§ 2. Колективні методи обґрунтування управлінських рішень

Колективні методи обговорення і прийняття рішень.Основним моментом у процесі колективної роботи над реалізацією управлінських рішень є визначення кола обличчя, учасників даної процедури. Найчастіше це тимчасовий колектив, до складу якого включаються, як правило, і керівники і виконавці. Головними критеріями формування такої групи є компетентність, здатність вирішувати творчі задачі, конструктивність мислення і комуникативність. Колективні форми групової роботи можуть бути різними: засідання, нарада, робота в комісії і т.п. Найбільш розповсюджений такий метод колективної підготовки управлінських рішень, як «мозковий штурм», чи «мозкова атака» (спільне генерування нових ідей і наступне прийняття рішень).

Якщо має бути рішення складної проблеми, то збирається група людей, що пропонують свої будь-які рішення визначеної проблеми. Основна умова методу «мозкового штурму» - це створення обстановки, максимально сприятливої для вільного генерування ідей. Щоб цього домогтися, забороняється спростовувати чи критикувати ідею, якою би на перший погляд фантастичною вона ні була. Всі ідеї записуються, а потім аналізуються фахівцями.

Метод Дельфи одержав назву від грецького міста Дельфи, що прославився мудрецями, які там жили – провісниками майбутнього. Метод Дельфи – це багатотурова процедура анкетування. Після кожного туру дані анкетування допрацьовуються й отримані результати повідомляються експертам із указівкою розташування оцінок. Перший тур анкетування проводиться без аргументації, у другому – відповідь, що відрізняється від інших підлягає аргументації чи експерт може змінити оцінку. Після стабілізації оцінок опитування припиняється і приймається запропоноване чи скоректоване експертами рішення.

Основними особливостями методу Дельфи є:

- анонімність;

- зворотний зв'язок що регулюється;

- формування групової оцінки на основі статистичної обробки індивідуальних оцінок експертів;

- багатошаговий характер оцінювання.

Основною ціллю методу Дельфи є зменшення психологічного давлення, що відчувають деякі люди при особистісному контакті. Це дозволяє виключити вплив на кінцевий результат людей що володіють хорошими ораторськими здібностями, які далеко не завжди є самими кваліфікованими спеціалістами.

Японська, так називана кільцева система прийняття рішень – «кінгісе», суть якої в тім, що на розгляд готується проект нововведення. Він передається для обговорення обличчям за списком, складеному керівником. Кожний повинний розглянути пропоноване рішення і дати свої зауваження в письмовому виді. Після цього проводиться нарада. Як правило, запрошуються ті фахівці, чия думка керівнику не зовсім ясна. Експерти вибирають своє рішення відповідно до індивідуальних переваг. І якщо вони не збігаються, те виникає вектор переваг, що визначають за допомогою одного з наступних принципів:

а) принципу більшості голосів – вибирається те рішення, що має найбільше число прихильників;

б) принципу диктатора – за основу береться думка одного обличчя групи. Цей принцип характерний для військових організацій, а також для прийняття рішень у надзвичайних обставинах;

в) принципу Курно – використовується в тому випадку, коли немає коаліцій, тобто передбачається число рішень, рівне числу експертів. У цьому випадку необхідно знайти таке рішення, яке б відповідало вимозі індивідуальної раціональності без обмеження інтересів кожного окремо;

г) принципу Парето – використовується при прийнятті рішень, коли всі експерти утворять єдине ціле, одну коаліцію. У цьому випадку оптимальним буде таке рішення, що невигідно змінювати відразу всім членам групи, оскільки воно поєднує їх у досягненні загальної мети;

д) принципу Эджворта – використовується в тому випадку, якщо група складається з декількох коаліцій, кожної з який невигідно скасовувати своє рішення. Знаючи перевагу коаліцій, можна прийняти оптимальне рішення, не нанося збитку один одному.