічних, машинних та інших відображень розподілу повноважень і відповідальності в організації, таких, що ста-

160