§4. Побудова організацій

Вибір структури

У попередніх питаннях ми бачили, як у процесі управління відбувається делегування прав й обов'язків для організації взаємодії різних органів управління й розподіли завдань, розв'язуваних різними працівниками. Керівники повинні передавати співробітникам свої права й обов'язки, інакше необхідна робота просто не буде виконана. Тому організація робіт - це функція, що повинні здійснювати всі керівники - незалежно від їхнього рангу. Однак, хоча зміст цієї концепції складається в делегуванні прав й обов'язків для поділу праці по горизонталі й вертикалі, рішення про вибір структури організації в цілому майже завжди приймається керівництвом вищої ланки. Керівники низової й середньої ланок лише допомагають йому, надаючи необхідну інформацію, а в більших організаціях і пропонуючи структуру підлеглих їм підрозділів, що відповідає загальній структурі організації, обраної вищим керівництвом.

У широкому змісті завдання менеджерів при цьому полягає в тому, щоб вибрати ту структуру, що найкраще відповідає цілям і завданням організації, а також впливає на неї внутрішніми і зовнішніми факторам. «Найкраща» структура - це та, котра щонайкраще дозволяє організації ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно й доцільно розподіляти й направляти зусилля своїх співробітників й, таким чином, задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей з високою ефективністю.

Етапи організаційного проектування. Відповідно до класичної теорії організації, з висновками якої по даному питанню згідно більшість менеджерів, структура організації повинна розроблятися зверху вниз. Немає нічого дивного, що послідовність розробки організаційної структури схожа з послідовністю елементів процесу планування. Спочатку керівники повинні здійснити поділ організації на широкі сфери, потім поставити конкретні завдання - подібно тому, як у плануванні спочатку формулюються загальні завдання, - а потім скласти конкретні правила.

Таким чином, послідовність дій наступна:

1. Здійсните розподіл організації по горизонталі на широкі блоки, що відповідають найважливішим напрямкам діяльності по реалізації стратегії. Вирішите, які види діяльності повинні виконуватися лінійними підрозділами, а які - штабними.

2. Установите співвідношення повноважень різних посад. При цьому керівництво встановлює мету команд, якщо необхідно, провадить подальший розподіл на більше дрібні організаційні підрозділи, щоб більш ефективно використати спеціалізацію й уникнути перевантаження керівництва.

3. Визначите посадові обов'язки як сукупність певних завдань і функцій і доручите їхнє виконання конкретним особам. В організаціях, діяльність яких значною мірою пов'язана з технологією, керівництво розробляє навіть конкретні завдання й закріплює їх за безпосередніми виконавцями, які й відповідають за їхнє задовільне виконання.

Оскільки організаційні структури ґрунтуються на планах, то істотні зміни в планах можуть зажадати відповідних змін у структурі. І справді, у діючих організаціях до процесу зміни організаційної структури варто ставитися як до реорганізації, тому що цей процес, як і всі функції організації, нескінченний. У цей час успішно функціонуючі організації регулярно оцінюють ступінь адекватності своїх організаційних структур і змінюють їх так, як цього вимагають зовнішні умови. Вимоги зовнішнього середовища, у свою чергу, визначаються в ході планування й контролю.

Порядок подання альтернативних організаційних структур приблизно відповідає черговості їхньої появи. Тому почнемо з бюрократичної структури керування першою систематично розробленою моделлю організаційної структури, що залишається ще поки її основною й домінуючою формою.

Бюрократія

Слово «бюрократія» звичайно викликає в пам'яті картини канцелярської тяганини, поганої роботи, марної діяльності, багатогодинних очікувань для одержання довідок і форм, які вже скасовані, і спроб боротьби з муніципалітетом. Все це дійсно буває. Однак першопричиною всіх цих негативних явищ є не бюрократія як така, а недоліки в реалізації правил роботи й цілей організації, звичайні труднощі, пов'язані з розміром організації, поводженням співробітників, невідповідним правилам і завданням організації. Концепція бюрократії, спочатку сформульована на початку 1900-х років німецьким соціологом Максом Вебером, принаймні, в ідеалі, - це одна з найбільш корисних ідей в історії людства.

Теорія Вебера не містила описів конкретних організацій. Вебер пропонував бюрократію скоріше як якусь нормативну модель, ідеал, до досягнення якого організації повинні прагнути. Нижче наведені характеристики системи, називаної Вебером раціональною бюрократією.

1. Чіткий поділ праці, що приводить до появи висококваліфікованих фахівців у кожній посаді.

2. Ієрархічність рівнів управління, при якій кожен нижчестоящий рівень контролюється вищестоящим і підкоряється йому.

3. Наявність взаємопов'язаної системи узагальнених формальних правил і стандартів, що забезпечує однорідність виконання співробітниками своїх обов'язків і координованість різних завдань.

4. Дух формальної знеособленості, з яким офіційні особи виконують свої посадові обов'язки.

5. Здійснення наймання на роботу в строгій відповідності з технічними кваліфікаційними вимогами. Захищеність службовців від довільних звільнень.

Таким чином, бюрократична організаційна структура характеризується високим ступенем поділу праці, розвитою ієрархією керування, ланцюгом команд, наявністю численних правил і норм поводження персоналу, і підборам кадрів по їх ділових і професійних якостях. Вебер називав таку структуру «раціональною», оскільки передбачається, що рішення, прийняті бюрократією, мають об'єктивний характер. Вебер думав, що особисті примхи власників організації і її співробітників не повинні входити в суперечність із цілями організації. (Ці ідеї абсолютно не збігалися із практикою роботи більшості організацій до 1900 р.).

Більшість сучасних організацій являють собою варіанти бюрократії. Причина настільки тривалого й широкомасштабного використання бюрократичної структури полягає в тому, що її характеристики ще досить добре підходять для більшості промислових фірм, організацій сфери послуг і всіх видів державних установ. Об'єктивність прийнятих рішень дозволяє ефективно керованій бюрократії адаптуватися до змін, що відбуваються. Просування співробітників на основі їхньої компетентності дозволяє забезпечувати постійний приплив у таку організацію висококваліфікованих і талановитих технічних фахівців й адміністративних працівників.

Концепція соціальної рівності, закладена в бюрократичній структурі, дуже добре збігається із системами цінностей як демократичних, так і комуністичних країн.

Негативні характеристики бюрократії. Хоча бюрократія являє собою широко розповсюджену модель формування організації, вона зазнала істотної критики. Одне з найважливіших критичних зауважень було сформульовано соціологом Р. К. Мертоном. На його думку, труднощам, що виникають у бюрократичних структурах, пов'язані з перебільшенням значимості стандартизованих правил, процедур і норм, що забезпечують належне виконання співробітниками своїх завдань, виконання запитів інших підрозділів цієї організації, а також взаємодія із клієнтами й громадськістю. Це приводить до того, що організація втрачає гнучкість поводження, оскільки всі виникаючі тут питання й проблеми вирішуються тільки виходячи із прецедентів. Поступово ретельний пошук альтернатив починає скорочуватися. Клієнти й громадськість можуть відчувати неадекватність реакції на їхній потребі, оскільки всі їхні проблеми будуть вирішуватися відповідно до встановлених правил, процедурами і нормами. Якщо співробітникам бюрократичних організацій указують на неадекватність їхніх дій, вони, захищаючись, посилаються на відповідне правило або інструкцію. Це, у свою чергу, легко може зіпсувати взаємини із клієнтами або громадськістю. Однак бюрократ не може бути покараним, тому що з офіційної точки зору своєї організації він або вона діють правильно.

Така ж відсутність гнучкості може виникати й у взаєминах співробітників усередині організації. Строге дотримання встановлених правил може породжувати нові проблеми в ході взаємодії, обміну інформацією й координації діяльності різних частин організації. Ще однією негативною властивістю бюрократичних структур, на думку Катца й Кана, є «відсутність здатності спонтанно й по-новому реагувати на навколишні умови, що істотно необхідно для ефективного функціонування організації». Майже винятковий упор на строге дотримання правил веде до негнучкості й повного порушення здатності організації породжувати й уводити нові елементи в процес своєї діяльності. Нижче ми побачимо, що ті організації, які повинні по-новому реагувати на швидкі зміни умов ринку й технології, запізнювалися й діяли не настільки ефективно, якщо були організовані по типі бюрократій. Далі ми розглянемо адаптивні структури, які були розроблені для розширення можливостей організацій реагувати на зміни, що відбуваються, і вводити нововведення.

Департаментализація

Бюрократична модель управління має свої позитивні властивості, але її не можна застосовувати без детального пророблення й удосконалювання всіх складових її елементів. Хоча різні організації й мають багато загального, у багатьох важливих характеристиках вони істотно відрізняються друг від друга. Очевидно, що при проектуванні організації необхідно приймати в увагу всі ці відмінності. Для того, щоб урахувати й відбити всі ці розходження в завданнях, стратегічних й оперативних планах організації, керівники використовують різні системи департаментализації. Це поняття означає процес розподілу організації на окремі блоки, які можуть називатися відділами, відділеннями або секторами. Нижче ми приведемо найбільше широко використовувані системи департаментализации. Почнемо з функціональної структури організації первісного й найпростішого варіанта бюрократичної моделі.

Функціональна організаційна структура

Функціональну організаційну структуру іноді називають традиційною або класичною, оскільки вона була першою структурою, що вивчали й розробляли. Функціональна схема організації діяльності як і раніше широко використовується в компаніях середнього розміру. Функціональна департаментализація - це процес розподілу організації на окремі елементи, кожний з яких має свою чітко певне, конкретне завдання й обов'язки. У принципі створення функціональної структури зводиться до угруповання персоналу по тим широким завданням, які вони виконують. Конкретні характеристики й риси діяльності того або іншого підрозділу відповідають найбільш важливим напрямкам діяльності всієї організації. Оскільки при функціональній департаментализації організація ділиться на блоки, що мають чітко окреслені завдання, то в компаніях обробної промисловості це - поділ за технологіями масового виробництва.

Традиційні функціональні блоки компанії - це відділи виробництва, маркетингу й фінансів. Це - широкі області діяльності або функції, які є в кожній компанії для забезпечення досягнення цілей організації. Однак конкретні назви таких відділів можуть варіювати, і традиційні позначення не дають точного опису найважливіших функцій деяких напрямків підприємницької діяльності, особливо в сфері послуг. Так, наприклад, цивільна авіація - це сфера послуг, у якій нічого не провадиться. Тому в авіакомпанії функціональні відділи звичайно називаються відділами експлуатації, збуту й фінансів. В організаціях, не пов'язаних з бізнесом, назви функціональних відділів, мабуть, навіть ще різноманітніше. В армії, наприклад, є піхотні, артилерійські й бронетанкові підрозділи. У лікарнях є адміністративні я лікувальні відділи.

Переваги й недоліки функціональної структури показані в табл. 4.1

Таблиця 4.1

Переваги й недоліки функціональної структури організації

Переваги

1. Стимулює ділову й професійну спеціалізацію.

2. Зменшує дублювання зусиль і споживання матеріальних ресурсів у функціональних областях.

3. Поліпшує координацію у функціональних областях.

Недоліки

1. Відділи можуть бути більше зацікавлені в реалізації цілей і завдань своїх підрозділів, чим загальних цілей всієї організації. Це збільшує можливість конфліктів між функціональними областями.

2. У великій організації ланцюг команд від керівника до безпосереднього виконавця стає занадто довгим.

Наявний досвід говорить про те, що функціональну структуру доцільно використати в тих організаціях, які випускають відносно обмежену номенклатуру продукції, діють у стабільних зовнішніх умовах і для забезпечення свого функціонування вимагають рішення стандартних управлінських завдань. Прикладами такого роду можуть служити фірми, що діють у металургійній і гумовотехнічній промисловості, а також у галузях промисловості, що провадять сировинні матеріали. Функціональна структура не підходить для організацій із широкою номенклатурою продукції, що діють у середовищі зі швидко мінливими споживчими й технологічними потребами, а також для організацій, що здійснюють свою діяльність у широких міжнародних масштабах, одночасно на декількох ринках у країнах з різними соціально-економічними системами й законодавством. Для організацій такого типу найбільш підходящою буде дивизіональна структура.

Дивизіональная структура

При аналізі розміру, до якого доросли або планували дорости в найближчому майбутньому великі організації, ставало очевидним, що подальше використання функціональної схеми організації буде приводити до виникнення серйозних проблем. Якщо величезна фірма буде прагнути втиснути всю свою діяльність у три або чотири основних відділи, то для того, щоб зменшити сферу контролю кожного керівника, до прийнятних масштабів, кожен такий відділ повинен бути розбитий на сотні підрозділів. У свою чергу це приводить до того, що ланцюг команд стає неймовірно довгим й некерованим. Крім того, багато хто із цих великих фірм поширили свою діяльність на великі географічні регіони, так що одному керівникові якої-небудь функціональної області (наприклад, маркетингу) дуже важко тримати під контролем всю цю діяльність.

Рис. 4.1. Блок-схема організаційної структури фірми

Ситуацію ускладнила диверсифікованість, що підсилилася, діяльності ряду фірм. У попередніх сторіччях навіть дуже великі фірми займалися бізнесом тільки в одній або двох областях. Сучасні ж фірми дуже часто ведуть операції в зовсім різних сферах діяльності.

Аналогічним образом, деякі фірми почали виробництво й продаж товарів, розрахованих на зовсім різних груп покупців. Так, наприклад, фірма «Дюпон» зштовхнулася з катастрофічним зменшенням доходів, коли після закінчення першої світової війни різко скоротився обсяг продажів озброєнь, на які вона робила основну ставку. Зовсім очевидно, що фірмі було необхідно розширити діапазон своїх покупців й охопити не тільки урядові заклади, але й широкі верстви населення, і промислові фірми. У раді галузей промисловості виникали й свої, специфічні ситуації (наприклад, у сталеливарній), де певна технологія грала настільки важливу роль, що практично навколо її будувалася вся діяльність компанії.

Щоб упоратися з новими проблемами, обумовленими розміром фірми, диверсифікованістю, технологією й змінами Зовнішнього середовища, керівництво цих завбачливих фірм розробило дивизіональну організаційну структуру, відповідно до якої розподіл організації на елементи й блоки відбувається по видах товарів або послуг, групам покупців або географічних регіонів.

Продуктова структура. Один з найпоширеніших способів розвитку фірм полягає в тому, що вони збільшують асортименти виробленої й реалізованої продукції. Якщо управління цим процесом здійснюється успішно, то кілька продуктових ліній можуть досягти настільки високого обсягу продажів, що самі можуть зажадати істотної структуризації й виявляться вирішальним фактором успіху організації в цілому. Саме із цією проблемою й зіштовхнулися піонери дивизіональної структури з «Проктер энд Гембл» й «Дженерал Моторс». Рішення було знайдено за допомогою дивизіонально-продуктової структури організації, у якій створювалися відділення по основному продукті. Ідея виявилася настільки плідною, що ця структура була швидко впроваджена в «Дженерал Моторс», «Дженерал Фудс», «Левер Бразерс» й «Корнинг Гласі». У цей час більшість найбільших виробників споживчих товарів з диверсифицированной продукцією використають дивізіонально-продуктову структуру організації.

При цій структурі повноваження по керівництву виробництвом і збутом якого-небудь продукту або послуги передаються одному керівникові, що (або яка) є відповідальними за даний тип продукції. Керівники вторинних функціональних служб (виробничого, технічної й збуту) повинні звітувати перед керуючим по цьому продукті (рис. 4.2.).

Продуктова структура дозволяє великій фірмі приділяти конкретному продукту стільки ж уваги, скільки йому приділяє невелика фірма, що випускає один-два виду продукції. Організації з такою структурою здатні також швидше, ніж фірми з функціональною структурою, реагувати на зміни умов конкуренції, технології й купівельного попиту. Ще один позитивний ефект того, що вся діяльність по даному продукті перебуває під керівництвом однієї людини, складається в поліпшенні координації робіт.

Рис. 4.2. Продуктова структура.

Можливий недолік продуктової структури - збільшення витрат внаслідок дублювання тих самих видів робіт для різних видів продукції. У кожнім продуктовому відділенні є свої функціональні підрозділи, але, можливо, не такого розміру, щоб максимально ефективно використати наявні технічні кошти й устаткування. Особливо ця проблема встає на заводах з масовим виробництвом й устаткуванням, що, як правило, може працювати 24 години на добу.

Організаційна структура, орієнтована на споживача. Деякі організації провадять великі асортименти товарів або послуг, які відповідають запитам декількох великих груп споживачів або ринків. Кожна група або ринок має чітко певні або специфічні потреби. Якщо два або більше такі клієнти стають особливо важливими для фірми, вона може використати організаційну структуру, орієнтовану на споживача, при якій всі її підрозділи групуються навколо певних груп споживачів. Ціль такої структури полягає в тому, щоб задовольнити цих споживачів так само добре, як й організація, що обслуговує всього одну їхню групу.

Цікаво, що хоча звичайно структура, орієнтована на покупця, асоціюється з підприємництвом, останнім часом її стали використовувати й організації в сфері освіти. Зараз уже стало звичним, що в них є не тільки традиційні загальноосвітні програми, але й спеціальні підрозділи навчання дорослих, підвищення кваліфікації керівників, самоосвіти й т.д. Деякі експерти вважають, що ці нові групи «споживачів» знань можуть скласти основне джерело доходів вищої школи. Багато хто вважають також, що людям буде набагато краще, якщо й державні установи також будуть більше орієнтуватися на потреби своїх клієнтів.

Переваги й недоліки структури, орієнтованої на покупця, у загальному ті ж, що й у продуктової структури, якщо врахувати розходження, пов'язані з різною цільовою функцією.

Регіональна організаційна структура. Якщо діяльність організації охоплює більші географічні зони, особливо в міжнародному масштабі, то може виявитися доцільної структура організації по територіальному принципі, тобто по місцю розташування її підрозділів. Регіональна структура полегшує рішення проблем, пов'язаних з місцевим законодавством, звичаями й потребами споживачів. Такий підхід спрощує зв'язок організації із клієнтами, а також зв'язок між членами організації.

Вибір орієнтації відділень. Різні типи дивизіональної структури мають ті самі переваги й недоліки тому, що мають ту саму мету - забезпечити більше ефективну реакцію організації на той або інший фактор навколишнього середовища. Продуктова структура дозволяє легко справлятися з розробкою нових видів продукції, виходити з міркувань конкуренції, удосконалювання технології або задоволення потреб покупців. Регіональна структура дозволяє організації більш ефективно враховувати місцеве законодавство, соціально-економічну систему й ринки в міру географічного розширення її ринкових зон. Що стосується структури, орієнтованої на споживача, вона дає організації можливість найбільше ефективно враховувати запити тих споживачів, від яких вона найбільше залежить. Таким чином, вибір дивизіональної структури повинен бути заснований на тім, який із цих факторів найбільш важливий з погляду забезпечення реалізації стратегічних планів організації й досягнення її цілей.

Проектна організація — це тимчасова структура, створювана для рішення конкретного завдання. Зміст її полягає в тому, щоб зібрати в одну команду самих кваліфікованих співробітників організації для здійснення складного проекту у встановлений термін із заданим рівнем якості, не виходити за межі встановленого кошторису. Коли проект завершений, команда розпускається. Її члени переходять у новий проект, повертаються до постійної роботи у своєму «рідному» відділі або йдуть із цієї організації.

Основна перевага проектної організації в тім, що вона концентрує всі зусилля на рішенні один-єдиного завдання. У той час як керівник звичайного відділу повинен розриватися між декількома проектами одночасно, керівник проекту концентрується винятково на ньому.

Існує кілька типів проектних організацій. У так званих чистій або зведеній проектній структурах тимчасова група фахівців у сутності являє собою зменшену по масштабах копію постійної функціональної структури даної організації. У цьому випадку керівникові проекту повністю підлеглі й всі члени групи, і всі виділені для рішення цього завдання ресурси. Чисто проектні структури використаються тільки для рішення яких-небудь особливо великомасштабних завдань, наприклад, для створення космічного корабля. У випадку менш великих проектів витрати на дублювання вже існуючих в організації служб у проектній структурі стають недозволенними. У таких щодо невеликих проектах керівник в основному є консультантом вищого керівництва фірми. Хто-небудь із вищого керівництва організації координує реалізацію проекту в рамках звичайної функціональної структури.

М-7. МОТИВАЦІЯ