§4. Процесуальні теорії мотивації

Змістовні теорії мотивації базуються на потребах і пов'язаних з ними факторах, що визначають поводження людей. Процесуальні теорії розглядають мотивацію в іншому плані. У них аналізується те, як людина розподіляє зусилля для досягнення різних цілей й як вибирає конкретний вид поводження. Процесуальні теорії не заперечують існування потреб, але вважають, що поводження людей визначається не тільки ними. Відповідно до процесуальних теорій поводження особистості є також функцією його сприйняття й очікувань, пов'язаних з даною ситуацією, і можливих наслідків обраного їм типу поводження.

Є три основні процесуальні теорії мотивації: теорія очікувань, теорія справедливості й модель Портера-Лоулера.

Теорія очікувань, що часто асоціюється з роботами Віктора Врума, базується на положенні про те, що наявність активної потреби не є єдиною необхідною умовою мотивації людини на досягнення певної мети. Людина повинна також сподіватися на те, що обраний нею тип поводження дійсно приведе до задоволення або придбання бажаного.

Очікування. Очікування можна розглядати як оцінку даною особистістю ймовірності певної події. Більшість людей очікують, наприклад, що закінчення коледжу дозволить їм одержати кращу роботу й що, якщо працювати з повною віддачею, можна просунутися по службі. При аналізі мотивації до праці теорія очікування підкреслює важливість трьох взаємозв'язків: витрати праці - результати; результати - винагорода й валентність (задоволеність винагородою). Очікування відносно витрат праці - результатів (З-Р) - це співвідношення між витраченими зусиллями й отриманими результатами. Так, наприклад, комівояжер може очікувати, що якщо він обдзвонить на 10 чоловік більше в тиждень, чим звичайно, обсяг продажів зросте на 15%. Менеджер може очікувати, що він одержить високу оцінку своєї діяльності, якщо затратить додаткові зусилля й напише всі довідки й звіти, необхідні начальством. Робітник на заводі може очікувати, що якщо він буде провадити продукцію високої якості з мінімальною кількістю відходів сировини, це дозволить йому підвищити свій розряд. Звичайно, у всіх наведених прикладах люди можуть і не розраховувати на те, що їхні зусилля приведуть до бажаних результатів. Якщо люди почувають, що прямий зв'язок між затрачуваними зусиллями й досягненими результатами недостатній, відповідно до теорії очікування, мотивація буде слабшати. Відсутність взаємозв'язку може відбутися через неправильну самооцінку працівника, через його погану підготовку або неправильне навчання, або ж через те, що працівникові не дали досить прав для виконання поставленого завдання.

Очікування відносно результатів - винагород є очікування певної винагороди або заохочення у відповідь на досягнутий рівень результатів. Продовжуючи наведені вище приклади, відзначимо, що при підвищенні обсягу продажів на 15% комівояжер може очікувати 10% премії або права вступити в привілейований клуб. Менеджер може очікувати, що в результаті початих їм зусиль, він буде оцінений керівництвом як висококваліфікований фахівець й одержить просування по службі й пов'язані із цим пільги й привілеї. Робітник може очікувати, що, підвищивши свій розряд, він буде одержувати більш високу заробітну плату або стане бригадиром У цьому випадку, також як й у попередньому, якщо людина не буде відчувати чіткого зв'язку між досягнутими результатами й бажаним заохоченням або винагородою, мотивація трудової діяльності буде слабшати. Так, наприклад, якщо комівояжер буде впевнений, що 10 додаткових дзвінків у день дійсно приведуть до збільшення обсягу продажів на 15%, то він може й не дзвонити, якщо вважає, що ймовірність адекватної винагороди за досягнуті результати досить мала. Аналогічно, якщо людина впевнена, що досягнуті результати вознагородять, але при розумній витраті зусиль їй цих результатів не досягти, то мотивація й у цьому випадку буде слабкою.

Третій фактор, що визначає мотивацію в теорії очікування - це валентність або цінність заохочення або винагороди. Валентність - це передбачуваний ступінь відносного задоволення або незадоволення, що виникає внаслідок одержання певної винагороди. Оскільки в різних людей потреби й побажання відносно винагороди розрізняються, то конкретна винагорода, пропонована у відповідь на досягнуті результати, може й не мати для них ніякої цінності. За виконану роботу менеджер може одержати збільшення до жалування, у той час як він розраховував на просування по службі або більше цікаву й складну роботу, або ж на більший ступінь поваги й визнання його заслуг. Якщо валентність низка, тобто цінність одержуваної винагороди для людини не занадто велика, то теорія очікувань пророкує, що мотивація трудової діяльності й у цьому випадку буде слабшати.

Якщо значення кожного із цих трьох критично важливих для визначення мотивації факторів буде мало, то буде слабкою мотивація й низькі результати праці. Співвідношення цих факторів можна виразити наступною формулою.

Мотивація = З-Р х З х валентність.

Застосовність теорії очікувань у практиці управління. Менеджерам, які прагнуть підсилити мотивацію робочої чинності, теорія очікувань надає для цього різні можливості.

Оскільки різні люди мають різні потреби, то конкретну винагороду вони оцінюють по-різному. Отже, керівництво організації повинне зіставити пропоновану винагороду з потребами співробітників і привести їх у відповідність. Досить часто винагорода пропонується до її оцінки працівниками. У цьому зв'язку можна відзначити цікавий випадок, що відбувся в страховій фірмі. Для мотивації агентів керівництво фірми оголосило, що ті, хто виконає свій план, за рахунок фірми поїдуть із дружинами на Гавайї на два тижні. Керівництво було вражено, коли після початку цієї програми деякі кращі агенти перестали виконувати план. Виявилося, що перспектива поїхати на Гавайї навіть безкоштовно, але зі своїми дружинами, далеко не всіма сприймалася як нагорода.

Для ефективної мотивації менеджер повинен установити тверде співвідношення між досягнутими результатами й винагородою. У зв'язку із цим необхідно давати винагороду тільки за ефективну роботу.

Менеджери повинні сформувати високий, але реалістичний рівень результатів, очікуваних від підлеглих, і вселити їм, що вони можуть їх домогтися, якщо прикладуть чинності. Те, як працівники оцінюють свої чинності, багато в чому залежить від того, чого очікує від них керівництво. Аналізуючи цю проблему, Стерлінг Ливингстон, відомий своїми роботами в області теорії й практики керування, відзначає:

«Взаємини начальників і підлеглих багато в чому визначаються тим, чого очікують начальники від них. Якщо рівень очікувань керівника високий, продуктивність підлеглих, імовірно, буде відмінною. Якщо ж його очікування не занадто великі, то й продуктивність, швидше за все, буде низкою. Все відбувається так, ніби був такий закон, що результативність праці підлеглих повинна відповідати очікуванням начальника. Потужний вплив, надаваний очікуванням однієї людини на поводження іншої, давно вже визнано фізіологами й бихевіористами, а з недавніх пор і педагогами. Але ідею про те, що очікування керівництва можуть впливати на результативність роботи однієї людини або цілої групи підлеглих, до останнього років підтримувала тільки вузька група фахівців».

Варто пам'ятати, що працівники зуміють досягти рівня результативності, необхідного для одержання коштовної винагороди, якщо делегований їм рівень повноважень, їхні професійні навички достатні для виконання поставленого завдання.

Експериментальні дослідження звичайно свідчать на користь теорії очікувань. Деякі критики цієї теорії призивають, однак, до проведення таких експериментальних досліджень, які зуміли б урахувати конкретні особливості, як окремих людей, так й організацій. Інші фахівці вважають, що необхідно уточнити й доробити технічні, концептуальні й методологічні основи теорії очікувань.

Теорія справедливості. Інше пояснення того, як люди розподіляють і направляють свої зусилля на досягнення поставлених цілей, дає теорія справедливості. Теорія справедливості постулує, що люди суб'єктивно визначають відношення отриманої винагороди до витрачених зусиль і потім співвідносять його з винагородою інших людей, що виконують аналогічну роботу. Якщо порівняння показує дисбаланс і несправедливість, тобто людина вважає, що її колега одержав за таку ж роботу більшу винагороду, то в неї виникає психологічна напруга. У результаті необхідно мотивувати цього співробітника, зняти напругу й для відновлення справедливості виправити дисбаланс.

Люди можуть відновити баланс почуття справедливості змінивши рівень затрачуваних зусиль, або намагаючись змінити рівень одержуваної винагороди. Таким чином, ті співробітники, які вважають, що їм не доплачують у порівнянні з іншими, можуть або почати працювати менш інтенсивно, або прагнути підвищити винагороду. Ті ж співробітники, які вважають, що їм переплачують, будуть прагнути підтримувати інтенсивність праці на колишньому рівні або навіть збільшувати неї. Дослідження показують, що звичайно, коли люди вважають, що їм недоплачують, вони починають працювати менш інтенсивно. Якщо ж вони вважають, що їм переплачують, вони менш схильні змінювати своє поводження й діяльність.

Застосовність теорії справедливості в практиці управління

Основний висновок теорії справедливості для практики управління полягає в тому, що доти, поки люди не почнуть уважати, що вони одержують справедливу винагороду, вони будуть прагнути зменшувати інтенсивність праці. Відзначимо, однак, що сприйняття й оцінка справедливості носить відносний, а не абсолютний характер. Люди порівнюють себе з іншими співробітниками цієї ж організації або зі співробітниками інших організацій, що виконують аналогічну роботу. Оскільки продуктивність праці в співробітників, що оцінюють свою винагороду як несправедливе (через те, що інша людина, що виконує аналогічну роботу одержує більше), буде падати, їм треба розповісти й пояснити, чому існує така різниця. Треба пояснити, наприклад, що більше високооплачуваний колега одержує більше тому, що він має більший досвід, що дозволяє йому провадити більше. Якщо різниця у винагородах обумовлена різною ефективністю праці, то необхідно роз'яснити співробітникам, що одержують менше, що коли їхня результативність досягне рівня їхніх колег, вони будуть одержувати таку ж підвищену винагороду.

Модель Портера-Лоулера.

Лайман Портер й Едвард Лоулер розробили комплексну процесуальну теорію мотивації, що включає елементи теорії очікувань і теорії справедливості. У їхній моделі фігурує п'ять змінних: витрачені зусилля, сприйняття, отримані результати, винагорода, ступінь задоволення. Відповідно до моделі Портера-Лоулера, досягнуті результати залежать від прикладених співробітником зусиль, його здатностей і характерних рис, а також усвідомлення їм своєї ролі. Рівень прикладених зусиль буде визначатися цінністю винагороди й ступенем упевненості в тім, що даний рівень зусиль дійсно спричинить цілком певний рівень винагороди. Більше того, у теорії Портера-Лоулера встановлюється співвідношення між винагородою й результатами, тобто людина задовольняє свої потреби за допомогою винагород за досягнуті результати.

Для того щоб краще зрозуміти, як Портер і Лоулер пояснили механізм мотивації, давайте послідовно розберемо їхню модель елемент за елементом. Відповідно до моделі Портера-Лоулера результати, досягнуті співробітником, залежать від трьох змінних: витрачених зусиль, здатностей і характерних рис людини, а також від усвідомлення їм своєї ролі в процесі праці. Рівень затрачуваних зусиль у свою чергу залежить від цінності винагороди і того, наскільки людина вірить в існування міцного зв'язку між витратами зусиль і можливою винагородою. Досягнення необхідного рівня результативності може спричинити внутрішні винагороди, такі, як почуття задоволення від виконаної роботи, почуття компетентності й самоповаги, а також зовнішні винагороди, такі, як похвала керівника, премія, просування по службі.

Один з найбільш важливих висновків Портера й Лоулера полягає в тому, що результативна праця веде до задоволення. Це прямо протилежно тому, що думає на цей рахунок більшість менеджерів. Вони перебувають під впливом ранніх теорій людських відносин, що думали, що задоволення, веде до досягнення високих результатів у праці або, інакше кажучи, більше задоволені робітники трудяться краще. Портер і Лоулер, навпроти, думають, що почуття виконаної роботи веде до задоволення й, очевидно, сприяє підвищенню результативності.

Дослідження, як представляється, підтверджують точку зору Портера й Лоулера про те, що висока результативність є причиною повного задоволення, а не слідством його. У підсумку, модель Портера-Лоулера внесла основний вклад у розуміння мотивації. Вона показала, зокрема, що мотивація не є простим елементом у ланцюзі причинно-наслідкових зв'язків. Ця модель показує також, наскільки важливо об'єднати такі поняття як зусилля, здатності, результати, винагороди, задоволення й сприйняття в рамках єдиної взаємопов'язаної системи.