§4. Адаптивне керівництво

Різні ситуаційні моделі допомагають усвідомити необхідність гнучкого підходу до керівництва. Щоб точно оцінити ситуацію, керівник повинен добре представляти здатності підлеглих і свою власні, природу завдання, потреби, повноваження і якість інформації. Навіть така приємна й людяна теорія як теорія «Y» Макгрегора складається з ряду припущень (гіпотез) і не дає об'єктивної оцінки наявним фактам. Більше того, навіть добре уявляючи собі все вищесказане, дуже легко припуститися помилки в судженнях про людей. Тому керівник повинен завжди бути готовим до переоцінки суджень й, якщо необхідно, що відповідає зміні стилю керівництва.

Далеко не всі з тих, хто вибрав кар'єру керівника, згодні залишатися довгі роки на одній і тій же роботі. Багато хто активно прагнуть до просування на посаді з більшою відповідальністю. Керівник, що вибрав певний стиль лідерства й строго його дотримується, оскільки цей стиль добре зарекомендував себе в минулому, може виявитися нездатним здійснювати ефективне керівництво в іншій ситуації на більше високому пості, де всі його безпосередні підлеглі орієнтовані на досягнення.

Аналогічна ситуація може виникнути, як це часто й відбувається, якщо керівник переведений з підрозділу з високо структурованими завданнями в підрозділ з неструктурованими, творчими завданнями. Звичайно, деякі люди мають більше вибудувану особистість, чим інші, і вони менш здатні реагувати на різні ситуації, що вимагають змін у характері поводження. Хоча в цій області необхідно проводити подальші дослідження, дослідження показали, що ефективні керівники реагують на ситуації гнучко, тобто міняючи стилі.

Керівники, які працюють не у своїй країні, повинні особливо добре усвідомлювати культурні обмеження якогось одного конкретного стилю керівництва. Дослідження показують величезні розходження між стилями керівництва, які є кращими в різних країнах. Це подає інформацію до міркування, що особливо важливо в сьогоднішньому світі багатонаціональних корпорацій . Європейці звичайно перебувають під впливом традицій, і вони більше сприйнятливі до автократичного керівництва, чим американці. З іншого боку, незважаючи на те, що японська культура високо цінує традицію й лояльність, японці широко й ефективно використають участь працівників у прийнятті рішень.

Керівник, що хоче працювати як можна більш ефективно, одержати все, що можна від підлеглих, не може дозволити собі застосовувати якийсь один стиль керівництва протягом всієї своєї кар'єри. Скоріше керівник повинен навчитися користуватися всіма стилями, методами й типами впливу, найбільш підходящими для конкретної ситуації. Якби когось попросили назвати якийсь один — «кращий» стиль керівництва, це був би «адаптивний», або, як вдало виразився Арджирис, стиль, «орієнтований на реальність». Даючи опис цього орієнтованого на реальність стилю, Арджирис відзначає, що він «розвивається по багатьом напрямкам. Крім того, розробляються правила прийняття рішень, які можуть служити орієнтирами того, як і коли треба міняти стилі керівництва». Якщо проаналізувати відповідну літературу, можна помітити, що той що вважається «ефективним» стиль керівництва міняється залежно від ситуації... жоден стиль керівництва не може вважатися найефективнішим... Тому ефективні керівники - це ті, хто може поводитися по-різному - залежно від вимог реальності».

Лідерство, як і управління, є певною мірою мистецтвом. Можливо, це і є причина того, чому дослідникам не вдалося розробити або обґрунтувати яку-небудь теорію. Ми розділяємо ситуаційний підхід до лідерства й думаємо, що при відповідній підготовці керівники зможуть навчитися вибирати стиль, згідний ситуації. У деяких ситуаціях керівники можуть домогтися ефективності своєї роботи, структуруючи завдання, плануючі й організуючі завдання й ролі, проявляючи турботу й надаючи підтримку. В інших ситуаціях керівник може порахувати більше правильним впливати, дозволяючи підлеглим у якомусь ступені брати участь у прийнятті рішень, а не структурувати умови здійснення роботи. Згодом ті ж самі керівники визнають за необхідне перемінити стиль, у відповідності до зміни характеру завдання, з виникаючими перед підлеглими проблемами, тиском з боку вищого керівництва й багатьма іншими факторами, характерними для організації.

М-10. КОМУНІКАЦІЇ В УПРАВЛІННІ