4. Стратегия диверсификации.
Помимо привлечения иностранных клиентов мы попытаемся выйти на международный уровень.
Планируется расширение сферы деятельности путем строительства в Эстонии нескольких коттеджей по брэндом «Сиверик», отдых в которых предоставит жителям Европы возможность насладиться национальным колоритом карельского гостеприимства.
Для достижения поставленной цели необходимо выстроить партнерские отношения с местными туристскими фирмами и изучить спрос и предложение на услуги данного типа.
Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдалённом будущем, но она является более рискованной и дорогостоящей.
3.5.4 Матрица бкг
Для оценки конкурентоспособности коттеджного комплекса «Сиверик» и определения его положения относительно конкурентов необходимо также применить матрицу Бостонской Консультативной Группы
Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса в матрице БКГ используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Матрица Бостонской Консультативной Группы показывает, к какой группе относится предприятие: «проблемы», звёзды», «собаки» или «дойные коровы». (см. таблицу 3.9)
Таблица 3.9 – Матрица БКГ
Как видно из матрицы БКГ, коттеджный эко-комплекс «Сиверик» относится к группе «проблемы», т.к. предприятие абсолютно новое и конкурировать с уже давно существующими фирмами достаточно трудно.
Но в тоже время на матрице видно, что из-за нехватки предприятий размещения в регионе, «Сиверик» будет занимать значительное место на рынке гостиничных услуг, и поэтому его относительная доля позволяет предположить, что в дальнейшем предприятие попадёт в группу «Звёзды».
Таблица 3.10 – Возможные стратегии
Доля рынка |
Возможные стратегии |
Вид стратегии единицы бизнеса |
Рост, |
Инвестирование |
Звёзды, проблемы |
Удержание |
«снятие сливок» |
Дойные коровы |
Отступление |
Деинвестирование |
Собаки, проблемы |
Как видно из таблицы, в этом случае наиболее предпочтительный будет стратегия инвестирования.
Генеральной схемой по размещению объектов инфраструктуры в Карелии были разработаны рекомендации для предприятий в зависимости от выбора той или иной стратегии. (таблица 3.11)
Таблица 3.11 – «Рекомендации ГенСхемы по размещению объектов инфраструктуры в РК по выбору стратегии»
Группы |
Виды туризма |
Стратегии |
Направления реализации стратегии |
«Проблемы» (низкая доля рынка, высокие темпы роста рынка) |
рыболовный и охотничий туризм событийный туризм эко- туризм |
Стратегия развития продукта и роста рынка |
|
Таким образом, можно провести анализ матрицы БКГ для получения более наглядного результата. (см. таблицу 3.12)
Таблица 3.12 – «Анализ матрицы БКГ»
-
Объем продаж
(койко-мест)
Относительная доля рынка
«Сиверик»
10 321
1
«Велт»
8 304
0,8
Относительная доля рынка = Объем продаж компании / объем продаж ведущего конкурента
Темп роста рынка (2006-2010) = 220% (со 180 до 400 койко-мест)
Вывод: «Сиверик» - предприятие-лидер, т.к здесь самый большой номерной фонд (47 койко-мест)
«Велт» — устойчивое положение на среднем уровне
Но матрица БКГ дает неполную картину из-за использования ограниченных и однобоких характеристик.
Поэтому в портфельном анализе применяют еще и многофакторную матрицу Мак-Кинзи, характеристиками которой являются привлекательность рынка и позиции в конкуренции, оцениваемые на базе большого числа показателей.