§2. Процес контролю

У процедурі контролю є три чітко помітних етапи: вироблення стандартів і критеріїв, зіставлення з ними реальних результатів і прийняття необхідних коригувальних дій. На кожному етапі реалізується комплекс різних мір.

Перший етап. Установлення стандартів.

Перший етап процедури контролю демонструє, наскільки близько, по суті, злиті функції контролю й планування. Стандарти — це конкретні цілі, прогрес у відношенні яких піддається виміру. Такі цілі явно виростають із процесу планування. Всі стандарти, використовувані для контролю, повинні бути обрані із численних цілей і стратегій організації.

Цілі, які можуть бути використані як стандарти для контролю, відрізняють дві дуже важливі особливості. Вони характеризуються наявністю тимчасових рамок, у яких повинна бути виконана робота, і конкретного критерію, стосовно якого можна оцінити ступінь виконання роботи. Приклади цілей, які можна використати як стандарти контролю: дістати прибуток у розмірі 1 млн. дол. в 1987 р. або зменшити кількість, що втримуються від голосування на 3%. Конкретний критерій (у цьому випадку 1 млн. дол.) і певний період часу (один рік) називаються показниками результативності. Показник результативності точно визначає те, що повинне бути отримане для того, щоб досягти поставлених цілей. Подібні показники дозволяють керівництву зіставити реально зроблену роботу із запланованою й відповісти на наступні важливі питання: «Що ми повинні зробити, щоб досягти запланованих цілей?» і «Що залишилося не зробленим?» Так, наприклад, якщо керівництво виявляє, що за перші півроку прибуток фірми склав тільки 400 тис. дол., то воно розуміє, що необхідно істотно підняти продуктивність, щоб досягти наміченої мети: заробити 1 млн. дол. під кінець року.

Відносно легко встановити показники результативності для таких величин як прибуток, обсяг продажів, вартість матеріалів тому, що вони піддаються кількісному виміру. Але деякі важливі цілі й завдання організацій виразити в числах неможливо.

Наприклад, підвищення морального рівня, розглянуте як мета, виразити в числових показниках дуже важко або найчастіше взагалі неможливо. Неможливо точно приписати тому або іншому рівню моралі чисельне значення або виразити його через еквівалентну суму доларів. Але організації, що працюють ефективно, прагнуть обійти труднощі, пов'язані з вираженням цілей у кількісному виді, і їм це вдається. Так, наприклад, інформацію про духовний рівень і стан працівників можна одержати за допомогою різного роду обстежень і опитувань. Більше того, деякі із цих, що явно не піддаються кількісному виміру величин, можна представити в чисельному виді побічно, вимірюючи деякий показник. Мала кількість звільнень, наприклад, звичайно є проявом задоволеності роботою. Таким чином, кількість звільнень може використатися як показник результативності при виробленні стандартів в області задоволеності роботою. Наприклад, керівники вищої ланки можуть установити як мету на наступний рік зменшення кількості звільнень із 10 до 6%.

Загроза використання непрямих проявів яких-небудь величин замість прямих вимірів цих величин полягає в тому, що на ці вимірювані непрямі прояви можуть робити вплив і зовсім інші змінні.

Продовжуючи наш приклад, відзначимо, що низька частота звільнень може відображати не високий ступінь задоволеності роботою, а загальний поганий стан економіки. Інакше кажучи, люди можуть залишатися на цій роботі не тому, що їхні потреби тут по-справжньому задовольняються, а тому, що вони вважають, що знайти іншу роботу буде досить важко. Менеджерові потрібно увесь час бути насторожі й навчитися відокремлювати симптоми від щирих причин. Істотно важливо, щоб керівники ясно усвідомлювали, що в даній конкретній ситуації на результати їхніх дій будуть впливати дуже багато факторів.

Неможливість виразити показник результативності безпосередньо в кількісній формі не повинна служити виправданням (а найчастіше саме так і буває) того, щоб не встановлювати контрольних стандартів у цій області взагалі. Навіть суб'єктивний показник, за умови, що усвідомлюється його обмеженість, краще, ніж нічого. Керівництво не може ефективно здійснювати контроль без показника результативності якого-небудь типу. Неминучим слідством відсутності такого показника є управління з натхнення, що фактично вже керівництвом і не є, а є просто реакція на ситуацію, що вийшла з-під контролю. Ряд організацій, що управлялися відмінно по інших параметрах, зштовхнулися з дуже серйозними проблемами через те, що не зуміли встановити показника результативності в таких областях як соціальна відповідальність і етика, що важко піддаються виміру.

Область, у якій установити показники результативності особливо важко, це НДДКР. До традиційно використовуваних тут показників ставиться число патентів, публікацій, звітів і завершених проектів. Всі ці показники наголошують на визначення продуктивності й ефективності НДДКР, залишаючи за дужками питання про спрямованість НДДКР і корисності їхнього проведення для організації в цілому. Чи служать всі ці патенти, публікації, завершені проекти прагненню диверсифікувати діяльність фірми або проникнути на нові ринки? Якщо фірма має які-небудь кращі для неї області діяльності (а звичайно це так), то спрямованість НДДКР має дуже велике значення.

За останні роки менеджери, зайняті в області досліджень і розробок, усвідомили, що деяка нематеріальність робіт у цій сфері зовсім не може бути приводом для того, щоб покладатися в управлінні нею або винятково на інтуїцію, або використовувати як єдину базу оцінки результативності неадекватні їй показники.

Другий етап. Зіставлення досягнутих результатів із установленими стандартами.

Другий етап процесу контролю складається в зіставленні реально досягнутих результатів із установленими стандартами. На цьому етапі менеджер повинен визначити, наскільки досягнуті результати відповідають його очікуванням. При цьому він або вона приймають і ще одне дуже важливе рішення: наскільки припустимі або відносно безпечні виявлені відхилення від стандартів. На цій, другій стадії процедури контролю дається оцінка, що є основою для рішення про початок дій. Діяльність, здійснювана на цій стадії контролю, найчастіше є найбільш помітною частиною всієї системи контролю. Ця діяльність укладається у визначенні масштабу відхилень, вимірі результатів, передачі інформації і її оцінці.

Масштаб припустимих відхилень і принцип виключення. Показник результативності дає чітку і ясну мету для напрямку зусиль членів організації. Однак, за винятком ряду спеціальних випадків, організаціям рідко буває необхідно ні на йоту не відхилятися від поставленої мети. Насправді, одна з характерних рис гарного стандарту системи контролю полягає в тому, що в ньому втримуються реалістичні допуски параметрів мети.

Візьмемо, наприклад, великий універсальний магазин, такий як «Мейсис» у Нью-Йорку, що робить продажу на сотні мільйонів доларів. Припустимо для зручності, що ціль «Мейсис» - у наступаючому році домогтися рівня продажів в 365 млн. дол., тобто 7 млн. дол. у тиждень. Якщо обсяг продажів у другий тиждень березня склав 6,8 млн. дол., то в «Мейсис» мало приводів для тривоги. Недостача 200 тис. дол., які можуть зробити банкрутом звичайного середнього роздрібного торговця, для «Мейсис» - усього лише незначне відхилення від стандартного рівня. Досить імовірно, що в наступний тиждень обсяг продажів підвищиться й з лишком перекриє цю недостачу. Суть у тім, що обсяг продажів повинен у середньому становити 7 млн. дол. у тиждень, але не рівнятися 7 млн. дол. щотижня. Якби система контролю в «Мейсис» працювала так, що реагувала б на кожну незначну зміну тижневого обсягу продажів і змушувала б уживати відповідні дії (починати рекламну компанію, наймати нових комівояжерів), то керівництво повинне було б повністю зосередитися на контролі, закинувши всі інші справи. У зв'язку із цим керівництво вищої ланки встановлює масштаб припустимих відхилень, у межах якого відхилення отриманих результатів від намічених не повинне викликати тривоги. Дрібний бізнесмен може зробити те ж саме, тільки масштаб відхилень буде в нього менше.

Визначення масштабу припустимих відхилень - питання кардинально важливе. Якщо взято занадто великий масштаб, то виникаючі проблеми можуть придбати грізні обриси. Але, якщо масштаб узятий занадто малим, то організація буде реагувати на дуже невеликі відхилення, що досить дорого й вимагає багато часу. Така система контролю може паралізувати й дезорганізувати роботу організації й буде скоріше перешкоджати, чим допомагати досягненню цілей організації. У подібних ситуаціях досягається високий ступінь контролю, але ПРОЦЕС КОНТРОЛЮ стає неефективним. Типовим прикладом подібного роду може служити будь-яка ситуація, при якій необхідно пройти через безліч бюрократичних інстанцій, щоб одержати дозвіл на що-небудь. Багато урядових програм були визнані неефективними саме тому, що більша частина грошей витрачалася на управління програмою й на забезпечення належного контролю за нею, а не на реалізацію самої суті програми.

Для того щоб бути ефективним, контроль повинен бути ощадливим. Переваги системи контролю повинні переважувати витрати на її функціонування. Витрати на систему контролю складаються з витрат часу, що витрачає менеджерами й іншими працівниками на збір, передачу й аналіз інформації, а також з витрат на всі види встаткування, використовуваного для здійснення контролю, і витрат на зберігання, передачу й пошук інформації, пов'язаної з питаннями контролю. У комерційній організації, якщо прибуток, що виникає при здійсненні контролю, менше витрат на нього, те такий контроль неекономічний і непродуктивний. Один зі способів можливого збільшення економічної ефективності контролю складається у використанні методу управління за принципом виключення. Часто цей метод називається принципом виключення, і складається він у тім, що система контролю повинна спрацьовувати тільки при наявності помітних відхилень від стандартів. Розвиваючи цей принцип, відзначимо, що ті дії, які споконвічно мають зовсім тривіальний характер, не треба навіть і вимірювати.

Основна проблема, звичайно, полягає в тому, щоб визначити по-справжньому важливі відхилення. Переклад їх безпосередньо в грошовий еквівалент, хоча й досить очевидний, але не завжди виправданий.

Те, що тривіально в одній ситуації, може мати зовсім інший зміст в іншому контексті. Так, наприклад, для «Дженерал Моторс» нічого не виходить, якщо обсяг тижневих продажів виявиться на 1 млн. дол. нижче запроектованої суми. Але якщо «Дженерал Моторс» не вдасться проконтролювати якість 50-центової деталі, вона змушена буде згодом забрати на доробку сотні тисяч уже проданих автомашин.

Вимір результатів. Вимір результатів, що дозволяють установити, наскільки вдалося дотримати встановлених стандартів, - це самий важкий і самий дорогий елемент контролю. Для того щоб бути ефективною, система виміру повинна відповідати того виду діяльності, що піддається контролю. Спочатку необхідно вибрати одиницю виміру, причому таку, котру можна перетворити в ті одиниці в які виражений стандарт. Так, якщо встановлений стандарт - це прибуток, то вимір варто вести в доларах або відсотках, залежно від форми вираження стандарту. Якщо контролюється неучасть у голосуванні або звільнення з роботи, то вимір повинне вестися у відсотках. Як загальне правило можна відзначити, що стандарт у специфічній формі визначає ті величини, які згодом повинні бути обмірювані.

Вибір підходящої одиниці виміру - це найчастіше найбільш легка частина проведення контрольних вимірів, що забезпечують, як в остаточному підсумку й весь контроль, досягнення цілей організації. Дорівнює важливо, щоб швидкість, частота й точність вимірів теж були погоджені з діяльністю, що підлягає контролю. Так, наприклад, фармацевтична фірма повинна здійснювати винятково строгий і точний контроль за якістю своєї продукції. Навіть мікроскопічна кількість домішок може буквально вбити покупця. Тому система вимірів при контролі якості продукції у фірмі - виробнику ліків повинна бути винятково точної й діяти досить оперативно, щоб відсортувати шлюб перш, ніж він піде з фабрики. Однак, незважаючи на необхідність високоякісних вимірів, виробник ліків не можуть у такий спосіб перевіряти більшу частину своєї продукції, оскільки такі виміри руйнують ліки. Якщо проводити виміру надмірно часто, то це буде дуже дорого, і лише деякі дозволять собі купити такий дорогий товар. Всі ці ефекти прямо протилежні тим соціальним і фінансовою цілям, які ставлять перед собою фармацевтичні фірми. Тому ці фірми піддають повній перевірці лише окремі вибірки зразків ліків з кожної партії. Інакше кажучи, виміри проводяться лише настільки часто, щоб забезпечити високу ймовірність безпеки покупців.

Аналогічно, більшість організацій не занадто часто проводять аудиторські перевірки і інвентаризацію матеріальних запасів. Якщо виготовлювач буде щодня перераховувати запаси матеріалів, він буде точно знати, наприклад, скільки він втрачає через злодійство. Але фірма в цьому випадку нічого іншого не зможе вживати, тому що увесь свій час буде зайнята підрахунками. Тому більшість фірм-виготовлювачів проводять великі інвентаризації, приблизно, раз у шість місяців. По досвіду вони знають, що за цей період втрати від злодійства будуть у межах припустимих відхилень. Банки, навпроти, підраховують свій виторг щодня, оскільки гроші - це надзвичайно привабливий предмет для крадіжки. Однак ретельні аудиторські перевірки всіх своїх бухгалтерських записів вони здійснюють досить рідко. От чому окремим шахраям іноді вдається робити розкрадання й залишатися непоміченими.

Передача й поширення інформації. Поширення інформації відіграє ключову роль у забезпеченні ефективності контролю. Для того щоб система контролю діяла ефективно, необхідно обов'язково довести до відома відповідних працівників організації як установлені стандарти, так і досягнуті результати. Подібна інформація повинна бути точною, надходити вчасно й доводити до відомості відповідальних за відповідну ділянку працівників у вигляді, що легко дозволяє прийняти необхідні рішення й дії. Бажано також бути повністю впевненим, що встановлені стандарти добре зрозумілі співробітниками. Це означає, що повинен бути забезпечен ефективний зв'язок між тими, хто встановлює стандарти й тими, хто повинен їх виконувати.

Основні труднощі, що виникають на шляху збору й поширення контрольної інформації, пов'язані з різними комунікаційними проблемами, про які ми говорили раніше. У той час як частина даних збирається й обробляється ЕОМ, більша частина інформації повинна бути оброблена людиною. Присутність людини в цьому ланцюжку сполучена з можливим перекручуванням інформації, на основах якої повинні прийматися рішення в області контролю. Перекручування інформації можуть зіграти дуже значну роль у тих випадках, коли неминучі суб'єктивні оцінки.

Оцінка інформації про результати. Заключна стадія етапу зіставлення укладається в оцінці інформації про отримані результати. Менеджер повинен вирішити, чи та, що потрібно, інформація отримана, і чи важлива вона. Важлива інформація - це така інформація, що адекватно описує досліджуване явище й істотно необхідна для ухвалення правильного рішення.

Третій етап. Дії.

Після винесення оцінки процес контролю переходить на третій етап. Менеджер повинен вибрати одну із трьох ліній поводження: нічого не вживати, усунути відхилення або переглянути стандарт.

Нічого не вживати. Основна мета контролю полягає в тому, щоб домогтися такого положення, при якому процес управління організацією дійсно змушував би її функціонувати відповідно до плану. На щастя, справи не завжди йдуть погано. Якщо зіставлення фактичних результатів зі стандартами говорить про те, що встановлені цілі досягаються, найкраще нічого не вживати.

Усунути відхилення. Система контролю, що не дозволяє усунути серйозні відхилення перш, ніж вони переростуть у великі проблеми, безглузда. Природно, що проведене коригування повинно концентруватися на усуненні дійсної причини відхилення. В ідеалі стадія вимірів повинна показувати масштаб відхилення від стандарту й точно вказувати його причину. Це сполучено з необхідністю ефективної процедури прийняття управлінських рішень. Оскільки, однак, більша частина роботи в організації є результатом об'єднаних зусиль груп людей, то абсолютно точно визначити корінь тієї або іншої проблеми не завжди представляється можливим. Зміст коригування у всіх випадках полягає в тому, щоб зрозуміти причини відхилення й домогтися повернення організації до правильного образа дій.

Перегляд стандартів. Не всі помітні відхилення від стандартів варто усувати. Іноді самі стандарти можуть виявитися нереальними, тому що вони ґрунтуються на планах, а плани - це лише прогнози майбутнього. При перегляді планів повинні переглядатися й стандарти.

Часто трапляється так, що система контролю вказує на необхідність перегляду планів. Стандарти, вимоги яких виконати дуже важко, фактично, роблять марними прагнення робітників і менеджерів досягти сформульованих цілей і зводять нанівець всю мотивацію. Як і у випадку з коригувальними діями різного типу, необхідність радикальних переглядів стандартів (убік підвищення або зниження) може служити симптомом проблем, що виникли або в процесі властиво контролю, або в процесі планування.