2. Основные результаты в бизнесе можно достичь путём использования возможностей, а не путем решения проблем.

3. Для получения высоких результатов ресурсы следует выделять на использование возможностей.

4. Экономические результаты могут быть достигнуты лишь путем лидерства в какой-либо области.

Прибыль – это награда за выдающийся вклад в определённой области, а что считать таким вкладом считает рынок и потребитель.

Прибыли можно добиться только путём предоставления того,за что готов платить рынок.

Организация, которая хочет получить высокие экономические результаты, должна быть лидером в чём-то, что представляет ценность для потребителя или рынка.

Быть крупной организацией – это ещё не синоним быть лидером.

Если у организации нет позиций лидера, оно вытесняется на

обочину.

5. Любое лидерство временно, преходяще и скоротечно.

Позиции лидера не являются надёжными. Они всего лишь временное преимущество. Поэтому руководитель должен сконцентрировать своё внимание на возможностях, отвлечься от текущих проблем, постоянно развивать позиции лидерства по новым направлениям деятельности организации.

Вторая группа правил относится к усилиям внутри бизнеса и их стоимости.

1. Всё существующее имеет тенденцию к старению.

Поэтому большинство руководителей значительную часть своего времени затрачивает на решение вчерашних проблем. Так как сам бизнес, продукция, рынки – отражают действия и решения принятые вчера. Любое решение руководителя начинает стареть с того момента как его выработали и приняли.

Любая норма – это реалии вчерашнего дня.

2. Всё, что существует, почти всегда распределяется неправильно.

В социальных процессах первые 10 % событий (в большинстве случаев) связаны с 90% всех результатов, в то время как остальное большинство событий связано с 10% результатов (или около того).

(небольшая часть крупных потребителей делает большую часть заказов, небольшое количество изделий дают основную часть объёма товарной продукции и т.д.)

Другими словами:

А) – 90 % результатов возникает благодаря первым 10% событий, а 90% расходов вызваны малорезультативными 90%событиями.

Б) ресурсы и усилия обычно приходятся на 90% событий,

которые не ведут ни к каким результатам.

3. Концентрация – ключ к достижению высоких экономических результатов.

Экономические результаты могут быть получены, если руководители концентрируют свои усилия на крайне малом количестве изделий, услуг, конечных результатов и т.п., которое может принести самый большой доход.

И, наконец, следует осуществить концентрацию человеческих ресурсов на главных направлениях деятельности организации. Это П.Дракер прежде всего относит к редчайшим, самым дорогим и одновременно самым эффективным человеческим ресурсам в бизнесе – к талантам руководителей (менеджеров) [ 3 ].

8.3. ХАРАКТЕРИСТИКИ НОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

Рассмотренные правила бизнеса предъявляют особые требования к новым организациям. Главным свойством организации будущего должно стать постоянное приспособление (адаптация и мимикрия) к динамичной внешней среде. По мнению Б.З.Мильнера на первый план выйдут такие черты организаций, как большая гибкость, приверженность индивидуумам, преимущественное использование команд, внутренняя конкурентоспособность, стремление к диверсификации [ 6 ].

Большая гибкость. Организация с готовностью и в кратчайшие сроки производит необходимые преобразования. При этом изменяются её основные элементы - структуры, процессы, методы. Динамика этих изменений зависит от темпов развития техники, технологии, условий развития бизнеса. Консерватизм, задержки с внедрением нововведений могут привести организацию на грань катастрофы. Необходимая гибкость организации должна стать частью её организационной культуры.

Приверженность работникам. Традиционные отношения с работниками предполагают рост оплаты труда, определённый уровень ответственности и гарантии безопасности.

Организации будущего должны обеспечивать участие работников в решении как текущих, так и перспективных проблем. Для этого необходимо вкладывать капитал в обучение и развитие своих работников. Исследования показывают, что организации, которые увеличивают затраты на обучение своих работников и руководителей, добиваются лучших результатов, чем те, которые сокращают эти расходы.

Преимущественное использование команд. Одним из важнейших умений, которые требуют новые организации от своих работников, - это умение работать в командах (группах). Самоуправляемые команды становятся ключевыми звеньями гибкой организации. Преимуществом таких организаций является группировка команд вокруг проблемы. После решения проблемы команды расформировываются и создаются новые для решения новых проблем.

Команды становятся основными элементами, блоками структуры организации. Поощряется овладение работниками несколькими профессиями вместо узкой специализации. Организация должна помогать обучению работников и повышению их квалификации. Одним из наиболее важных направлений повышения квалификации является обучение работе с информацией, её самостоятельного анализа, подготовке и принятию собственных решений. Роли работников определяются характером работы. Например, в одной команде человек выполняет роль лидера, а в другой - подчинённого. Индивидуальные усилия каждого необходимы, но лишь в той мере, в какой они вносят положительный вклад в работу всей команды. Оценка и система оплаты труда осуществляется по результатам деятельности команды, а не только по результатам работы каждого члена команды.

Основным показателем успеха работы команды становится удовлетворение запросов потребителя. Поэтому чрезвычайно важным становится максимизация контактов поставщиков и потребителей, обеспечение их прямых и регулярных связей. Для этого в команды включаются представители организаций-поставщиков, что является началом процесса интеграции этих организаций. Результатом таких действий является производство лучших товаров или оказание лучших услуг, что было бы невозможным только в одной организации.

Высокая внутренняя конкурентоспособность. Внутренняя конкуренция основывается на знаниях и опыте её работников. Для того, чтобы организация отвечала требованиям клиентов, рынка, она должна уметь мобилизовать весь свой научный и производственный потенциал на удовлетворения требований рынка. Не ориентированные на рынок новые разработки товаров и услуг не будут финансироваться и обеспечиваться необходимыми ресурсами. Одним из важнейших качеств организации в этих условиях считается способность адаптироваться к потребностям клиентов и предоставлять им инновационные услуги – организационные, технологические или структурные. Важными факторами внутренней конкурентоспособности становится умение строить отношения между работниками, управлять деятельностью подразделений и персоналом, обучение и повышение квалификации.

Стремление к диверсификации. Организация будущего должна стремиться к диверсификации рабочей силы, т.е. к расширению знаний, умений и навыков работников, получению новых специальностей и постоянному повышению их квалификации. Поэтому организация должна предоставлять необходимое время и ресурсы для их обучения, планировать их карьеру. В таких условиях организации могут быстро перестраиваться для достижения разных целей, выполнения разной работы и удовлетворения потребностей людей разных стран и разных культур.

Чтобы достичь успеха, даже небольшие организации должны стремиться функционировать как транснациональные компании. Их рынок может оставаться региональным, но конкуренция должна вестись на глобальном уровне. Их стратегия должна быть также глобальной в области технологий, финансов, продукции, рынков, информации, охвата населения.

8.4. ЗНАНИЯ – ОСНОВА РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ

По мнению исследователей, в настоящее время в основе развития любой организации лежат знания и компетентность персонала. Именно они позволяют находить решение возникающих технических, технологических, экономических, экологических, организационных, управленческих и других проблем. Поэтому хорошее базовое и дополнительное образование, повышение квалификации, специальное обучение приёмам решения творческих организационных и управленческих задач, способность работников учиться всю жизнь приобретает всё большее значение для экономического и научно-технического прогресса.

Управление знаниями в настоящее время приравнивается к стратегическим направлениям деятельности организаций. Высказываются мнения, что управление знаниями становится новой функцией управления. В задачу этой функции входит накопление интеллектуального капитала, выявление и распространение информации и опыта, создание предпосылок для распространения и передачи знаний. Управление знаниями направлено на придание дополнительной ценности информации посредством её фильтрации, анализа, синтеза, обобщения и представления в необходимом виде в нужное время. Происходит изменение рычагов власти. Если раньше и сейчас использовали наказание и капитал, то в будущем власть будет основываться на знаниях.

Новая функция управления будет оказывать всё большее влияние на структуру организаций. Предполагается, что крупные организации могут быть разделены на ряд малых самоуправляемых структур, которые будут производить небольшие партии товаров или блоки, агрегаты и элементы для сложных конструкций. Предполагается также и упрощение организационных структур аппаратов управления, которые также будут разделены на ряд небольших офисов, предоставляющих определённые услуги. Ожидается, что такой переход от крупномасштабных систем управления к малым автономным подразделениям позволит значительно уменьшить численность аппаратов управления, повысить его гибкость и способность адаптироваться к изменениям внешней среды. Эти факторы являются более важными, чем постоянное стремление организации добиваться высоких результатов любой ценой.