9.2. Стили межличностного общения

Межличностный стиль общения – это манера поведения человека в общении с другими людьми.

Существует несколько типологий стилей общения. Рассмотрим две из них. В соответствии с первой типологией принято выделять три характеристики, присущие любому взаимодействию: настойчивость, агрессивность, уступчивость.

Как показывают исследования, наиболее предпочтительным стилем в организационном общении является настойчивость, основанная на этическом представлении, что неправильно и нехорошо нарушать свои собственные или чьи-либо основные права человека, такие как право на самовыражение или право на уважительное отношение (Дж. А. Уотерс, 1982). Агрессивность связана с нарушением этих основных прав и проявляется в выраженном и настойчивом стремлении получить нечестные преимущества перед другими. Уступчивость характеризуется робостью и самоограничениями. Это неэффективная манера поведения в организационном взаимодействии, поскольку дает другим незаслуженные преимущества.

Менеджер может увеличить свою компетентность в общении, учась быть более настойчивым и менее агрессивным или уступчивым. Этого можно достичь, используя различные комбинации следующих элементов настойчивости.

1. Опишите ситуацию или поведение людей, на которые вы реагируете.

2. Выразите свои чувства и/или объясните, какое влияние имеет на вас поведение других людей.

3. Постарайтесь вчувствоваться в позицию другого человека.

4. Сформулируйте, какие изменения вы хотели бы увидеть в ситуации или поведении другого, и попытайтесь обсудить эти изменения с этим человеком.

5. Покажите ему в неугрожающей манере возможные последствия, которые возникнут, если изменения не произойдут (Уотерс, 1982).

Вторая типология стилей общения связана с подходом, известным как «окно Джохари», названным так по начальным буквам фамилий его разработчиков. Все возможные комбинации знания и незнания партнерами по общению соответствующей информации в конкретной ситуации и эффективность техник общения можно представить графически – этот график называется «окно Джохари» (рис. 15).

Рис. 15. Окно Джохари

Арена. Это область общего понимания, наиболее благоприятная для общения: коммуникатор и получатель знают всю необходимую для эффективного общения информацию. Для того чтобы общение оказалось в этой зоне, партнеры должны разделять общие чувства, ожидания, представления, обладать идентичными данными и мастерством. Чем эта сфера шире, тем более эффективным является общение.

«Слепое пятно». «Слепое пятно» возникает в ситуации, когда информация неизвестна для коммуникатора, но ей владеет другая сторона. Это составляет помехи, поскольку невозможно правильно понимать происходящее, возможности других, реагировать, если не знаешь того, что знают эти другие. Общение в этом случае затруднено.

Фасад. Эта область характеризуется тем, что коммуникатор знает информацию, недоступную его партнеру, но скрывает свое знание за «фасадом» общих фраз, ни к чему не обязывающих высказываний из-за страха или по другой причине. Такая ситуация наиболее деструктивна, когда подчиненный знает информацию, неизвестную руководителю. Фасад, как и «слепое пятно», сокращает арену и снижает эффективность общения между сторонами.

Неизвестность. В этой области оба участника коммуникации не владеют знаниями, релевантная информация им неизвестна. Такая ситуация часто возникает в проектных командах, включающих специалистов из разных областей знаний. Межличностное общение при этом значительно затруднено.

Повысить эффективность общения в соответствии с этой моделью можно, используя две стратегии: увеличение открытости другому в контакте и обратную связь.

Открытость предполагает большую откровенность и честность при обмене информацией с другим. При этом происходит расширение зоны арены за счет сокращения фасада. Однако в этом случае человек может чувствовать себя более уязвимым, так как откровенность часто сопровождается риском.

Обратная связь направлена на сокращение зоны «слепого пятна» путем получения информации от другого. Эта информация содержится в сообщении обратной связи. Эффективность расширения арены определяется в этом случае готовностью коммуникатора получить обратную связь, его способностью ее услышать, а также готовностью других поделиться имеющейся информацией.

Получение обратной связи зависит от активного сотрудничества с другими, а открытость предполагает собственную активность индивида. Человек имеет меньше контроля над обеспечением общения обратной связью, чем над обеспечением его собственной открытостью для повышения эффективности.

Типология управленческих стилей общения. Теоретически для повышения эффективности общения менеджер могут использовать открытость или обратную связь с целью расширения зоны взаимопонимания с подчиненными. На практике же этого не происходит. Люди различаются по их способности и желанию использовать открытость и обратную связь. Выделяют четыре управленческих стиля общения.

Тип А. Эти менеджеры не используют ни открытость, ни обратную связь. Между общающимися преобладает зона неизвестности, потому что такие руководители не желают увеличивать сферу своих знаний или знаний других. Менеджеры, демонстрирующие стиль управленческого общения типа А проявляют беспокойство и враждебность, отчужденность и холодность, равнодушие по отношению к другим. Они склонны к проявлениям деспотизма. В организации, в которой ключевые посты занимают такие менеджеры, межличностные коммуникации, как правило, неэффективны и неразвиты, отсутствует индивидуальная созидательность.

Тип Б. Этот тип характеризуется тем, что руководитель стремится к удовлетворительным отношениям с подчиненными, но не способен в силу личностных особенностей открыть свой внутренний мир перед другим, быть открытым, он все держит в себе. Ему приходится больше рассчитывать на обратную связь, и в результате в межличностном общении доминирует зона фасада. Подчиненные не очень доверяют своему руководителю, считая его не очень искренним.

Тип В. Эти менеджеры ценят лишь собственные идеи и мнения, а не идеи и мнения других и широко используют открытость, даже в ущерб обратной связи. Следствием является увековечивание и расширение слепого пятна в межличностном общении. Подчиненные скоро начинают понимать, что руководитель заинтересован лишь в подтверждении собственной значительности и престижа, а не в общении. Это способствует формированию у подчиненных враждебности и чувства обиды.

Тип Г. Этот стиль представляет собой баланс открытости и обратной связи. Он присущ менеджерам, уверенным в собственной позиции, что позволяет им свободно выражать свои мысли и выслушивать обратную связь от других. Со временем зона арены в межличностном общении такого руководителя расширяется, общение становится более эффективным, успех растет.

Не утихает интерес к изучению женского и мужского стилей коммуникаций. В своей книге «Разговоры с 9 до 5» Д. Таннен утверждает, что мужчины и женщины обучаются и социализируются различными путями, в результате часто испытывают трудности коммуникаций друг с другом. Она считает, что женщины в коммуникациях ориентированы на выстраивание отношений, тогда как мужчины пытаются утвердить свой статус. Поскольку люди стремятся к тому, чтобы их окружали индивиды, коммуникационный стиль которых подходит их собственному, то отсюда следует вывод: в процессе коммуникации будут доминировать или женщины, или мужчины — в зависимости от того, кто окажется в большинстве в той или иной ситуации²⁸.

Резюме

А. Эффективность в общении предполагает понимание психологических закономерностей восприятия, наличие навыков подачи и получения обратной связи, а также умение преодолевать разнообразные барьеры коммуникации – психологические, социокультурные и пр. Коммуникативная компетентность определяется тремя группами факторов: коммуникативными способностями и чертами, ситуационными факторами и вовлеченными в ситуацию индивидами Компетентность индивида в общении значимо влияет на его карьеру в организации.

Б. Межличностный стиль общения – это манера поведения человека в общении с другими людьми. Принято выделять три характеристики, присущие любому взаимодействию: настойчивость, агрессивность, уступчивость. Наиболее предпочтительным стилем в организационном общении является настойчивость, основанная на этическом представлении, что неправильно и нехорошо нарушать свои собственные или чьи-либо основные права человека, такие как право на самовыражение или право на уважительное отношение

В. Все возможные комбинации знания и незнания партнерами по общению соответствующей информации в конкретной ситуации и эффективность техник общения, представленные графически принято называть «окном Джохари». Повысить эффективность общения в соответствии с этой моделью можно, используя две стратегии: увеличение открытости другому в контакте и обратную связь.

Г. Выделяют четыре управленческих стиля общения. Менеджеры, демонстрирующие стиль управленческого общения типа А проявляют беспокойство и враждебность, отчужденность и холодность, равнодушие по отношению к другим. Они склонны к проявлениям деспотизма. Тип Б характеризуется тем, что руководитель стремится к удовлетворительным отношениям с подчиненными, но не способен в силу личностных особенностей открыть свой внутренний мир перед другим, быть открытым. Подчиненные не очень доверяют своему руководителю, считая его не очень искренним. Менеджеры со стилем общения типа В ценят лишь собственные идеи, а не идеи и мнения других и широко используют открытость, даже в ущерб обратной связи. Подчиненные скоро начинают понимать, что руководитель заинтересован лишь в подтверждении собственной значительности и престижа, а не в общении. Тип Г присущ менеджерам, уверенным в собственной позиции, что позволяет им свободно выражать свои мысли и выслушивать обратную связь от других. Со временем общение такого руководителя становится более эффективным, успех растет.

Д. Мужчины и женщины обучаются и социализируются различными путями, в результате чего часто испытывают трудности коммуникаций друг с другом. Женщины в коммуникациях ориентированы на выстраивание отношений, тогда как мужчины пытаются утвердить свой статус, поэтому в процессе коммуникации будут доминировать или женщины, или мужчины — в зависимости от того, кто окажется в большинстве в той или иной ситуации.