§4. Формулювання корпоративної стратегії

Більшість великих організацій зайняті у кількох видах діяльності, галузях та на різних ринках. Кожний вид діяльності чи їхня сукупність є стратегічними бізнес-одиницями (СБО). СБО - це окремий бізнес або група бізнесів у складі великої організації. Наприклад, фірма General Electric займається понад 100 різними видами діяльності, виробляючи та продаючи такі товари, як устаткування для атомних електростанцій та електричні лампочки. Вона об'єднала усі ці види діяльності у двадцять стратегічних бізнес-одиниць. Організації, що торгують одним товаром, також можуть діяти на кількох ринках. Зокрема, МсDonald’s торгує тільки "швидкою" їжею, однак провадить цю торгівлю на різних ринках (у США, Західній Європі, Південній Кореї, Росії та Україні).

Висновок про те, якими видами діяльності займатиметься організація чи на який ринок вийде, як керуватимуть цими видами діяльності, ґрунтується на корпоративній стратегії організації. Найважливіше питання на корпоративному рівні - це суть та ступінь диверсифікації. Диверсифікація - це кількість видів діяльності, у яких задіяна організація, і як вони пов'язані між собою.

Можливі три стратегії диверсифікації: стратегія одного продукту, пов'язана та непов'язана диверсифікації.

Стратегія одного продукту

Організація, що дотримується стратегії одного продукту, виробляє лише один продукт або послугу та продає на єдиному географічному ринку. Фірма WD-40 Соmраnу, наприклад, виробляє лише один продукт - аерозольне мастило WD-40 - та продає його в Північній Америці. Якогось часу вона вирішила поширити ринок збуту на Європу та Азію, однак і далі виготовляє та продає лише один продукт.

Ця стратегія має одну важливу перевагу та один недолік. Повністю зосередившись на виробництві одного продукту та на одному ринку, організація повинна процвітати, адже, працюючи над одним товаром, вона домагатиметься його удосконалення. З іншого боку, якщо товар не сприйнято на ринку або його витіснив інший товар, то фірма може збанкрутувати. Це трапилося з виробниками рахівниць, коли з'явились електронні калькулятори, а також з компаніями, що спеціалізувались на виробництві чорно-білих телевізорів, коли з'явились кольорові.

Пов'язана диверсифікація

З огляду на недоліки стратегії одного продукту найбільші компанії сьогодні працюють у декількох різних галузях, ринках та напрямах. Якщо види бізнесу якимось чином пов'язані, то організація використовує стратегію пов'язаної диверсифікації. Цієї стратегії дотримуються фактично усі великі компанії.

Вибір пов'язаної диверсифікації має низку переваг. По-перше, такий стан справ зменшує залежність від якогось одного виду діяльності, а отже, і ризик . Навіть якщо один чи два види бізнесу, якими займається організація, будуть збитковими, фірма зможе вижити завдяки іншим напрямам. У компанії Limited зменшення обсягу продажу Lerners (складової Limited) покривають завдяки зростанню продажу Victoria’s Secret - іншого структурного підрозділу.

По-друге, керуючи кількома видами бізнесу одночасно, організація може зменшити загальні витрати. Іншими словами, якщо витрати, потрібні для ведення будь-якого виду бізнесу (наприклад, юридичної служби чи бухгалтерського обліку), розподілити на велику кількість видів бізнесу організації, то загальні витрати в розрахунку на один вид бізнесу будуть нижчими, ніж якби ними займалися окремо.

По-третє, пов'язана диверсифікація дає змогу організації використовувати свої переваги та потенціал більше, ніж в одній справі. Якщо організація досягне цього, то може виникнути синергія бізнесів, тобто загальний результат від бізнесу стане вищим, ніж: ефект кожного зокрема. Наприклад, синергію у своїй діяльності використовує фірма Disney. Її останній хіт "Король Лев" заробив 300 млн. дол. у прокаті. Організація також заробила сотні мільйонів на ліцензованих іграшках, одязі, відеоіграх із символікою мультфільму. Крім того, атракціони "Король Лев" у Діснейлендах приваблюють тисячі відвідувачів.

Непов'язана диверсифікація (

Фірми, що дотримуються стратегії непов'язаної диверсифікації, займаються кількома видами бізнесу, що не пов'язані між собою. Ця стратегія була дуже популярною в 60-х та на початку 70-х років. У цей час декілька конгломератів, таких як ІТТ та Transamerica, розширились, поглинувши сотні організацій і продовжуючи діяльність щодо керування цими видами бізнесу відокремлено. І навіть коли з'явилась потенційна можливість синергії між підрозділами, компанія все ж дотримувалась попередньої стратегії.

Теоретично непов'язана диверсифікація має дві переваги. По-перше, діяльність, побудована на цій стратегії, повинна бути стабільною, оскільки в такій організації часом трапляється, що один бізнес успішно розвивається, а інший занепадає. По-друге, за цих умов можна оптимізувати розміщення ресурсів. Кожного року, коли організація перерозподіляє свій капітал, робочу силу та інші ресурси, вона повинна мати точну інформацію про потенційні можливості кожного виду бізнесу, щоб максимізувати прибутки.

Незважаючи на ці переваги, результати дослідження свідчать, що непов'язана диверсифікація, як звичайно, не забезпечує високого рівня прибутковості. У такій компанії менеджери не завжди достатньо компетентні щодо непов’язаних видів бізнесу, щоб вести відповідний нагляд або правильно розміщувати капітал. Для ухвалення стратегічного рішення потрібно мати повний обсяг інформації і розуміти характер конкретного бізнесу та його середовище. Оскільки ж корпоративне керівництво часто має проблеми з повною оцінкою економічної важливості інвестицій у кожен із видів бізнесу, то є тенденція концентрування лише на поточній діяльності організації. Ця вузька спеціалізація в цілому шкодить організації.

З огляду на те, що організація з непов'язаною диверсифікацією не використовує синергії, вона поступається організаціям, що дотримуються стратегії пов'язаної диверсифікації. Universal Studious програє порівняно з Disneу, бо її кіностудії, тематичні парки, ліцензійні відділення менше інтегровані, і можливість синергії втрачена.

З цих причин більшість організацій перестали застосовувати цю стратегію на корпоративному рівні. ІТТ та Transameriса продали декілька видів бізнесу і тепер сконцентрувалися на групі пов'язаних між собою напрямів та ринків. Великі корпорації, які не зробили цього, розпалися або їх витіснили конкуренти. Дослідження свідчать, що ці організації реально вартують більше, коли розпадаються на менші частини, ніж тоді, коли вони об'єднані.

Керування диверсифікацією

Якщо організація провадить диверсифікацію, їй потрібно також вести моніторинг і менеджмент стратегії. Портфельний метод менеджменту - це метод, який використовують диверсифіковані організації з метою вибору найбільш привабливого типу бізнесу (чи їхньої групи) та ефективного керування ним для максимізації прибутку. Є два важливі портфельні методи: ВСG-матриця та GЕ бізнес-екран.

ВСG-матриця. ВСG-матриця (матриця Бостонської консультативної групи) забезпечує інструментарій для оцінки пов'язаних результатів діяльності диверсифікованої фірми. Вона дає змогу передбачити найвигідніший розподіл готівки та інших ресурсів між видами діяльності. ВСG- матриця використовує два чинники для оцінки бізнесу: темпи зростання певного ринку (обсяг продажу) та частку ринку, якою володіє організація. Матриця відображає таке: ринок, що швидко зростає і велика частка якого належить організації, є більш привабливим щодо можливостей бізнесу, ніж ринок, що повільно зростає і на якому організація має малу частку. Поділ зростання ринку та частки ринку за двома категоріями (низька та висока), створює просту матрицю (рис. 3.4).

У матриці класифіковано типи бізнесу, які може провадити диверсифікована організація: так звані собаки, дійні корови, важкі діти та зірки. Собаки - це тип бізнесу, який займає дуже малу частку ринку, що не зростає. Оскільки бізнес не дає великої користі, то матриця пропонує не інвестувати в собак і якнайшвидше їх позбутись. Дійні корови - це тип бізнесу, який займає велику частку ринку, що суттєво не зростає. Для цього бізнесу характерне отримання великих прибутків, які корпорація може використати для підтримки знаків питання та зірок (дійні корови дають готівку для інвестування в ринки з більшими потенційними можливостями). Важкі діти - це тип бізнесу, який має незначну частку ринку, що швидко зростає. Майбутнє цього бізнесу невідоме. Якщо вдасться захопити додаткову частку цього ринку, то він може стати високорентабельним.

Рис. 3.4. BCG - матриця

З іншого боку, якщо бізнес не встигає за зростанням ринку, то прибутки можна втратити.

Організація повинна обережно інвестувати в такий бізнес, бо якщо результат не підтвердить сподівань, то бізнес перейде в розряд собак. Зірка - це тип бізнесу, який володіє найбільшою часткою ринку, що швидко зростає. Готівку з дійних корів потрібно інвестувати в зірку для підтримки її становища.

GЕ бізнес-екран.На противагу ВСG-матриці, General Electric (GЕ) розробила бізнес-екран, який є портфелем методів менеджменту. Тоді як матриця сконцентрована на зростанні та частці ринку, що належить організації, в бізнес-екрані головна увага приділена галузі та конкурентній позиції. Ці два чинники, розділені на три категорії, утворюють матрицю з дев'яти квадрантів, зображену на рис. 3.5. У цих квадрантах, відповідно, класифіковано бізнес-одиниці на переможців, під знаком питання, середні підприємства, невдах та прибуткові підприємства.

Як бачимо з рис. 3.5, і зростання, і частка ринку є в широкому переліку чинників, що визначають загальну привабливість галузі та загальну конкурентну позицію організації. Інші чинники привабливості галузі (поряд зі зростанням ринку) - це розмір ринку, потреба у капіталі та інтенсивність конкуренції. Загалом, чим швидше зростає ринок, тим він є більшим, чим менше потребує капіталовкладень та має обмежену кількість організацій-конкурентів, тим привабливішою буде галузь. Іншими визначниками конкурентної позиції організації, крім частки ринку, є технологічні ноу-хау, якість продукції, якість сервісної мережі (інфраструктури), конкурентоспроможність ціни та операційні витрати. В цілому, бізнес з більшою часткою ринку, з ноу-хау, високим рівнем якості товарів, якісною інфраструктурою, конкурентоспроможними цінами та низькими операційними витратами, посідає вигідну конкурентну позицію.

Рис. 3.5. GЕ бізнес-екран

Аналіз бізнес-екрана подібний до SWOT-аналізу. Показники привабливості галузі відповідають можливостям і перешкодам середовища зі SWOT-аналізу, а показники конкурентної позиції - сильним та слабким сторонам організації. Виконавши SWOT- аналіз для кількох видів бізнесу, диверсифікована організація може ухвалити рішення, як інвестувати в переможців та під знаком питання (обидва чинники сприятливі), підтримувати середні та прибуткові підприємства та продавати невдах. Наприклад, фірма Unilever використала таку систему для оцінки портфеля інвестицій і вирішила продати декілька спеціалізованих хімічних підрозділів, які не давали стільки прибутку для фірми, як інші підрозділи.