Теория организации / Tom_1

Загальний менеджмент

пільги мають усі працівники одного рівня. Проте при цьому не завжди враховується різниця між людьми. Тому в організаціях нерідко практикують надання працівникові права самостійного вибору в установлених межах того пакета пільг, який найбільше його влаштовує.

Щоб не допустити втрату потенційних прибутків, менеджер зобов’язаний добитися максимальної віддачі від своїх підлеглих. Для ефективного управління таким важливим ресурсом, як люди, менеджерові необхідно означити певні параметри роботи, що доручається підлеглим, змінюючи які він може впливати на психологічні стани виконавців, у такий спосіб мотивуючи або демотивуючи їх. Грамотно спроектована робота має створювати внутрішню мотивацію, відчуття особистого вкладу в продукцію, що випускається. Людина – істота соціальна, а отже, відчуття причетності може викликати в неї глибоке психологічне задоволення, воно також дає змогу усвідомити себе як особа.

Основою ефективного і якісного забезпечення організації кадрами необхідних професій і кваліфікацій є профорієнтація серед учнів середніх і студентів вищих навчальних закладів.

Основними задачами підрозділів, що здійснюють профорієнтацією, є участь у проведенні роботи профорієнтації з учнівською молоддю; правильний розподіл професій, відповідно до індивідуальних особливостей кожного працівника; проведення досліджень, необхідних для розв’язання основних задач; надання рекомендацій про форми і методи професійної підготовки і виховання кадрів, що забезпечують якісне освоєння обраної професії у якомога короткі терміни.

Процес адаптації безпосередньо починається у відділі кадрів при прийомі й оформленні на роботу. Інспектор відділу кадрів проводить невелику бесіду, під час якої у загальних рисах ознайомлює новачка зорганізацією, звідділомабо цехом, дейомуналежить працювати.

Потім він проводжає працівника на його робоче місце і представляє безпосередньо керівникові. Той, у свою чергу, знайомить новачка з колективом, колегами по роботі, показує робоче місце. На свій розсуд керівник може прикріпити до новачка наставника з числа досвідчених і старших працівників.

271

Глава 12. Управління персоналом організації

Як правило, керівник проводить періодичні бесіди з новим працівником ще протягом місяця, цікавлячись труднощами, які у нього виникають, успіхами, і регулярно оцінює його роботу. Контроль за перебігом процесу адаптації з боку відділу кадрів не проводиться. Такі процедури дають людині відчуття, що на неї очікували, до її прибуття готувалися, дають змогу уникнути на перших порах багатьох помилок, спричинених слабким знанням організації та її особливостей, зменшити психологічну хворобу провалу, а отже, знизити вірогідність розчарування і дострокового звільнення, сформувати позитивне ставлення до нових обов’язків і оточення. В результаті досягають зниження витрат і підвищення продуктивності праці.

Підвищення кваліфікації в організації спрямоване передусім на підвищення продуктивності праці. Багато організацій при цьому піклуються і про загальну якість персоналу. Тому керівництву рекомендують розробляти програми систематичного навчання і підготовки працівників. Навчання кадрів проводиться у трьох основних випадках. По-перше, коли людина поступає в організацію. По-друге, коли працівника призначають на нову посаду або коли йому доручають нову роботу. По-третє, коли з’ясовується, що у працівника не вистачає певних навичок для ефективного виконання своєї роботи. При цьому практикують такі методи навчання, як учнівство, підготовче навчання, навчання на робочому місці і навчання поза роботою. Навчання на робочому місці є дешевшим і оперативним, характеризується безпосереднім зв’язком з повсякденною роботою і полегшує входження в навчальний процес працівників, які не звикли до навчання в аудиторіях.

Найважливішими методами навчання на робочому місці є: метод ускладнених завдань, зміна робочого місця (ротація), направлення на набуття досвіду, створення гуртків якості, виробничий інструктаж, використання працівників як асистентів, метод делегування (передачі) частини функцій і відповідальності.

Навчання поза робочим місцем ефективне, але пов’язане з до-

датковими фінансовими витратами і відволіканням працівника від

272

Загальний менеджмент

його службових обов’язків. При цьому свідомо міняється середовище і працівник відривається від повсякденної роботи.

Найважливішими методами навчання поза робочим місцем є: читання лекцій, проведення ділових ігор, розгляд конкретних проблемних ситуацій. Результативність навчання і ефективність навчального процесу підвищується за рахунок широкого застосування автоматизованих навчальних систем, тренажерних комплексів та різних імітаторів технологічних процесів і сучасних технологічних засобів.

Оцінювання трудової діяльності – це найважливіший етап управління персоналом. Оцінювання напередодні атестації, в процесі виборів керівника, при формуванні резерву кадрів на висунення, а також у поточних перестановках в кадровому складі – такі основні практичні напрями оцінної діяльності організації.

Оцінювання трудової діяльності дає змогу керівництву визначити, кому треба підвищити заробітну плату, кого – підвищити на посаді, а кого – звільнити. Оцінювання, особливо об’єктивне, спонукає працівників працювати результативніше. Наявність відповідної програми і гласність результатів її виконання розвивають ініціативу і викликають відчуття відповідальності, стимулюють прагнення працювати краще. Таке оцінювання служить юридичною основою для переведень, просувань по службі, нагороджень і звільнень, дає матеріал для розробки питань з найму, можливість отримати необхідну інформацію для визначення розмірів заробітної плати і винагороди працівникам. Оцінювання проводиться за допомогою тестування, співбесіди і експертизи почерку.

Оцінювання праці проводиться для ухвалення рішення про підвищення, пониження, переведення на іншу посаду або звільнення. Просування по службі привабливе для організації тим, що дає змогу їй заповнювати вакансії службовцями, які вже проявили свої здібності. Пониження на посаді працівника використовують як міру покарання або в тому випадку, якщо працівник не впорався з покладеною на нього роботою. Переведення працівника на іншу посаду часто використовується з метою розширення його досвіду, а також у тих ви-

273

Глава 12. Управління персоналом організації

падках, коли керівництво організації вважає, що фахівець працюватиме ефективніше на іншій посаді. Інколи переведення використовується в тих випадках, коли людина працює незадовільно, але у зв’язку з її великим стажем або попередніми заслугами керівництво вважає, що пониження в посаді або припинення трудового договору з нею було б неетичним і завдасть збитку іміджу організації.

Зважаючи на важливість такої події, як звільнення з організації, головною задачею служб управління персоналом при роботі з працівниками, які звільняються, є максимально можливе пом’якшення переходу в іншу виробничу, соціальну, особисту ситуацію. Особливо це стосується звільнення за ініціативою роботодавця і в зв’язку з виходом на пенсію.

Підготовка керівних кадрів в організації, як один з найважливіших елементів її системи управління персоналом, спрямована на те, щоб керівні працівники опанували вміння і навички, необхідні для реалізації цілей організації. Інша сторона цієї роботи полягає в тому, що вона сприяє професійному зростанню менеджерів і створює передумови для успішної кар’єри. Підготовка таких кадрів зводиться до розвитку навичок і набуття вмінь, необхідних на майбутній посаді для ефективного виконання своїх обов’язків або виробничих завдань. Підготовка керівних кадрів може проводитися як традиційними методами перепідготовки і підвищення кваліфікації, так і ще недостатньо застосовуваним на практиці в нашій країні, але добре відомим в Західній Європі методом ротації на службі. При цьому, переміщаючи керівника з відділу у відділ на термін від трьох місяців до одного року, керівництво організації залучає свого нового керівника до малознайомих йому сторін діяльності підрозділів і служб.

Найважливішою складовою управління персоналом підприємства є управління конфліктами. Структурні методи розв’язання конфліктів припускають уточнення виробничих очікувань, механізми координування та інтеграції, постановку вищих за рівнем задач і систему винагород.

До потенційних негативних наслідків конфлікту належать: зниження продуктивності, погіршення морального стану, збільшення плинності кадрів, ослаблення соціальної взаємодії, погіршення кому-

274

Загальний менеджмент

нікацій і підвищення лояльності до підгруп і неформальних організацій. Проте при ефективному втручанні конфлікт може мати позитивні наслідки. Наприклад, ґрунтовна робота над пошуком рішення, різноманітність думок при ухваленні рішень і поліпшення співпраці в майбутньому 2; 3 .

12.8. Оцінювання ефективності управління персоналом

Ефективність управління персоналом можна визначити як до-

сягнення організаційних (економічна ефективність) та індивідуальних (соціальна ефективність) цілей. При цьому організаційні цілі розуміються як досягнення з мінімальними витратами на персонал цілей організації – економічних результатів, стабільності, гнучкості й адаптивності до постійно змінного середовища. Індивідуальні цілі – це задоволення інтересів і потреб співробітників (зміст і оплата праці, соціальні потреби, можливість самореалізації тощо).

Варто зазначити, що поняття економічної ефективності орієнтоване на комерційні організації. Для характеристики управління персоналом некомерційних організацій (у т. ч. державних), що не висуватимуть задач одержання максимального прибутку, доцільніше використовувати термін «ділова ефективність» – досягнення ділових цілей будь-якої організації з мінімальною витратою ресурсів [4].

Діяльність з управління персоналом оцінюється низкою кількісних і якісних показників.

В основі кількісної оцінки лежать витрати на персонал – витрати на його утримання, поповнення і розвиток. Наприклад, середні витрати на поповнення і навчання з розрахунку на одного працівника [2]:

середні витрати на одного	=		витрати на підбір персоналу	;		(12.5)
прийнятого працівника
			кількість відібраних кандидатів
середні витрати на навчання	=		загальна вартість навчання		.	(12.6)
одного працівника
			кількість навчених

Укомплектованість кадрового складу оцінюється як кількісно – шляхом зіставлення фактичної чисельності працівників з потрібною (розрахунковою) величиною за трудомісткістю операцій або з плановою чисельністю і чисельністю, передбаченою штатним розкладом,

275

Глава 12. Управління персоналом організації

так і якісно – за відповідністю професійно-кваліфікаційного рівня працівників вимогам займаних робочих місць (посад).

Під час оцінювання ефективності окремих кадрових програм визначається дія даної програми на результативність діяльності працівників і організації в цілому (підвищення продуктивності праці, поліпшення якості продукції, економія ресурсів і т. д.) [2].

Використовуються також такі показники, як виконання зобов’язань із забезпечення організації персоналом необхідних професій, спеціальностей і кваліфікації, середній час виконання заявок, вимог, кількість порушень оформлення кадрової документації, відношення бюджету відділу управління персоналом до чисельності обслуговуваного персоналу, кількість випадків порушення трудової дисципліни працівниками відділу управління персоналом та ін.

До непрямих показників ефективності управління персоналом належать показники плинності кадрів і абсентизму, а також кількість скарг і виявлень незадоволеності, рівень травматизму і т. ін.

Коефіцієнт плинності кадрів визначається як відношення числа працівників, які звільнилися за власним бажанням або з ініціативи адміністрації (наприклад, за порушення трудової дисципліни), до середньооблікової чисельності працівників:

	Кп =	Рп	х 100 % ;	(12.7)
		ЧПср
де Кп	– коефіцієнт плинності кадрів;
Рп	– чисельність працівників, звільнених через плинність;
ЧПср	– середньооблікова чисельність працюючих.

Підвищена плинність кадрів веде до витрат, пов’язаних з простоєм устаткування, зниженням якості виробленої продукції, зниженням продуктивності праці в період адаптації нового працівника, набором, відбором і підготовкою нових працівників і т. ін., а також до дестабілізації колективу, зниження прогнозованості поведінки. Водночас низька плинність може зменшити кількість інновацій, притупити гостроту мислення, розвинути відсталість і консерватизм. Оптимальне значення коефіцієнта плинності визначається кадровою політикою організації. Методи управління плинністю пов’язані з визна-

276

Загальний менеджмент

ченням її мотивів – аналіз причин звільнень окремих працівників і професійних груп.

Якісні показники ефективності управління персоналом такі: готовність до співпраці з усіма працівниками при розв’язанні проблем і роз’ясненні політики організації, ступінь співпраці та якість послуг, що надаються відділом управління персоналом іншим підрозділам організації, якість інформації і порад, що надаються менеджерами з персоналу вищому керівництву, задоволеність або незадоволення працівників та ін.

Основні поняття

Управління персоналом; управління людськими ресурсами; управління людиною; персонал організації; система управління персоналом; функції управління персоналом; служби управління персоналом; менеджер з персоналу; кадрова політика; планування персоналу; набір і відбір персоналу; професійна орієнтація і адаптація; розвиток персоналу; оцінювання й атестація персоналу; економічна і соціальна ефективність.

Контрольні питання

1.У чому полягає розбіжність понять «управління персоналом» і «управління людськими ресурсами»?

2.Що є предметом науки управління персоналом? Які її задачі?

3.Схарактеризуйте основні цілі управління персоналом.

4.Які основні властивості персоналу?

5.Назвіть основні підсистеми роботи з персоналом.

6.Коли з’явилися перші підрозділи персоналу?

7.Назвіть основні функції служб управління персоналом.

8.Які елементи містить кадрова політика організації?

9.Назвіть групи чинників впливу на кадрову політику орга-

нізації.

10. Які основні чинники необхідно враховувати при плануванні людських ресурсів?

11. Назвіть цілі планування потреби в персоналі.

12. Схарактеризуйте роль і місце підбору і відбору персоналу в управлінні людськими ресурсами.

277

Глава 12. Управління персоналом організації

13.Як впливають на процес набору персоналу чинники зовнішнього середовища, вимоги роботодавця і схильності працівників?

14.Які джерела найму використовують відділи кадрів? Наскільки вони ефективні?

15.Які методи використовуються при наборі персоналу?

16.Назвіть прийнятні критерії підбору і їх використання для підвищення ефективності процедури підбору кадрів.

17.Як підвищити ефективність проведення співбесіди з канди-

датом?

18.Проаналізуйте види і аспекти адаптації.

19.Яка роль розвитку персоналу?

20.Чому організація оцінює своїх співробітників?

21.Назвіть переваги, які дає систематичне і регулярне оцінювання персоналу.

22.Що розуміють як економічну ефективність управління персоналом?

23.Реалізація яких дій забезпечує соціальну ефективність у галузі управління персоналом?

Література

1.Веснин В.Р. Управление персоналом: теория и практика / В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби; Проспект, 2009. – 496 с.

2.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник /

А.Я. Кибанов. – М.: Инфра-М, 2005. – 638 с.

3. Попов С.Г. Управление персоналом: учебное пособие /

С.Г. Попов. – М.: Ось-89, 2002. – 144 с.

4.Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: учебник / В.П. Пугачев. – М.: Аспект-пресс, 2002. – 279 с.

5.Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом / В.А. Спивак. – СПб.: Питер, 2000. – 416 с.

6.Управление персоналом: учеб. для вузов / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 560 с.

7.Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента: учебник / Г.В. Щекин. – 3-е изд., перераб. и доп. – К.: МАУП, 1999. – 288 с.

278

Загальний менеджмент

Глава 13 СОЦІАЛЬНО-АДЕКВАТНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

13.1.Адекватність як якісна характеристика процесів управління в суспільстві.

13.2.Методологічніосновисоціальноїадекватностіменеджменту.

13.3.Рівні соціально-адекватного менеджменту.

13.4.Критерії соціальної адекватності менеджменту.

13.1.Адекватність як якісна характеристика процесів управління в суспільстві

Серед причин, що викликали економічні кризи, центральне місце посідає криза системи управління на всіх рівнях, що відбиває соціальну неадекватність управлінських впливів на об’єкти управління. При визначенні й аналізі цих причин доцільно використовувати широке значення поняття «соціальне», коли воно тотожне поняттю «суспільне». Такий підхід може бути цілком виправданим, якщо погодитися з тим, що поведінка людини виступає об’єктом соціальних відносин, а це, у свою чергу, є визначальним для соціального менеджменту [1].

За таких умов відповідність процесів управління, взагалі й соціального менеджменту зокрема, проблемам цивілізаційного контексту, як його якісна характеристика, набуває особливої значущості.

Терміном «адекватний» (від лат. adaequatus – прирівняний) – той, що відповідає, узгоджується, є пропорційним. Ще Хома Аквінський установив, що істина є відповідністю предмета й уявлення: «Усякий предмет може бути істинним остільки, оскільки має форму, яка відповідає його природі, … (звідси – Б.В.) випливає, що інтелект, оскільки він пізнає, є істинним у міру того, наскільки він має подобу пізнаного предмета, яка є його формою, якщо він є інтелектом, що пізнає. І тому істина визначається як узгодженість між інтелектом і річчю» [2].

Виходячи з такого висновку, можна говорити про те, що адекватність також означає істинність як відповідність уявленням про сутність і спрямованість, а також людську цінність управління.

Оцінка процесу управління суспільством, державою з точки зору його якісних сторін привертала увагу багатьох мислителів минулого, коли економічні інтереси й економічне управління (менеджмент)

279

Глава 13. Соціально-адекватний менеджмент

були в зародковому стані. Так, Конфуцій вважав, що вищим принципом управління державою є гуманність.

Дотримання сукупності соціальних норм, які можуть змінюватися залежно від конкретних умов, але обов’язково мають укладатися в шкалу «обов’язок-справедливість» є неодмінною умовою успішності державного управління. Гуманізм і прихильність до моральних цінностей в управлінні, за Конфуцієм, посідають, у цьому зв’язку, головне місце. Дуже корисною для сучасного управління взагалі й менеджменту, зокрема, є його рекомендація для розв’язання проблем в умовах проведення реформ, при виникненні труднощів в управлінні. Для цього запропонований метод «виправлення імен». За ним, використовувати речі необхідно відповідно до їх «імен», тобто адекватно їх істинній природі. Із V ст. до н. е. відома порада мудреця називати речі своїми іменами, відповідно до їх справжнього сенсу й змісту. Для нашого часу це означає не ховатися від проблем, подібно страусові, і робити вид, що їх немає, а, розв’язувати їх, не захоплюватися частковостями, іти до кінця. Головне – пам’ятати, що будь-які управлінські рішення мають ухвалюватися в інтересах людей і заради них. Якщо є проблема приватизації, то розв’язувати її треба не в інтересах окремих кланів або соціальних груп, а в інтересах всіх і кожного члена суспільства. Український варіант приватизації показав, що ми не прислухалися до порад мудреця. Він ще раз переконав нас у тому, що бракує адекватного, тобто відповідного потребам і менталітету народу, управлінського впливу з боку керівництва.

Класик давньогрецької філософії Платон розглядав управління як мистецтво, що проявляється в найвищому рівні пізнання закономірностей управління й майстерному застосуванні цього знання на практиці. Водночас він указував на принципову значущість такої якості як адекватність, розуміючи її як домірність, причетність до міри при розгляді складних явищ: «Усяка суміш, якщо вона жодною мірою не причетна до міри й домірності, неминуче губить і свої складові частини й, насамперед, саму себе» [3, 75].

У зв’язку із цим адекватність управління як соціального процесу близька до поняття «справедливість» у тлумаченні Платона: «... Хто має намір добре застосовувати своє мистецтво, той ніколи не діє й не велить заради власного блага, але велить тільки заради вищого блага для своїх підлеглих» [4].

Розвиток цієї важливої думки ми знаходимо в працях Арістотеля – батька ідеї «громадянського суспільства». Соціальна адекватність

280