§3. Ефективна організація розподілу повноважень

Керівництво, щоб організація могла досягти своїх цілей і розвиватися, не може автоматично розподілити повноваження. Воно повинне так само ефективно виконати цей етап процесу керування, як і всі інші. Оскільки управлінські функції взаємозалежні, неефективне делегування завдань і повноважень створює проблеми для кожної наступної функції. Однак, щоб зрозуміти всі фактори ефективного розподілу повноважень, необхідно мати подання про структуру і її відношення до інших змінних, про які ще не розповідалося. До цього питання повернемося пізніше, а зараз зосередимо увагу на декількох фундаментальних поняттях. Першим з них буде визначення того, яка діяльність ставиться до лінійного, а яка до апаратно-штабного. Традиційно до лінійної діяльності ставляться виробнича, збутова й фінансова функції підприємства. Другим поняттям є роль лінійних повноважень у координації й деякі способи, за допомогою яких керівництво може полегшити координацію через делегування. Останнім по черзі, але не за значенням, буде обговорення найбільш широке розповсюджених перешкод ефективного делегування й деяких способів, за допомогою яких керівництво може їх перебороти.

Організація взаємин між лінійними й штабними повноваженнями

Під час організації такого роду взаємин керівництво повинне вирішити: лінійним або апаратним буде даний вид діяльності. Це рішення повинне ґрунтуватися на визначенні того, наскільки фундаментальним і безпосереднім буде внесок цього виду діяльності в досягнення загальних цілей. Однак розглядати апаратно-штабну діяльність як несуттєву для досягнення цілей неприпустимо. Всі види діяльності повинні полегшувати досягнення цілей. Якщо який-небудь вид діяльності цьому не сприяє, його варто виключити, а не переводити в розряд апаратно-штабної. Таким чином, питання не в тім, чи є внесок, а в тім, наскільки безпосередньо він ставиться до основної місії організації.

Лінійна діяльність у дійсному змісті слова - це та діяльність, що безпосередньо пов'язана зі створенням, фінансуванням і збутом товарів або послуг, вироблених організацією. Апарат допомагає виконанню основних функцій, як кваліфікована медична сестра допомагає хірургові під час операції. Хірург, імовірно, зміг би врятувати життя пацієнта в екстреному випадку без допомоги медсестри, але ризик зменшується й робота виконується більш рівно завдяки її допомозі. З іншого боку, медсестра не може успішно виконати операцію - досягти мети організації - без хірурга.

Природно, що визначення того, які конкретно види діяльності варто віднести до апаратно-штабного, залежить від місії, цілей і стратегії організації. За словами фахівця з питань керування Альфреда Чандлера: «Структура відповідає стратегії». Розходження з метою приводять до фундаментальних розходжень у структурі. Наприклад, у більшості організацій юридичні служби безумовно ставляться до апаратної діяльності. Однак у юридичній фірмі юристи становлять хребет організації. Аналогічним образом, навчання звичайно є або апаратною діяльністю, або просто однією з обов'язків лінійного керівника. Але в коледжі викладання - основний вид діяльності організації. Фінанси являють собою ключовий вид діяльності майже в будь-якій організації й тому відносяться до лінійної діяльності. Однак ведення фінансових документів, бухгалтерський облік можна розглядати як апаратну діяльність, тому що це допоміжні засоби для керівництва фінансовою діяльністю.

Лінійні повноваження й координація

Делегування лінійних повноважень і виникаючий в результаті цього ланцюг команд відіграють ключову роль у процесі координації діяльності організації. Насамперед, лінійні повноваження «персоналізують» і спрощують взаємини підлеглих і начальників. Одержувач повноважень приймає на себе особисту відповідальність за завдання й відповідає за їхнє задовільне виконання. Якщо підлеглий зіштовхується із проблемами, то він точно знає, до кого варто звернутися за рішенням. Якщо безпосередній начальник не може забезпечити рішення, то ця проблема передається по ланцюгу команд наверх упорядкованим образом. Усі знають точно, хто й що може робити.

Звичайно, координація не є обов'язковим результатом визначення лінійних відносин. Поки, наприклад, не буде якого-небудь однієї особи або невеликої групи людей, що володіють повноваженнями приймати рішення будь-якого типу, кожне дійсно життєво важливе, важке управлінське рішення , яке необхідно прийняти, може повністю зупинити діяльність організації. Якщо немає границі, після якої не на кого більше перекладати відповідальність, то просто не буде нікого, хто міг би сказати: «Ми докладно обговорили цю проблему, тепер ми повинні діяти. От, що нам варто робити». Крім того, довжина ланцюга команд й обов'язки, розподілені між різними посадами в ній, повинні відповідати конкретній ситуації. На ці рішення впливають багато факторів, що існують у самій організації й у зовнішнім середовищі.

Тут ми представимо два поняття, які ставляться до координації й лінійних повноважень і не вимагають для свого розуміння знання ситуаційної теорії управління. Це принцип єдиноначальності й необхідність обмеження норми керованості.

Єдиноначальність.

Відповідно до принципу єдиноначальності, працівник повинен одержувати повноваження тільки від одного начальника й відповідати тільки перед цією людиною. Або, за словами професорів Кунца 0'Доннела: «Чим більше повним буде офіційне відношення між індивідом і його єдиним начальником, тим менше можливість виникнення конфлікту й тем більше почуття особистої відповідальності за результати».

В організації, що дотримується цього принципу, всі формальні комунікації повинні направлятися по ланцюжку команд. Особа, у якій виникла яка-небудь проблема, не може звернутися через голову свого безпосереднього начальника до керівника вищого рангу по даному питанню. Також і керівник вищого рангу не може видати наказ співробітникові нижчого рівня, минаючи керівників проміжних рівнів. Звичайно, завдяки владі й неформальним відносинам, людям вдається іноді обійти ланцюг команд навіть в організаціях типу збройних сил, де жорстко забезпечується дотримання цього принципу. При великій довжині ланцюга команд дотримання принципу єдиноначальності може значно сповільнити обмін інформацією й прийняття рішень у деяких випадках. Однак протягом сторіч у незліченній безлічі організацій принцип єдиноначальності підтвердив свою цінність як координуючий механізм. Анри Файоль включив його у свої 14 принципів організації. Тому більшість організацій намагаються його застосовувати.

Обмеження норми керованості. Норма керованості, певна раніше як кількість працівників, які безпосередньо підкоряються даному керівникові, установлюється за допомогою делегування лінійних повноважень. Технічно, керівник вищої ланки організації замість створення ланцюга команд може ухвалити рішення щодо того, щоб кожен співробітник звітував безпосередньо перед ним. Це те, що робить футбольний тренер у середній школі, коли викликає з ослона запасних всіх гравців. Безсумнівно, оскільки вище керівництво, в остаточному підсумку, відповідає за успішне виконання всіх завдань незалежно від того, скільки є нижчестоящих керівників, у нього існує сильний стимул зберегти можливо більший контроль. Однак на практиці невміння втримати норму керованості на досить малому рівні робить координацію майже неможливою.

Теоретики управління значну увагу приділили визначенню того, який повинна бути ідеальна норма керованості. Особливо була зацікавлена цим питанням «адміністративна» школа управління. Пропонувався широкий діапазон чисел, причому ряд авторів уважав найкращою норму від 7 до 10 підлеглих. Однак, сучасні дослідження показують, що величина норми широко варіюється. Рівень управління, характер виконуваних завдань, характеристики підлеглих і відносні здатності керівника - все це відіграє роль у визначенні кількості людей, безпосередньо й ефективно контрольованих керівником.

Ясно тільки, що якщо не втримувати норми керованості на досить низькому рівні, керівництво буде не в змозі не тільки виконувати обов'язки по координуванню, але й контролювати діяльність, підвищувати кваліфікацію й мотивацію підлеглих.

Перешкоди до ефективного делегування

Очікування й зобов'язання, створювані делегуванням, можуть стати потужною чинністю для забезпечення гармонії і єдності мети. Однак, якщо керівництво не буде вживати погоджених зусиль по обліку якостей особистості й потреб одержувачів повноважень, то можуть виникнути більші проблеми й для керівника, і для одержувача повноважень.

Делегування вимагає ефективні комунікації. У керівників є обов'язки, які повинні виконуватися підлеглими. Для їхнього належного виконання підлеглі повинні точно розуміти, чого хоче керівник.

Делегування зв'язане також з мотивацією, впливом і лідерством. Керівник повинен змусити підлеглих ефективно виконувати їхнього завдання. Як у всіх процесах обміну інформацією й надання впливу, обидві сторони мають істотне значення для досягнення успіху.

Вільям Ньюмен перелічив ряд причин, по яких керівники можуть із небажанням делегувати повноваження, а підлеглі - ухилятися від додаткової відповідальності

Ньюмен приводить п'ять причин небажання керівників делегувати повноваження:

1. Омана «Я це зроблю краще». Керівник затверджує, що оскільки він може зробити цю роботу краще, те він і повинен її робити замість підлеглого. Два міркування показують помилковість затвердження, навіть якщо воно щиро, хоча найчастіше немає. По-перше, витрата часу на завдання, що міг би виконати підлеглий, означає, що керівник не зможе так само добре виконувати інші обов'язки. Загальні вигоди можуть бути більше, якщо керівник сконцентрує зусилля на плануванні й контролі й усвідомлено дозволить підлеглому виконувати менш важливі обов'язки із трохи меншою якістю. По-друге, якщо керівник не буде дозволяти підлеглим виконувати нові завдання з додатковими повноваженнями, то вони не будуть підвищувати свою кваліфікацію. Таким чином, наполягаючи на бажанні самим робити всю роботу, керівники можуть виявитися не в змозі, виконувати свої обов'язки по підвищенню кваліфікації підлеглих й їхній підготовці до просування на керівні посади.

2. Відсутність здатності керувати. Деякі керівники так поринають у повсякденну роботу, що зневажають більше загальною картиною діяльності. Будучи не в змозі охопити довгострокову перспективу в черзі робіт, вони не можуть повністю усвідомити значення розподілу роботи між підлеглими.

3. Відсутність довіри до підлеглих. Якщо керівники діють так, начебто не довіряють підлеглим, то підлеглі насправді будуть працювати відповідним чином. Вони втратять ініціативність і відчують необхідність часто запитувати, чи правильно виконують роботу. Це, безсумнівно, приведе до порочного кола, підсилюючи недовіру до підлеглих, які починають почувати себе непевно.

4. Острах ризику. Оскільки керівники відповідають за роботу підлеглого, вони можуть випробовувати побоювання, що делегування завдання може породити проблеми, за які їм доведеться відповідати.

5. Відсутність вибіркового контролю для попередження керівництва про можливу небезпеку. Паралельно делегуванню додаткових повноважень, керівництво повинне створити ефективні механізми контролю для одержання інформації про результати роботи підлеглих. Зворотний зв'язок для одержання інформації від цих механізмів контролю допомагає направляти підлеглого на досягнення цілей. Вона також дає керівникові гарантію того, що проблема буде виявлена перш, ніж розів'ється в катастрофу. Якщо механізми контролю неефективні, у керівництва будуть ґрунтовні причини для занепокоєння щодо делегування додаткових повноважень підлеглим.

Підлеглі, згідно Ньюмену, уникають відповідальності й блокують процес делегування по шести основних причинах:

1. Підлеглий уважає зручніше запитати боса, що робити, чим самому вирішити проблему.

2. Підлеглий боїться критики за зроблені помилки. Оскільки більша відповідальність збільшує можливість здійснення помилки, підлеглий ухиляється від її.

3. У підлеглого відсутні інформація й ресурси, необхідні для успішного виконання завдання.

4. У підлеглого вже більше роботи, чим він може зробити, або ж він уважає, що це так на самому гелі.

5. У підлеглого відсутня впевненість у собі.

6. Підлеглому не пропонується яких-небудь позитивних стимулів додаткової відповідальності.

Подолання перешкод. Факт, що делегування часто виявляється безрезультатним, навіть при майже загальному покликанні його важливості, є яскравим свідоцтвом того, як важко перебороти наявні перешкоди. Деякі перешкоди глибоко вкорінені в людському поводженні, є слідством індивідуальної психології. Побоювання за своє положення, острах ризику, відсутність упевненості в собі, нездатність довірити іншому виконання завдання, за яке несеш відповідальність, - от головні приклади. Психологічні проблеми самі важкі, щоб їх вирішити як керівники, так і підлеглі повинні уважно придивитися до себе, усвідомити свої страхи й здійнятися над ними.

Підлеглий може зробити відносно мало для того, щоб усунути психологічні бар'єри для делегування, наявні в начальника. Навіть постійна прекрасна робота може ігноруватися надмірно неспокійним босом. (Варто пам'ятати, що керівник, що не може навчитися ефективно делегувати повноваження, ставить межу для власної кар'єри.) Однак існує багато чого, що керівники можуть зробити для поліпшення своєї роботи й усунення причин відмови від додаткової відповідальності.

Може бути, найважливішими шляхами до забезпечення ефективного делегування будуть чіткий обмін інформацією, принцип відповідності й позитивні стимули. Коли підлеглий не виконує свої завдання так, як вимагає керівництво, причиною може бути неправильна передача інформації. У поспіху керівники можуть швидко викласти, що хочуть. Підлеглий може не зважитися задати питання через острах виглядати дурним. Або, що трапляється частіше, підлеглий теж квапиться прийнятися за роботу. Внаслідок цього обидві сторони можуть думати, що розуміють, яке було завдання і який повинен бути результат. Пізніше, найчастіше занадто пізно для виправлення, робота виявляється зробленої неправильно й обидві сторони розчаровані. Зрозумілий виклад підлеглим їхніх обов'язків, завдань і меж повноважень має істотне значення для ефективного делегування.

Щоб делегування було діючим, необхідна відповідність між повноваженнями й відповідальністю; тобто, керівництво повинне делегувати працівникові повноваження, достатні для виконання всіх завдань, за які він прийняв на себе відповідальність. Це відомо як принцип відповідності. Як слідство, працівник може приймати відповідальність тільки за ті завдання, які попадають у сферу делегованих йому повноважень. Наприклад, управляючий по маркетингу, що одержав завдання збільшити збут побутових ЕОМ «Рейдио Шэк», може прийняти відповідальність і виконати це завдання тільки в тому випадку, якщо одержить повноваження провести рекламну кампанію й використати мотиваційні стимули стосовно торговельних агентів.

На жаль, на практиці принцип відповідності часто порушується. Якщо ви виявилися в ситуації, коли на вас покладена відповідальність за завдання, які не можна виконати задовільно через відсутність достатніх повноважень, необхідно по можливості швидше довести до відома свого начальника й попросити провести нараду для рішення цієї проблеми.

Більша відповідальність означає більше роботи й більше ризику для особи, що приймає неї. Багато хто, якщо не більшість, не знаходять привабливими ці додаткові обов'язки. Середня людина очікує, досить обґрунтовано, якогось винагороди. Але, на жаль, у багатьох організаціях чітко виражене бажання розширити відповідальність підлеглих не підкріплюється системою стимулювання, що забезпечує ним винагорода за прийняття цього тягаря. Недавні дослідження виявили докази тою, що працівники мають меншу мотивацію до роботи, якщо вважають, що дають організації більше, ніж одержують від її. Внаслідок цього, відсутність позитивних стимулів до прийняття додаткової відповідальності може заблокувати розумні спроби розподілити повноваження.

Ці винагороди можуть виступати майже в будь-якій формі. Додаткова оплата, підвищення по службі, незвичайне звання, подяка, особливий статус і більше комфортабельні умови роботи — все це довело свою ефективність. Необхідність застосування винагород обґрунтована тим, що підлеглий бачить чіткий зв'язок між прийняттям додаткової відповідальності й задоволенням особистих потреб. Так само важливо для вищого керівництва створити систему стимулювання керівників за успішне делегування додаткових повноважень відповідно до мети організації.