10.7. Организационные характеристики групп

Эффективность деятельности любой группы определяется своим специфическим набором характеристик. К основным характеристикам относят следующие:

1. Организационные: размер группы, состав и число ролей, статус группы, внутренняя коммуникация, цели деятельности в группе, сплочённость в группе, лидерство в группе.

2. Факторы внешней среды: Естественное расположение, роль группы в организации, коммуникация с более крупной организацией.

3. Цели деятельности в группе: природа, давление, важность.

Размер группы. Эффективность работы в значительной степени определяется её размером. Существует определенное соответствие между размером группы и степенью участия ее членов в работе. Так, с ростом численности работников эффективность группы может расти до определённого размера, а затем снижаться. Снижение эффективности обусловлено возникновением проблем с коммуникацией и координацией, снижением удовлетворённости работой. Повышается текучесть кадров, увеличивается число прогулов, возрастает социальная лень.

Некоторые исследователи считают, что при выполнении конкретной работы наиболее эффективной может быть группа из 5- 7 работников. При обсуждении и принятии коллективного решения наиболее рациональная численность - 5-11 человек.

В группах с численностью менее 5 человек высока доля персональной ответственности за выполнение своей работы. В группах с численностью более 5 человек доля персональной ответственности начинает снижаться.

Чрезвычайно устойчивой группой в определённых условиях в настоящее время признаётся группа, состоящая из двух человек. Такой тандем позволяет успешно решать большое число задач. Однако для эффективной работы необходимо, чтобы люди в этой группе безраздельно верили друг другу, уважали мнение коллеги, совместно разрабатывали и реализовали стратегию и тактику деятельности группы.

Следует отметить, что невыполнение ранее достигнутых договорённостей одним из членов группы, смена члена группы воспринимается как предательство и группа распадается.

По мере роста численности членов группы появляется тенденция разделения её на подгруппы, в соответствии с рассогласованием целей, и возникновения конфликтов.

Специалисты отмечают, что в неформальных группах наиболее устойчивой психологической структурой является триада, т.е. сильный лидер и группа из двух человек. Может быть поэтому экипажи многих боевых машин состоят из двух или трёх человек.

Чем больше размер группы, тем больше проблема ее "молчаливого большинства", тем больше текучесть кадров.

При увеличении численности группы проявляются две противоположные тенденции:

1. Дух коллективизма и состязательность повышают эффективность работы группы.

2. Появляется тенденция уменьшать свой вклад в общие результаты деятельности группы (желание “спрятаться за спины других”). Это явление иногда отмечают как коллективную безответственность. Она определяется, как склонность работников при увеличении численности группы прилагать меньше индивидуальных усилий в процессе выполнения групповых заданий и является серьёзной организационной проблемой.

Коллективная безответственность проявляется в тех группах, где высоко ценят личные достижения и индивидуальный успех – это проявление индивидуалистической культуры.

В группах, где высоко ценят коллективную ответственность, люди трудятся более усердно, чем в одиночку. Это проявление коллективистской культуры.

Исследователи феномена коллективной безответственности разработали ряд рекомендаций по снижению его влияния на результативность работы групп. Рассмотрим некоторые из них.

1. Делайте работу каждого человека наглядной. Коллективная безответственность может возникать тогда, когда индивидуальный вклад работника в общий результат определить невозможно. Поэтому одним из основных направлений её преодоления является определение вклада каждого работника в общую работу и демонстрация его другим работникам. Как показывает опыт автора, даже простой ежемесячный, индивидуальный учёт проделанной работы резко повышает заинтересованность людей в её результатах и её месте в общих результатах.

2. Повышайте интерес и значимость выполняемой работы. Давно известно, что чем более бессмысленной является работа, тем больше люди поддаются влиянию коллективной безответственности. В концентрационных лагерях фашистов принуждение узников выполнять бессмысленную работу было тяжелым наказанием. Их, например, заставляли часами укатывать ручными катками абсолютно гладкие площадки и люди сходили с ума.

Чтобы изменить отношение членов группы к работе и повысить эффективность их труда необходимо повышать их заинтересованность и рассказывать о значимости вклада каждого в общие результаты.

3. Вознаграждайте работников за их вклад в групповое выполнение задания. Другими словами, повышайте заинтересованность сотрудников в групповой работе. Показывайте, что высокий успех организации является результатом коллективной работы групп.

4. Применяйте угрозы наказаний.

Рассмотренные рекомендации показывают, что чрезвычайно важно подбирать состав группы, чтобы работники по своим психологическим характеристикам дополняли друг друга, и чтобы феномен коллективной безответственности проявлялся как можно реже.

Желательно также иметь численность группы нечётную. Это позволяет решать часть вопросов простым голосованием.

Важным является определение состава группы. Замечено, что группы с составом работников различающихся по возрасту, полу, опыту, подготовке и другим параметрам более эффективны, чем группы однородные по своему составу. Но, вместе с тем, такие группы и более конфликтны.

Одним из важнейших условий высокой эффективности работы группы является её сплочённость.

Сплочённость – это степень тяготения членов группы друг к другу и к группе в целом в процессе решения поставленных перед группой задач или в процессе достижения её целей. Она показывает силу желания членов группы сохранять свою групповую принадлежность.

Сплочённость является одним из важных факторов высокой эффективности группы. У сплоченной группы меньше проблем в общении, меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия. Однако чрезвычайно важно чтобы сплочённая группа относилась к руководству организации положительно. В этом случае группа способствует повышению эффективности организации. В противном случае поведение группы способно резко снизить производительность труда в организации и даже разрушить её.

Сплочённость группы определяется следующими факторами:

• время, проведённое членами группы вместе;

• размер группы;

• состав группы;

• трудности вступления в группу;

• прежние успехи или неудачи группы;

• внешние условия.

Отмечено, что сплочённость группы зависит от времени, проводимого работниками вместе, от характера выполняемой работы, от взаимного расположения рабочих мест членов группы.

Роли. Роль - это хранящийся в сознании человека набор представлений о том, как он и другие люди должны вести себя в тех или других обстоятельствах. Роль определяет типичное поведение каждого конкретного человека в зависимости от его должностного и неформального положения в группе.

Роль человека в значительной степени формирует его представление о себе и оказывает существенное влияние на его поведение и взаимодействие с окружающими. Человека, который в своём поведении придерживается определённой роли, называют исполнителем роли. Ожидаемое поведение этого человека, определяемое исполнением конкретной роли, называют ролевым ожиданием.

Иногда новые работники плохо понимают, что от них ожидают, например, в отношении выполнения каких-то функций или распределения ответственности. Это явление называется ролевой неопределённостью, которая приводит к неудовлетворённости трудом, низкой приверженности своей организации и желанию сменить место работы.

По мере развития группы происходит постепенный процесс ролевой дифференциации, то есть к появлению разных ролей, исполняемых членами группы.

Д.Гринберг и Р.Бэйрон приводят классификацию ролей, рассмотренную ещё в 1948 году: (стр.379)

1. Роли, ориентированные на выполнение задания.

2. Роли, ориентированные на поддержку взаимоотношений.

3. Эгоцентричные роли.

Содержание этих ролей рассмотрено в табл. .

Таблица .

Роли, выполняемые членами группы

Роли, ориентированные на выполнение задания	Роли, ориентированные на поддержание взаимоотношений	Эгоцентрические роли
Инициаторы-помощ-ники Предлагают новые решения групповых пролем Информационные исследователи Стараются получить необходимую информацию Эксперты Делятся своим мнением с другими Активизаторы Стимулируют группу к действию, даже при падении интереса к нему	Гармонизаторы Посредничают при групповых конфликтах Примиренцы Изменяют собственное мнение ради поддержания групповой гармонии Вдохновители Хвалят и вдохновляют других людей Диспетчеры Предлагают пути по более эффективному функционированию группы	Блокираторы Ведут себя упрямо и сопротивляются группе Ищущие признания Привлекают внимание к своим собственным достижениям Доминаторы Захватывают власть манипулируют группой Уклоняющиеся Сохраняют дистанцию и изолируются от членов своей группы

Число ролей.

Разные авторы рассматривают различное число ролей. По данным Р.М.Белбина, например, для получения действительно эффективно работающей группы необходимо, чтобы ее члены выполняли 8 следующих неформальных ролей.

1. Председатель. Осуществляет руководство командой и координирует ее деятельность. Председатель может не быть творческим и одаренным человеком, но он должен быть дисциплинирован, целеустремлен и уравновешен. Он должен уметь хорошо говорить, слушать, правильно судить о людях, вещах, явлениях.

2. Организатор. Это инициативный, легковозбудимый, мобильный и наиболее влиятельный человек в группе. В отсутствие председателя может брать на себя его роль. Сила таких людей заключается в их стремлении и страстном желании достичь цели, но они могут быть сверхчувствительными, раздражительными и нетерпеливыми. Они необходимы, поскольку побуждают других членов группы к действиям.

3. Мозговой центр. Люди, входящие в мозговой центр, устремлены в себя, но в интеллектуальном плане оказывают большое влияние на других. Они являются источниками оригинальных идей и предложений. Они обладают большой силой воображения и в то же время они самые умные члены команды. Однако они могут быть невнимательны к деталям, обижаться на критику, часто бывают молчаливы, по характеру сдержаны.

4. Контролер. Контролеры обладают скорее аналитическим, чем творческим складом ума. Они детально анализируют идеи и обладают способностью увидеть слабые места в аргументации. Они менее общительны, чем другие, скрывают свои сведения, держатся в стороне от команды, но они необходимы для проверки качества. Они надежны, но могут быть бестактными и бесстрастными.

5. Исследователи резерва новых служащих. Часто они являются экстравертами, общительны и раскованны, в команде они популярны. Они не являются творческими людьми, не могут быть руководителями. В группу такие работники приносят новые контакты, идеи, усовершенствования и нуждаются в группе для того, чтобы их вкладом в решение задач могли воспользоваться другие.

6. Трудоголики. Трудоголики являются практическими организаторами всей деятельности организации. Они превращают идеи в выполнимые задания. Составление графиков, диаграмм, планов - это сильная сторона их деятельности. Они методичны и эффективны в работе, внушают доверие, их никогда не волнуют мечты о будущем. Они не являются лидерами, но они умелые и исполнительные работники.

7. Координаторы команды. Они сплачивают всю команду, поддерживая других, выслушивая их, поощряя, вникая во все, понимая все и внося во все чувство гармонии и согласия. Они популярны и приятны, но не стремятся к соперничеству. Это тип людей, которых не замечаешь, когда они есть, и которых не хватает, когда их нет рядом.

8. Детерминатор. Без него группа не могла бы закончить ничего к намеченному сроку. Такие работники проверяют детали, беспокоятся о графиках, досаждают другим необходимостью что-то сейчас же сделать. Их упорная систематическая работа очень важна, но не всегда популярна.

Фалмер ?

Каждый член группы предпочитает играть роль (или роли) в наибольшей степени отвечающей его характеру.

Формируя группу, руководитель должен отдавать себе отчет в том, что стабильно работающая, эффективная группа должна иметь полный набор ролей. Это особенно важно, когда происходят быстрые изменения в трудовых ресурсах, технологии, положении на рынке. Руководитель должен помнить, что слишком большое число работников в одной роли нарушает их баланс. Но когда число ролей очень мало, не будут выполняться некоторые задания.

В маленькой группе работники могут играть сразу несколько ролей.

К отрицательным свойствам группы можно отнести следующие:

• Работники становятся слишком сплоченными поставив себе главную цель выжить.

• Появляется иллюзия защищённости и неуязвимости.

• Появляются трудности при выборе решений в условиях кризисных ситуаций.

• Развивается коллективный рационализм.

• Развивается высокий уровень самоцензуры.

• Оказывается сильное давление коллектива на инакомыслящих.

• Сужается кругозор, не принимается никакая критика.

Статус. Под статусом в группе понимают престиж, положение или ранг, который присваивается каждому члену группы в зависимости от старшинства, образования, опыта, информированности и других факторов. Статус (лат. status положение, состояние) положение человека или группы людей в обществе или его части. Зависит от экономических, профессиональных, этнических и других признаков (пол, образование, профессия, доход и др.). Различают «предписанный» (наследуемый) и «достигаемый» (благодаря собственным усилиям человека).

Статус может быть формальным и неформальным. Формальный статус – это престиж, положение, которые обеспечиваются официальной позицией человека в организации. Неформальный статус – авторитет члена группы, обладающего определёнными характеристиками, признаваемыми группой, которые, однако, не находят официального признания.

Группа с большим числом уровней статуса будет создавать подгруппы и иерархии, которые могут мешать свободному обмену идеями и действовать как тормоз в процессе принятия решений. Статус имеет большое значение в формальных организациях и, наоборот, чем менее формальные отношения – тем меньше влияние статуса на отношения между членами группы.

Групповые нормы. Нормы представляют собой неформальные правила выполнения работ, а также образцы поведения внутри группы, которые должны выполняться всеми её членами в той или иной ситуации. Нормы отличаются от организационных правил тем, что они неформальны и письменно не зафиксированы. Они являются одним из самых сильных факторов влияния на человека, являющегося членом группы, регулятором его поведения. Нормы регулируют поведение человека в вопросах преданности организации и группе, честности в отношениях с сотрудниками и т.п. Нормы определяют, какую одежду прилично и какую неприлично одевать на работу, на приём, на неформальную встречу.

Различают предписывающие и запрещающие нормы. Предписывающие нормы – это нормы, которых следует обязательно придерживаться. Они представляют собой ожидания сотрудников о том, как нужно вести себя в определённой ситуации. Запрещающие - определяют поведение, которого следует избегать.

Система норм вырабатывается одновременно с формированием формальной и неформальной структур. Формальное или неформальное положение работника предписывает ему определенную роль, а нормы определяют его поведение.

Нормы могут быть формализованы различными организационными документами: положениями, должностными инструкциями, стандартами, процедурами. Однако большинство норм поведения в группах определяется стихийно и носят неформальный характер. Но именно они в большинстве случаев оказывают наибольшее влияние на взаимоотношения в группе, на эффективность её работы. Так как только при согласовании своего поведения с нормами группы работник может на принадлежность к группе, на её поддержку и признание.

Различают три группы норм.

1. Нормы на выполнение работ: интенсивность, качество, сроки выполнения заданий и т.п.

2. Форма и цвет одежды, отношение к сверхурочной работе и др.

3. Нормы, регламентирующие распределение ресурсов внутри группы.

С точки зрения групповой этики и морали нормы можно проранжировать по степени значимости для существования группы в порядке убывания:

- гордость за группу (и организацию);

- достижимость целей;

- прибыльность;

- коллективный труд;

- планирование;

- степень контроля;

- профессиональная подготовка кадров;

- отношение к нововведениям;

- отношения с клиентами;

- защита честности. Кочеткова А.И. Введение е организационное поведение и организационное моделирование. – М.: Дело, 2003. -944 с.

Обычно сами группы регулируют многие нормы и требуют их соблюдения.

Руководитель должен постоянно учитывать влияние норм на работу группы, так как в противном случае он будет судить о группе согласно собственным представлениям о поведении подчиненных. В этом случае может возникнуть серьезное противодействие решениям руководителя со стороны его сотрудников и ему придется принимать непопулярные меры, которые подорвут доверие к нему.

Нормы очень важны для выработки у членов группы преданности данному коллективу, гордости за него и желания трудиться с максимальной эффективностью.

Групповое единомыслие (некоторые авторы называют его групповым мышлением) – это тенденция, а в некоторых группах просто традиция, подавления отдельными работниками своих действительных взглядов для того, чтобы не нарушать согласие всей группы. Несогласие с какими-либо нормами расценивается как нарушение традиций, несогласие с решениями руководителя - как подрыв его авторитета. Поэтому групповое единомыслие рассматривается многими как недостаток, который обусловливает отсутствие обсуждения вариантов решений и отсутствие критики.

Групповое единомыслие можно рассматривать как конформизм (лат. conformis подобный, сообразный) – приспособленчество, пассивное принятие существующего порядка, господствующих мнений; отсутствие собственной позиции, беспринципное и некритическое следование любому образцу, обладающему наибольшей силой давления. Групповое единомыслие в этом случае можно рассматривать как базу для развития авторитарного метода руководства.

Американский социальный психолог И.Джейнис выделил ряд признаков, которые предупреждают о возможности возникновения симптомов группового конформизма и предложил меры, препятствующие его формированию.

Симптомы группового конформизма

Иллюзия неуязвимости. Вера в то, что каждое принимаемое группой решение ведёт к высоким результатам.

Иллюзия морали. Оправдание решения высшими групповыми ценностями.

Рационализм. Абстрагирование от негативных последствий или рисков принятия решения.

Негативное отношение к «чужакам». Укоренившееся отрицательное отношение к оппонентам или сомневающимся коллегам, что позволяет не обращать внимания даже на справедливую критику.

Самоцензура. Подавление оправданных сомнений под предлогом лояльности группе.

Социальное давление – действия, направленные на то, чтобы члены группы поняли, что их вынуждают согласиться с желаниями группы.

Прямое давление. Резкая критика коллегами (или руководителем) предложений, противоречащих установкам группы.

Фильтрация мнений. Игнорирование неудобных фактов или мнений, которые просто не выносят на обсуждение.

Иллюзия единомыслия. Ироничное вне зависимости от реальной ситуации отношение к любым сомнениям или вопросам по поводу «руководящей линии».

Профилактика конформизма

Открытость. Прямая обязанность лидера группы заключается в стимулировании свободных дискуссий и плюрализма мнений.

Избегать изоляции группы. В работе группы должны как можно чаще участвовать независимо настроенные люди, не являющиеся её формальными членами.

Штатные критики. Прямое возложение на членов группы ответственности за критический анализ непроверенных предложений.

Избегать директивности. Если формальный руководитель чувствует, что его мнение имеет слишком большой вес и члены группы избегают критиковать его, он на время обсуждения выходит из роли лидера.

Конфликтность – это результат различных мнений при решении одних и тех же вопросов.

Схема управления неформальной группой

1. Признать существование неформальной организации и осознать, что её уничтожение может повлечь урон для организации в целом. Поэтому с ней необходимо работать, а не угрожать ей.

2. Выслушивать мнения членов и лидеров групп, работать с ними , поощряя к достижению целей организации и стремясь преодолеть негативное влияние или изменить его полярность.

3. Перед тем как принимать решения, проанализировать их возможное отрицательное воздействие на неформальную группу.

4. Чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной группы, разрешить ей принимать участие в выработке решений, касающихся её прямо и косвенно.

5. Быстро выдавать точную информацию во избежание слухов и домыслов.

Кузьмин И. Психология и эффективный менеджмент. –М.: 1994.

Естественное расположение. Оно влияет на способность работников связываться друг с другом в группе, т.е. влияет на развитие и функционирование группы. Поэтому руководитель должен создавать условия для взаимодействия работников друг с другом, для организации их эффективного сотрудничества.

Роль группы в организации. Группа, в которой все сотрудники будут считать, что они делают большой вклад в работу всей организации, добивается того, что эти факторы положительно воспринимаются группой и ее члены проявляют высокий уровень сознательности и добросовестности в работе. Важную роль в определении места группы в организации играет ее руководитель, который представляет ее в других организациях.