§2. Проблеми, що виникають між відправником і одержувачем

\Перша комунікаційна проблема, що виникає між відправником і одержувачем це проблема єдності предмета послання і взаємозрозумілості однаковості сигналів. Якщо ви чекаєте розкладу занять, а одержуєте інформацію про обсяг навчальних площ Академії, проблеми їхньої оренди, то очевидно, що час і сили відправника послання витрачені даремно, - воно не за адресою. Якщо послання відправлене в сигналах, не очікуваних одержувачем, воно або буде незрозуміло адресатом, або зажадає від його часу і зусиль на їхній переклад.

Друга проблема процесу комунікацій – це проблема швидкості передачі послання. Фахівці з управління підрахували, що навіть при нинішніх технічних засобах повідомлення, послання переміщаються від організації-відправника до організації-одержувача зі швидкістю, що була ще при Катерині II, коли кореспонденцію перевозили конями. Проблема швидкості зважується комп'ютеризацією, але не знімається цілком. Наприклад, листи сьогодні йдуть довше, ніж якби ви відправилися до їх одержувача потягом і повернулися назад.

Тут виникає третя проблема комунікації – проблема її вартості. Відправити лист (документ) і одержати відповідь дешевше, ніж самому відправнику послання направитися в шлях. Втратиш у швидкості, але придбаєш у зниженні витрат. Бувають ситуації, коли «час – гроші» і необхідно здійснити комунікацію більш дорогою ціною, але придбати в доходах.

На кожнім з етапів комунікаційного процесу зміст може бути перекручений чи навіть цілком утрачений. Причини перекручування можуть бути самими різними і варіювати від мови до розходжень у сприйнятті, а також в організаційному статусі між керівником і підлеглими. Розходження в сприйнятті змінюють зміст повідомлень, а розходження в статусі утрудняють точну передачу інформації.

Фактори, що знижують успішну комунікацію, називають комунікативними бар'єрами.

Розрізняють

• макробар'єри,

• мікробар'єри.

Макробар'єри перешкоджають успішної комунікації в цілому. До них відносяться:

• перевантаження інформаційних каналів і перекручування інформації,

• потреба в усі більш складній інформації,

• інтернаціоналізація ділових контактів і зростання ролі іноземних мов.

Мікробар'єриперешкоджають успішної комунікації в конкретних вузьких сферах.

Це:

• відношення джерела (відправника) інформації до одержувача (адресату),

• відношення адресата до джерела інформації,

• сприйняття одержувачем змісту багатозначних слів,

• відсутність зворотного зв'язку.

Розглянемо більш детально перешкоди на шляху міжособистісних комунікацій і в організаційних комунікаціях.

Наш розгляд міжособистісних бар'єрів зосереджений на 1) сприйнятті, 2) семантиці, 3) обміні невербальною інформацією, 4) неякісному зворотному зв'язку й 5) поганому слуханні. Розглянувши ці фактори, ми дамо рекомендації з підвищення ефективності ваших міжособистісних інформаційних обмінів.

Перешкоди, обумовлені сприйняттям. Керівник повинен мати подання про процес сприйняття, оскільки саме цей процес визначає «реальність для індивіда». Люди реагують не на те, що в дійсності відбувається в їхньому оточенні, а на те, що сприймається як відбувається. Облік деяких факторів із числа обміну, що впливають на сприйняття в процесі, інформацією дозволяє не допустити зниження ефективності комунікацій, вчасно усунувши перешкоди, обумовлені сприйняттям.

Одна з таких перешкод виникає через конфлікт між сферами компетенції, основами суджень відправника й одержувача. Люди можуть інтерпретувати ту саму інформацію по-різному залежно від накопиченого досвіду. Наприклад, в організації, що займається роздрібною торгівлею, керуючі й фахівці зі збуту можуть дотримуватися різних поглядів на те, як щонайкраще звільняти від товарів торговельні площі магазинів. У виробничій організації фахівці з маркетингу можуть уважати, що активізація збуту за рахунок розширення асортиментів важливіше, ніж зниження витрат виробництва в результаті більшої стандартизації продукції. У той же самий час виробничники можуть мислити й генерувати ідеї для обміну інформацією, виходячи із протилежної точки зору. Обслуговуючий персонал й адміністратори лікарні можуть мати різні основи суджень щодо необхідності підвищення ефективності роботи заради зниження витрат або виділення додаткових ресурсів для підвищення якості медичного обслуговування.

Розбіжність між основами суджень може ставати причиною виборчого сприйняття інформації залежно від кола інтересів, потреб, емоційного стану й зовнішнього оточення людей. Ця характеристика винятково важлива для обміну інформацією. З її треба, що в багатьох випадках люди сприймають тільки частина повідомлення, отриманого ними у фізичному змісті. Труднощі організацій в обміні інформацією приписані розходженню людей по ознаці інтерпретації одержуваних ними повідомлень. Як наслідок ідеї, закодовані відправником, можуть виявлятися перекрученими й не повністю понятими.

Інформація, що вступає в протиріччя з нашим досвідом або раніше засвоєними поняттями, найчастіше або повністю відривається, або спотворюється відповідно до цього досвіду або понять. У дослідженнях підтверджена наявність тенденції сприйняття людьми проблем організації в рамках основ суджень, що формуються виходячи з їхніх конкретних функцій.

Ще одна причина труднощів сприйняття в процесі комунікацій складається в існуванні перешкод, обумовлених соціальними установками людей. Установки можуть зміщати сприйняття людей і впливати на їхнє поводження. Якщо ми маємо невдалий досвід взаємодії з певними працівниками або відділами, по всій імовірності на процес обміну інформацією впливають установки людей. Припустимо, наприклад, що один з ваших співробітників звернувся до вас із пропозицією поліпшити обслуговування споживачів. Допустимо далі, що під час останнього вашого з ним обміну інформацією ви обговорювали його схильність перевищувати ліміти представницьких витрат. Через негативне відношення до нього, що могло сформуватися у вас при попередній розмові, цілком імовірно ви не почуєте його ідею повністю. Можливо також, що він завищив свої представницькі витрати, запросивши на обід з вином перспективного клієнта. Може бути, він уважав, що таким шляхом йому вдасться значно збільшити обсяг збуту вашого відділу. Якщо ваша позиція відносно лімітів на представницькі витрати зводиться до того, що: «перевищення ліміту завжди свідчить про слабкий контроль за коштами, що відпускають», то ви, швидше за все, не зрозумієте його погляд на положення справ. Два цих випадки інформаційного обміну можуть стати початком поганих взаємин між вами й вашим підлеглим.

Зазначений приклад ілюструє вплив, що комунікаційний клімат може мати на взаємини між керівником і підлеглим. Ці взаємини формуються залежно від того, як кожний з вас діє стосовно іншого в різних взаємодіях й інформаційних обмінах. Від позитивного або негативного окрасу виникаючих при цьому відчуттів будуть залежати частота контактів двох людей і стиль повідомлення, що кожен обере стосовно іншого в майбутньому. Керівник, що не творить позитивно пофарбований клімат у відносинах з іншими, одержить надалі урізаний обмін інформацією зі співробітниками. Згодом може зложитися обстановка недовіри, антагонізму й самозахисту. Відповідно до досліджень, в атмосфері довіри ростуть інформаційні потоки й точність інформації в обмінах нею між людьми в організації. В одному з досліджень установлено, що якщо керівники відкриті й чесні зі своїми співробітниками, останні в обміні інформацією відповідають першим тим же самим. Чим вище відкритість одного або обох людей, що беруть участь в обміні інформацією, тим відчутніше задоволення від контакту.

Семантичні бар'єри. Вище ми вказали, що метою комунікацій є забезпечення розуміння інформації, що служить предметом обміну, тобто повідомлення. Вступаючи в інформаційний контакт і використовуючи символи, ми намагаємося обмінюватися інформацією й домагатися її розуміння. До використовуваних нами символів відносяться слова, жести й інтонації. Саме цими символами обмінюються люди в процесі комунікації. Відправник кодує повідомлення за допомогою вербальних і невербальних символів. У даному обговоренні наша увага зосереджена на проблемах, пов'язаних з використанням слів як символів.

Семантика вивчає спосіб використання слів і значення, передані словами. Оскільки слова (символи) можуть мати різні значення для різних людей, те, що хтось має намір повідомити, необов'язково буде інтерпретоване й зрозуміле в такий же спосіб одержувачем інформації. Повний словник англійської мови приводить близько 14 тис. можливих визначень до 500 найбільш уживаних слів.

Семантичні варіації часто стають причиною невірного розуміння, тому що в багатьох випадках зовсім не очевидно точне значення, приписуване символу відправником. Керівник, що говорить підлеглому, що звіт представляється «адекватним», може мати на увазі, що він повний і відповідає меті. Однак підлеглий може декодувати слово «адекватний» у тому розумінні, що звіт пересічний і вимагає значного поліпшення.

Символ не має неповторного невід'ємного значення. Значення символу виявляється через досвід і варіює залежно від контексту, ситуації, у якій використаний символ. Оскільки, у кожної людини свій досвід і кожен акт обміну інформацією в певній мірі є новою ситуацією, ніхто не може бути абсолютно впевнений у тім, що інша особа припише те ж значення символу, що ми йому додали.

Семантичні утруднення можуть бути також обумовлені розбіжністю способів, значення яких люди приписують групам символів. Цей момент має величезне значення для комунікації. Приміром, якщо ви говорите підлеглому:

«Зробіть те, як тільки вам представиться зручна можливість» — що ви насправді маєте на увазі: «якомога швидше» або «коли у вас буде час»? Або, наприклад, керівник повідомляє, що хоче одержати від вас вичерпний звіт, що в дійсності означають слова «вичерпний звіт»? Якщо ви скажете своєму підлеглому: «Обов'язково зв'язуйтеся із мною, якщо виникнуть які-небудь проблеми», - чи зрозуміє підлеглий, що саме ви розумієте під «проблемами»? У цьому прикладі додаткове ускладнення, можливо, створюється тим, що в підлеглого виникає відчуття, немов би існування проблем — це погано. У результаті він може не вступити з вами в контакт, коли проблеми дійсно виникнуть, незважаючи на те, що ви почуваєте — як важливо одержувати інформацію про назріваючи або вже виниклі проблеми якомога швидше. Дослідження показали, що робітники й менеджери, як і керівники різних рівнів, надають неоднакові значення таким словам, як «стимули», «квота», «співробітництво» й «бюджет».

Як можна бачити, для ефективного обміну інформацією із працівниками вашої організації, ви повинні прийти до розуміння щирого значення використовуваних ними слів і домогтися розуміння ними значень, які ви вкладаєте в слова, використовувані вами. Пилип Льюіс пише:

«На жаль, керівник часто забуває, що працівникові для розуміння переданих на його адресу слів (інструкцій, вказівок, розпоряджень і т.п.) необхідно знати, з якою метою ці слова використаються керівником. Тільки тоді одержувач зможе інтерпретувати слова відправнику в значенні мовця, а не у своєму власному. Ситуація ускладнюється тим, що кожна організація, пов'язана з бізнесом, а також кожен відділ у відповідних структурах виробляють власний жаргон. Проте організації доводиться покладатися на розуміння кожним підрозділом кожного іншого її ж підрозділу. Коли який-небудь підрозділ забуває або ігнорує факт існування необхідних і професійних варіацій значення слів, на шляхах взаєморозуміння швидко виникають «дорожні пробки».

Невербальні перешкоди. Хоча вербальні символи (слова) - основний наш засіб для кодування ідей, призначених до передачі, ми використаємо й невербальні символи для трансляції повідомлень. У невербальній комунікації використаються будь-які символи, крім слів. Найчастіше невербальна передача відбувається одночасно з вербальною й може підсилювати або змінювати зміст слів. Обмін поглядами, вираження особи, наприклад, посмішки й вираження несхвалення, підняті в здивуванні брови, живий або зупинений погляд, погляд з вираженням схвалення або несхвалення - все це приклади невербальної комунікації. Використання пальця як вказуючого перста, прикривання рота рукою, дотик, млява поза також відносяться до невербальних способів передачі значення (змісту).

На думку антрополога Едуарда Т. Холу, лідер ООП Ясір Арафат носить темні окуляри, щоб люди не могли спостерігати за його реакціями по розширенню його зіниць. Учені недавно встановили, що зіниці розширюються, коли вас щось зацікавлює. По Холі, про реакції зіниць в арабському світі знають уже сотні років.

Ще один різновид невербальної комунікації формується тим, як ми вимовляємо слова. Маються на увазі інтонація, модуляція голосу, плавність мови й т.п. Як відомо з досвіду, те, як ми вимовляємо слова, може істотно змінювати їхній зміст. Питання: «У вас є які-небудь ідеї?» - на папері означає очевидний запит про пропозиції. Вимовлений різким авторитарним тоном з роздратуванням у погляді це ж питання може бути витлумачене у такий спосіб: «Якщо ви знаєте, що для вас добре, а що погано, не пропонуйте ніяких ідей, які суперечать моїм».

Відповідно до досліджень, значна частина мовної інформації при обміні сприймається через мову поз і жестів і звучання голосу. У книзі «Non-Verbal Communication» («Невербальна комунікація») Мехребиєн указує, що 55% повідомлень сприймається через вираження особи, пози й жести, а 38% — через інтонації й модуляції голосу. Звідси, всього 7% залишається словам, сприйманим одержувачем, коли ми говоримо. Це має принципове значення. Інакше кажучи, у багатьох випадках те, як ми говоримо, важливіше слів, які ми вимовляємо. Подібним чином якщо хтось говорить: «Добре... я дам доручення» - то пауза після слова «добре» може служити ознакою того, що керівник не хоче цього робити, зараз занадто зайнятий, не хоче давати доручення або не знає, що саме варто почати.

Уявіть сцену, що ілюструє, як невербальні символи можуть створювати шум у процесі обміну інформацією. Ви входите в кабінет вашого керівника, щоб одержати певну інформацію про проект, над яким ви працюєте. Ви ввійшли, а він кілька секунд продовжує розглядати папери в себе на столі. Потім дивиться на годинник й говорить відчуженим невиразним голосом:

«Чим можу бути вам корисний?»

Хоча його слова самі по собі не мають негативного змісту, мова поз і жестів ясно вказує, що ви - небажане відволікання від його роботи. З яким почуттям ви будете задавати питання? Які думки прийдуть вам у голову швидше за все, коли наступного разу у вас виникне питання до керівника? Можна думати, вони ніяким чином не будуть позитивними. Представте тепер, як з вашою появою в кабінеті, керівник, навпроти, відразу піднімає на вас погляд, привітно посміхається й бадьорим тоном звертається до вас: «Як просувається проект? Чим можу бути вам корисний?»

Керівник, що використав негативні символи мови поз і жестів, можливо, насправді хоче допомогти підлеглим так само, як той, чиї невербальні символи випромінюють тепло. Слова в обох випадках вимовляються ті самі. Однак у цьому випадку, як часто буває в розмовах людей, невербальні символи повністю придушують вербальні. Важливий висновок із цього приклада такий: потрібно домагатися, щоб використовувані вами для передачі невербальні символи відповідали ідеї, що ви маєте намір повідомити. У противному випадку невербальні символи створюють такий шум, що реципієнти майже напевно неправильно сприймуть повідомлення.

Як і семантичні бар'єри, культурні розходження при обміні невербальною інформацією можуть також створювати значні перешкоди для розуміння.

Поганий зворотний зв'язок. Іншим обмежником ефективності міжособистісного обміну інформацією може бути відсутність зворотного зв'язку із приводу посланого вами повідомлення. Зворотний зв'язок важливий, оскільки дає можливість установити, чи дійсно ваше повідомлення, прийняте одержувачем, витлумачено в тому розумінні, що ви споконвічно йому додали. Як ми бачили, існує безліч причин, по яких повідомлення, передане, на вашу думку, у повній відповідності з вашою ідеєю, може бути не зрозуміло. Нижче ми пропонуємо ряд способів забезпечення зворотного зв'язку для вдосконалювання вашого вміння підтримувати міжособистісні контакти.

Невміння слухати. Ефективна комунікація можлива, коли людина однаково точна, відправляючи й приймаючи повідомлення. Необхідно вміти слухати. До нещастя, деякі навчилися слухати з тим ступенем ефективності, що у принципі в наших силах. Наша система освіти підкреслює важливість читання, листування й уміння поводитися із числами, при цьому майже не приділяється уваги розвитку вміння слухати. Багатьом здається, що слухати - означає лише поводитися спокійно й дати іншій людині говорити. Однак це лише незначний фрагмент процесу уважного зосередженого слухання. Як показали дослідження, керуючий по суті справи слухає лише з 25%-й ефективністю. Відповідно до іншого дослідження, ефективне слухання є найважливішою якістю ефективно функціонуючого менеджера. Типова відповідь тисяч керівників, що зустрічається найчастіше, виглядає приблизно так: «Мені подобається мій начальник, він слухає мене» або «Я можу з ним розмовляти».

Коли вам повідомляють про завдання, нові пріоритети в роботі, зміну робочих процедур, проблеми, пов'язані з роботою, або нові ідеї, здатні підвищити ефективність відділу або організації, важливо почути конкретні викладення питань. Але мало сприймати факти - потрібно прислухатися до почуттів.

Перешкоди в організаційних комунікаціях

Перекручування повідомлень. Коли інформація рухається усередині організації нагору й униз, зміст повідомлень трохи спотворюється. Таке перекручування може бути обумовлено рядом причин. Повідомлення можуть спотворюватися ненавмисно в силу утруднень у міжособистісних контактах, про що говорилося вище. Свідоме перекручування інформації може мати місце, коли який-небудь керуючий не згодний з повідомленням. У цьому випадку керуючий модифікує повідомлення так, щоб зміна змісту відбувалася в його інтересах.

Проблеми обміну інформацією внаслідок перекручування повідомлень можуть виникати також внаслідок фільтрації. Концепція фільтрації відноситься до тенденції перекручування повідомлень у міру їхнього руху нагору, униз або з рівня на рівень організації або відділу. В організації існує потреба фільтрувати повідомлення, для того щоб з одного якогось рівня на інший рівень організації або відділу направлялися тільки ті повідомлення, які його стосуються. Для прискорення руху інформації або додання повідомленню більшої ясності різні відомості доводиться підсумовувати й спрощувати перед напрямком повідомлень у різні сегменти організації. Оскільки саме керівники визначають, які повідомлення направляти, усілякі перешкоди в міжособистісних контактах можуть підштовхувати їх до відсівання одних й акцентування інших повідомлень. Такий відбір може стати причиною невлучення важливої інформації в інший сектор організації або надходження інформації туди з істотним перекручуванням змісту.

Повідомлення, що відправляють наверх, можуть спотворюватися в силу розбіжності статусів рівнів організації. Керівники вищої ланки мають більше високий статус, тому виникає тенденція постачати їх тільки позитивно сприйманою інформацією. Це може приводити до того, що підлеглий не інформує керівника про потенційну або існуючу проблему, оскільки «не хоче повідомляти начальникові погані новини». Далі, оскільки підлеглі часто хочуть одержати схвалення від керівника, вони можуть говорити йому тільки те, що він хоче почути. Дослідження показали, що статусні розходження сильно відрізняються на якості обміну інформацією. Додатковою причиною погіршення поступу наверх інформації може бути підвищена увага керівників середньої ланки до повідомлень із верхніх поверхів влади в порівнянні з інформацією від їхніх підлеглих. У числі інших причин, що заважають працівникам передавати інформацію наверх, можуть бути страх перед покаранням і відчуття марності цієї справи.

Інформаційні перевантаження. Перешкоди на шляхах обміну інформацією можуть також бути наслідком перевантаження каналів комунікацій. Елвін Тофлер у книзі «Шок майбутнього» пише: «Цілком може трапитися так, що хвилі інформації, що захльостують сприйняття, можуть помітно придушити здатність думати й діяти в керівників, що терзають необхідністю приймати невідкладні, безперервні, термінові рішення». Керівник, поглинений переробкою вступної інформації й необхідністю підтримувати інформаційний обмін, імовірно, не в змозі ефективно реагувати на всю інформацію. Він змушений відсівати менш важливу інформацію й залишати тільки ту, котра здається йому найбільш важливою; те ж ставиться й до обміну інформацією. На жаль розуміння керівником важливості інформації може відрізнятися від розуміння такої іншими працівниками організації.

Незадовільна структура організації. Якщо структура організації продумана погано, можливості керівника планувати й домагатися реалізації поставлених цілей звужуються. В організації із численними рівнями керування росте ймовірність інформаційних перекручувань, оскільки кожен наступний рівень керування може коректувати й відфільтровувати повідомлення. Деякі з американських компаній, якими найбільш ефективно управляють, перейшли до структури «з малим числом рівнів керування й каналами порівняно прямого інформаційного обміну».

До інших аспектів, які можуть викликати проблеми в комунікаціях, можна віднести незадовільний склад і використання комітетів, робочих груп, кадрів взагалі, а також спосіб організації влади й розподіли завдань. Нарешті, створювати проблеми при обміні інформацією можуть конфлікти між різними групами або відділами організації. Ясно, що погано пророблена інформаційна система може знижувати ефективність обміну інформацією й прийняття рішень в організації.

Удосконалювання комунікацій в організаціях

Вище розглянуті перешкоди, що утрудняють обмін інформацією в організаціях. Розглянемо тепер деякі способи вдосконалювання інформаційного обміну в організації.

Регулювання інформаційних потоків. Керівники на всіх рівнях організації повинні представляти потреби в інформації власні, своїх начальників, колег і підлеглих. Керівник повинен навчитися оцінювати якісну й кількісну сторони своїх інформаційних потреб, а також інших споживачів інформації в організації. Він повинен намагатися визначити, що таке «занадто багато» й «занадто мало» в інформаційних обмінах. Як показано нижче, інформаційні потреби значною мірою залежать від цілей керівника, прийнятих їм рішень і характеру показників оцінки результатів його роботи, а також його відділу й підлеглих.

Управлінські дії. Регулювання інформаційного потоку - лише один приклад із числа дій керівника по вдосконалюванню обміну інформацією. Є й інші. Приміром, керівник може практикувати короткі зустрічі з одним або декількома підлеглими для обговорення прийдешніх змін, нових пріоритетів, розподілу роботи й т.п. Керівник може також за своїм розсудом віддати перевагу варіанту періодичних зустрічей за участю всіх підлеглих для розгляду тих же питань. Багато організацій наполягають на проведенні працівниками керівної ланки таких щотижневих зустрічей-нарад. Підлеглий може уживати подібних заходів, домагаючись зі своєї ініціативи контакту з керівником або товаришами по роботі. Планування, реалізація й контроль, формують додаткові можливості управлінської дії в напрямку вдосконалювання інформаційного обміну. Обговорення й прояснення нових планів, варіантів стратегії, цілей і призначень, необхідних для більше ефективної реалізації наміченого, контроль ходу робіт із план-графіку, звіти за результатами такого контролю - от додаткові дії, підвладні керівникові.

Системи зворотного зв'язку. Тією самою мірою, у який зворотний зв'язок може сприяти вдосконалюванню міжособистісного обміну інформацією, можуть діяти й системи зворотного зв'язку, створювані в організації. Такі системи становлять частину системи контрольно-управлінської інформаційної системи в організації. Один з варіантів системи зворотного зв'язку - переміщення людей з однієї частини організації в іншу з метою обговорення певних питань. Наприклад, фірма «Форд» направляє працівників своєї головної штаб-квартири на заводи, розкидані по країні, для обговорення питань, пов'язаних з якістю продукції. Подібним чином мер міста особисто відвідує райони, щоб упевнитися в нормальній реалізації різних державних програм, або з тією же метою направляє від свого імені працівників муніципалітету. Розглядаючи необхідність зворотного зв'язку в організації, один з фахівців з обміну інформацією пише: «Ефективно працюючий керівник переборює розрив між собою й своїми підлеглими шляхом створення продуманої системи комунікацій, що гарантує проходження повідомлень униз і сприйняття їх там».

Опитування працівників - ще один варіант системи зворотного зв'язку. Такі опитування можна проводити з метою одержання інформації від керівників і робітників буквально по сотнях питань: 1) чи чітко доведені до них мети їхньої діяльності; 2) з якими потенційними або реальними проблемами вони зіштовхуються або можуть зштовхнутися; 3) чи одержують вони точну й своєчасну інформацію, необхідну їм для роботи; 4) чи відкритий їхній керівник для пропозицій; 5) чи інформовані вони про прийдешні зміни, які відіб'ються на їхній роботі.

У зв'язку зі сказаним, задачею менеджера є зведення до мінімуму втрат і перекручувань змісту інформації від комунікативних бар'єрів при русі її по комунікаційних мережах.

Поняття «комунікаційна мережа» є дуже важливим у питанні комунікацій. Комунікаційна мережа – це з'єднання певним чином учасників процесу за допомогою інформаційних потоків.

Якщо в комунікації беруть участь більш двох чоловік, то способів комунікацій між ними може бути досить багато.

Кожна організація, у залежності від складності розв'язуваних нею задач, сама установлює свої комунікаційні мережі, сама їх розробляє. Але всю розмаїтість комунікаційних мереж можна звести до 4 типів.

1-й тип – «чиста вертикаль» (рис.2.1). Він ефективний при рішенні задач адміністративно-командними методами. По системі прямих зв'язків – зверху вниз – направляються рішення у виді розпоряджень, наказів без обговорення з одержувачем, а по системі зворотних зв'язків – знизу нагору – рухається звіт про виконання (чи не виконання) рішень.

Виконання