7.4. Методы реинжиниринга

Одним из наиболее интенсивно развивающихся в настоящее время направлений проектирования организаций является реинжениринг, т.е перестройка на современной информационной и технологической основе производства и управления.

Основатель этого направления М.Хаммер предложил следующее определение: “Реинжиниринг – это фундаментальное переосмысливание и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность” [ 12 ]. Определение содержит четыре ключевых слова: фундаментальный, радикальный, существенный и процесс (наиболее важное слово).

Фундаментальное переосмысливание деловых процессов предполагает определение того, чем организация должна заниматься, а затем как она должна это делать. Реинжиниринг нацелен не на то, что есть, а на то, что должно быть.

Радикальное (коренное) перепроектирование означает обращение к самым корням явлений: не проведение косметических изменений и перетасовку существующих систем, а изобретение совершенно новых способов работы.

Существенные, скачкообразные улучшения достигаются только путем решительного отсечения всего старого, отжившего и замены его на новое и жизнеспособное. Другими словами, реинжиниринг нужен только тогда, когда ощущается потребность не в частичных улучшениях, а требуется серьёзный прорыв.

Процесс является наиболее важным ключевым словом и одновременно одним из наиболее трудных для понимания современными руководителями и предпринимателями. Это обусловлено тем, что большинство предпринимателей и руководителей ориентированы на задачи, на отдельные операции, на людей, на структуры, но не на процессы. Однако процессы, т.е. последовательность операций и процедур представляют собой наименее отработанные в нашей стране элементы управления.

Бизнес-процесс – это множество этапов (видов) деятельности, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, удовлетворяющие его по стоимости, долговечности, дизайну, сервису и качеству.

7.5. Методы дезорганизации

Как отмечалось ранее, любая организация имеет свой жизненный цикл и проходит этапы рождения, развития, стабильного функционирования и отмирания.

Наиболее распространенными причинами снижения эффективности функционирования и отмирания организации являются причины, обусловленные процессами дезорганизации.

Каждый руководитель должен хорошо понимать, что человеческая деятельность в любой организации объективно является организующей или дезорганизующей.

Процессы дезорганизации возникают и развиваются тогда, когда ранее сформулированная миссия организации и её цели перестают соответствовать потребностям общества, организационная структура и планы деятельности организации перестают соответствовать ее стратегии, методы мотивационного воздействия перестают отвечать потребностям и интересам работников, когда цели и методы контроля перестают отвечать главным задачам организации и т.п.

О существовании методов дезорганизации следует знать, уметь распознавать их и нейтрализовывать для того, чтобы не снижать эффективность деятельности организации.

Методы дезорганизации также необходимо умело применять в процессе организационного проектирования. Это обусловлено тем, что творческая работа по проектированию и построению новой организации невозможна до тех пор, пока не уничтожена или не ослаблена старая форма организации [ 4 ].

Любой руководитель должен знать приемы и иметь навыки разрушения старой для того, чтобы как можно быстрее получить возможности для проектирования и построения новой организации, отвечающей требованиям времени, требованиям развития общества.

Другими словами, руководитель должен уметь сознательно и целенаправленно дезорганизовывать работу старой, отжившей организации, если этого требуют интересы развития общества.

Наиболее простым методом дезорганизации является ликвидация старой организации путем прямого и формального роспуска.

В случае, если организацию нельзя распустить приказом, можно использовать следующие приемы:

разрушение, дезорганизация вертикальных линий связи, коммуникаций между аппаратом управления и структурными подразделениями;

разрушение, дезорганизация горизонтальных линий связи, т.е. связей между структурными подразделениями;

нарушение традиционного порядка распределения работ между подразделениями, а также между отдельными работниками;

навязывание организации не свойственных ей функций;

подбор кадров по протекции, “по звонку”, но не способных выполнять порученную работу;

использование приемов бюрократизма;

"работа по правилам". Это вид забастовки впервые предложен авиадиспетчерами США. Все работники начинают работать по правилам, которые были написаны довольно давно и с тех пор не пересматривались, а внешняя среда изменилась коренным образом. В таких условиях работа по старым правилам приводит к остановке деятельности организации.

применение саботажа и других.