§5. Мотивація й компенсація

Мотивація й гроші. Гроші - це найбільш очевидний спосіб, яким організація може винагородити співробітників. Суперечливі оцінки кількості грошей, необхідних для мотивації ефективних дій, сходять ще до часів зародження теорії людських відносин. Прихильники цієї теорії затверджують, що найважливіше значення мають соціальні потреби людей, у той час як прихильники теорії наукового управління наголошують на тім, що винагороди матеріально-економічного характеру обов'язково ведуть до посилення мотивації.

Хоча Фредерик Герцберг і прийшов до висновку про те, що більшість людей відносять оплату тільки до гігієнічних факторів, що забезпечують відсутність незадоволеності, проте, багато хто з бихевіористів вважають, що гроші в певних ситуаціях можуть служити мотивуючим фактором. Один з них, зокрема, писав, що «застосування теорії потреб Маслоу до заробітної плати дозволяє зробити висновок про те, що вона задовольняє багато потреб різного типу - фізіологічні, потреби впевненості в майбутньому й визнанні». В одній зі своїх ранніх робіт Герцберг допускав, «що заробітна плата, належним чином пов'язана з результатами праці співробітника, може ставати мотивуючим фактором результативності праці..., тобто звичайно зарплата не зв'язана безпосередньо з результативністю і є гігієнічним чинником».

Цей висновок одержав підтримку досліджувачів-бихевіористів, що вивчали теорію очікування. Вони встановили, що тільки при наявності певних умов ріст зарплати стимулює підвищення продуктивності праці. Перше з них полягає в тому, що люди повинні надавати зарплаті велике значення. Друге укладається в тім, що люди повинні вірити в існування чіткого зв'язку між зарплатою й продуктивністю, і конкретно в те, що збільшення продуктивності обов'язково приведе до росту зарплати. Очевидно, що для персоналу бажана наявність зв'язку між зарплатою й трудовими результатами, що досягають. Дослідження показали однак, що хоча більшість менеджерів і проголошують свою прихильність оплаті праці за кінцевим результатом, але на практиці вони компенсують витрачені працівником зусилля у відповідності зі стажем і проведеним на роботі часом, а зовсім не по характеристиках досягнутих результатів.

Для того щоб установити взаємозв'язок між зарплатою й результатами, що досягають у підсумку трудової діяльності, Едвард Лоулер запропонував наступне пояснення:

«Зарплата будь-якого працівника може бути розбита на три компоненти. Одна частина зарплати виплачується за виконання посадових обов'язків, і всі, хто займається в даній організації аналогічними обов'язками одержують за цю однакову винагороду. Друга частина зарплати визначається вислугою років і факторами вартості життя. Всі співробітники фірми одержують цей компонент зарплати, але її величина автоматично щорічно регулюється. Нарешті, виплата третього компонента відбувається не автоматично. Вона варіюється для кожного працівника і її величина визначається досягнутими їм результатами в попередній період. Поганий працівник незабаром побачить, що цей компонент його зарплати мінімальна, а гарний зрозуміє, що в нього вона принаймні настільки ж велика, як перші два компоненти разом узяті. Цей третій компонент не буде, однак, автоматично наростати. Рік у рік вона може мінятися залежно від результатів, досягнутих працівником у попередньому році. Збільшення окладу може відбуватися тільки у зв'язку Зі зміною масштабів відповідальності, покладеної на працівника, вислуги років і ростом вартості життя. Реально заслуженою й зароблена конкретною людиною частина зарплати може мінятися й досить різко, так, що якщо результативність праці працівника падає, то впаде й зарплата за допомогою урізування її змінної частини. Зміст цієї системи складається, насамперед, у погоджуванні зарплати працівника з результатами в поточний період. Таким чином, продуктивність «спричиняє більші зміни в оплаті».

Теоретично в системі приватного підприємництва повинна бути однозначний зв'язок тим часом, що і як ви робите й скільки за це одержуєте. Оплата й продуктивність повинні бути зв'язані між собою. Суспільство орієнтоване на кінцеві результати діяльності, і в основі всього лежить припущення, що повна компенсація за витрачені зусилля, включаючи зарплату, повинна в розумному ступені відображати внесок кожного працівника або ще більш конкретно те, наскільки ефективно він працював.

Доктор Ричард А. Гендерсон відзначає в цьому зв'язку:

«Необхідно обов'язково мати у виді, що мотивація працівника, зрештою, сполучена із загальною системою винагород даної організації, що може забезпечити майже необмежену їхню розмаїтість, «підключаючи» до системи інтенсифікації праці. У той же час, в організації може відбуватися незліченна безліч таких подій, які будуть «відключати» працівників. (Деякі з них можуть контролюватися організацією, а деяких - немає.) Для того щоб діяльність організації була високопродуктивної, необхідно, щоб ступінь впливу «подій, що підключають», був значно могутнішим, чим «відключаючих». Один з найбільш потужних інструментів «підключення», наявний у розпорядженні організації - це програма оплати й стимулювання праці. Кожний, хто працював з людьми, знає, що є практично необмежена кількість факторів і способів впливу на мотивацію конкретної людини. Більше того, той фактор, що сьогодні мотивує конкретної людини до інтенсивної праці, завтра може сприяти «відключенню» тієї ж самої людини. Ніхто точно не знає, як діє механізм мотивації, якої чинності повинен бути мотивуючий фактор і коли він спрацює, не говорячи вже про те, чому він спрацьовує. Усе, що відомо, це те, що працівник трудиться заради грошової винагороди й комплексу компенсаційних і заохочувальних мір. Працівник може деякою мірою розпорядитися отриманими грішми за своїм розсудом. Грошова винагорода й інші компоненти компенсації забезпечують необхідні умови виживання, розвитку працівника, проведення їм дозвілля в сьогоденні, а також упевненість у майбутньому, розвиток і висока якість життя розраховуючи на перспективу.

Ці компоненти компенсації, звичайно, ніяким образом не можуть задовольнити всіх потреб працівника. Разом з тим, організація забезпечує своїм працівникам буквально сотні інших винагород, які можуть часом істотно підсилювати й доповнювати програму оплати й стимулювання праці й найчастіше задовольняти ті потреби, які виявляються не під силу цій програмі».

У неменшому ступені зведена програма мер компенсації якої-небудь організації здатна охарактеризувати й те, як дана організація оцінює значимість роботи, дорученої даній людині й досягнуті їм результати. У цьому зв'язку, треба раз і назавжди запам'ятати, що цінність якого-небудь виду діяльності й цінність людини, що працює в цій посаді - дві зовсім різні речі. Багато хто з вас довідаються про це докладніше при вивченні інших курсів, а також після одержання досвіду практичної роботи.

РЕЗЮМЕ

1. Мотивація - це процес стимулювання кого-небудь (окремої людини або групи людей) до діяльності, спрямованої на досягнення цілей організації. Мотивація необхідна для продуктивного виконання ухвалених рішень і намічених робіт.

2. Внаслідок домінуючої ролі соціально-економічних умов, різні методи мотивації можуть виявлятися ефективними навіть тоді, коли вони ґрунтуються на некоректних допущеннях (наприклад, концепції «економічної людини» Адама Смита).

3. Сучасні теорії мотивації засновані на результатах психологічних досліджень. Елементи психології були уведені в теорію керування в роботах Елтона Мейо - засновника поведінкової школи теорії керування.

4. Всі сучасні теорії мотивації (Маслоу, Макклелланда, Герцберга) роблять основний упор на визначення переліку й структури потреб людей.

5. Потреби - це усвідомлена відсутність чого-небудь, що викликає спонукання до дії. Первинні потреби закладені генетично, а вторинні виробляються в ході пізнання й знаходження життєвого досвіду.

6. Потреби можна задовольнити винагородами. Винагорода - це те, що людина вважає для себе коштовним. Менеджери використають зовнішні винагороди (грошові виплати, просування по службі) і внутрішні винагороди (почуття успіху при досягненні мети), одержувані за допомогою самої роботи.

7. Відповідно до теорії Маслоу п'ять основних типів потреб (фізіологічні, безпеки, соціальні, успіху, самовираження) утворять ієрархічну структуру, що як домінанта визначає поводження людини. Потреби вищих рівнів не мотивують людини, поки не задоволені, принаймні, частково потреби нижнього рівня. Однак ця ієрархічна структура не є абсолютно твердою й строгою.

8. Менеджери, що працюють на міжнародному рівні, повинні мати на увазі, що відносна значимість різних потреб людей може мінятися в різних країнах, особливо, якщо вони перебувають на різних рівнях розвитку.

9. Думаючи, що класифікація потреб, запропонована Маслоу, не повна, Макклелланд доповнив її, увівши поняття потреб влади, успіху й приналежності.

10. Герцберг прийшов до висновку, що фактори, що діють у процесі роботи, впливають на задоволення потреб. Гігієнічні фактори (розмір оплати, умови праці, міжособистісні відносини й характер контролю з боку безпосереднього начальника), усього лише не дають розвитися почуттю незадоволеності роботою. Для досягнення мотивації необхідно забезпечити вплив мотивуючих факторів - таких, як відчуття успіху, просування по службі, визнання з боку навколишніх, відповідальність, ріст можливостей.

11. У рамках процесуальних теорій мотивації також передбачається мотивуюча роль потреб, однак сама мотивація розглядається з погляду того, що ж змушує людини направляти зусилля на досягнення різних цілей.

12. Теорія очікувань ґрунтується на припущенні, що людина направляє свої зусилля на досягнення якої-небудь мети тільки тоді, коли буде впевнений у великій імовірності задоволення за цей рахунок своїх потреб або досягнення мети. Мотивація є функцією фактору очікування «витрати праці - результати», очікування - «результати - винагорода» і валентності (тобто відносного ступеня задоволення). Найбільш ефективна мотивація досягається, коли люди вірять, що їхнього зусилля обов'язково дозволять їм досягти мети й приведуть до одержання особливо коштовної винагороди. Мотивація слабшає, якщо ймовірність успіху або цінність винагороди оцінюється людьми невисоко.

13. У рамках теорії справедливості передбачається, що люди піддають суб'єктивній оцінці відношення винагороди до витрачених зусиль і порівнюють його з тим, що, як вони вважають, одержали інші працівники за аналогічну роботу. Несправедливе, по їхніх оцінках, винагорода приводить до виникнення психологічної напруги. У цілому, якщо людина вважає свою працю недооціненим, вона буде зменшувати затрачувані зусилля. Якщо ж він уважає свою працю переоціненим, то він, навпроти, залишить обсяг затрачуваних зусиль на колишньому рівні або навіть збільшить його.

14. Модель, що одержала широку підтримку, Портера-Лоулера ґрунтується на тім, що мотивація є функцією потреб, очікувань і сприйняття працівниками справедливої винагороди. Результативність праці працівника залежить від прикладених їм зусиль, його характерних рис і можливостей, а також оцінки їм своєї ролі. Обсяг затрачуваних зусиль залежить від оцінки працівником цінності винагороди й упевненості в тім, що воно буде отримано. Відповідно до моделі Портера-Лоулера результативність праці породжує задоволеність, а зовсім не навпаки, як уважають прихильники теорії людських відносин.

М-8. УПРАВЛІНСЬКИЙ КОНТРОЛЬ