Завдання для самостійної роботи

1. Розкрийте зміст основних питань, що розглядають у передінвестиційній фазі життєвого циклу проекту.

2. Визначте, яка інформація необхідна для проведення експертизи здійсненності проекту.

3. Охарактеризуйте, у чому полягає схожість і відмінність між підходами щодо класифікації життєвого циклу проекту, запропонованими Всесвітнім банком та UNIDO.

4. Розкрийте значення маркетингового та соціального аналізу в процесі управління проектом.

5. З'ясуйте призначення бізнес-плану, що має стислу структуру.

6. Визначте, у чому полягає принципова відмінність між такими економічними показниками, як «строк окупності проекту» та «період окупності проекту».

Контрольні запитання

1. Що таке життєвий цикл проекту? Які існують класифікаційні підходи в теорії управління проектами?

2. Із яких фаз складається життєвий цикл проекту відповідно до класифікації Всесвітнього банку?

3. Для чого здійснюють експертизу проекту?

4. Які чинники впливають на необхідність проведення попереднього аналізу здійсненності?

5. Які питання розглядають у ході вивчення комерційного та економічного аналізу реалізації проекту?

6. У якій послідовності складають бізнес-план проекту?

7. Які існують основні вимоги до структурних компонентів бізнес-плану проекту?

8. Які існують показники оцінки ефективності реалізації проекту? У чому полягає економічна сутність кожного з них?

9. Яке значення мають показники оцінки ефективності проекту для його реалізації?

Питання до практичного заняття

1. Проектний цикл та його основні фази.

2. Попередній аналіз здійсненності проекту.

3. Проектний аналіз в управлінні проектами.

4. Бізнес-план як основний документ для оцінки та обґрунтування реалізації проекту в умовах конкуренції.

Тема 3. Основні форми організаційної структури управління проектами Навчальні цілі

1. З'ясувати сутність та значення ОС в управлінні проектами.

2. Визначити головні критерії, що впливають на вибір ОС управління проектами.

3. Розглянути класифікацію ОС управління проектом залежно від змісту проекту та відносин між його учасниками.

4. Розкрити зміст та принципи побудови сіткових матриць та матриць розподілу адміністративних завдань.

5. Охарактеризувати проект як кібернетичну систему.

Практичні завдання

1. Визначте зміст та опишіть будову структурних моделей управління проектами відповідно до наведених схем (рис. 1).

2. Побудуйте матрицю розподілу адміністративних завдань для таких проектів:

- реконструкція торговельного комплексу;

- побудова вітрової електростанції;

- проектування електрокарів;

- будівництво спортмайданчиків для дітей.

Рис. 1. Структурні моделі управління проектами

3. За наведеними нижче даними (табл. 2) проаналізуйте та доведіть адаптивність запропонованих структурних моделей управління проектами в таких галузях, як: машинобудування, енергетика, будівництво,туризм, авіабудування, консультаційні компанії, компанії з розробки програмного забезпечення, ір-телефонія (мобільний зв'язок).

Таблиця 2

Зовнішні ОС		Форма структурної моделі	Переваги		Недоліки
		Проектна команда	Проста в організації та контролі; тісний взаємозв’язок та взаємодія між виконавцями; високий рівень відповідальності; можливість управління конфліктами		- Неефективне використання обмежених ресурсів компанії (дублюються всі функціональні служби, найчастіше задіяні спеціалісти широкої спеціалізації, а не вузької); - можливість застосування тільки у великих проектах (для створення проектної команди треба мати такий обсяг робіт, аби завантажити фахівців на весь робочий день і створити окремий підрозділ); - неможливість застосування під час виконання компанією декількох проектів тривалий час (оскільки це руйнує функціональні підрозділи компанії і перешкоджає переміщенню персоналу з іншого проекту до іншого в разі потреби)
		Матрична організація	Можливість інтегрувати окремих виконавців, групи, організаційні одиниці й компанії в одну проектну команду; гнучкий організаційний спосіб як для маленьких змішаних проектних команд, так і для сотень і тисяч виконавців, груп, відділів, організацій і компаній у великих проектах; наявність лідера — проектного менеджера, який має владні повноваження і		Протистояння менеджера проекту й менеджерів функціональних підрозділів або інших компаній; влада менеджера проекту не відповідає мірі його відповідальності; подвійна субординація і розподіл влади, коли члени проект­ної команди підпорядковані одночасно і функціональному, і проектному менеджерам;
						Продовження табл.2
	Зовнішні ОС	Форма структурної моделі		Переваги		Недоліки
		Матрична організація		спрямовує роботу всіх залучених до проекту фахівців на досягнення мети проекту; розвиток взаємовідносин, координація дій, єдина інформаційна система; мотивація членів матричних груп і створення атмосфери відповідальності за проект і його головні завдання		невизначена (нечітка) складна структура
		Гібридна ОС		Підходить як для невеликих проектів у межах однієї фірми, так і для великого проекту із залученням багатьох компаній; функціональний менеджер не пов'язаний із роботою проектного менеджера		Авторитарний стиль управління
		Структура модульного зв’язку		Функціонує на основі модулів, які вводять і виводять із проекту за потреби, комбінують і рекомбінують у різні системи зв’язку залежно від завдань проекту; усі задіяні виконавці є повноправними членами проектної команди, тільки залучені до неї на певний проміжок часу; гнучке застосування інтелектуальних можливостей персоналу

			Закінчення табл. 2
Внутрішні ОС	Форма структурної моделі	Переваги	Недоліки
	Внутрішня функціо-нальна структура	Сприяє руйнуванню міжфункціональних бар’єрів; забезпечує високий потенціал групової роботи і мотивації залучених фахівців, низька імовірність конфліктів, щільна інтеграція (взаємодія), проектний менеджер тісно співпрацює з учасниками проекту	Чим масштабніший проект, тим менш ефективна структура
	Внутрішня матрична структура	Автономність організаційних одиниць, підвищення внутрішньої групової роботи і мотивації
	Дивізіо-нальна структура	Децентралізація, яку може послаблювати сильна центральна адміністрація, планування, контроль і фінансові функції центру	Складність управління командою проекту, низька ефективність управління

4. У проектному середовищі причини й наслідки майже завжди очевидні. Для кожного наслідку доберіть можливі причини.

Наслідки:

- пізнє завершення робіт;

- перевищення бюджету;

- виконання робіт, якість яких не відповідає стандартам;

- висока плинність виконавців проекту;

- два функціональні підрозділи виконують у проекті однакову роботу.

Причини:

- вище керівництво не визнає діяльність проектом;

- одночасне виконання багатьох проектів;

- відсутність участі в проекті функціональних підрозділів на стадії планування;

- відсутність відповідального за виконання проекту в цілому;

- недостатній контроль за змінами в конструкторській частині проекту;

- недостатній контроль за змінами з боку замовника;

- нерозуміння менеджера проекту змісту роботи;

- слабкий зв’язок між плануванням і контролем;

- нереальні плани і графіки виконання робіт;

- неможливість обліку витрат на проект;

- невизначеність пріоритетів проекту;

- незадовільна організація адміністрування проекту.