7.2.2. Классификация организационных структур

Модель «подразделение/ подразделение», «группа/группа».

Существует много типов структур управления. В самом общем случае можно сказать, что выделяют:

1. различного типа иерархические структуры;

2. структуры прямого подчинения.

Для иерархических структур характерно наличие управляющей и хотя бы одной подчиненной подсистемы, наличие разумной иерархии – признак высокого уровня организации.

В структурах прямого подчинения управляющие функции распределены между всеми элементами системы.

Избыточные структурные уровни свидетельствуют о нецелесообразном расточительном расходовании ресурсов, кроме тех случаев, когда планируется дальнейшее развитие системы.

Таким образом, можно обеспечить руководство двумя спосо­бами: руководить подчиненными непосредственно или ввести про­межуточную ступень управления и руководить коллективом через заместителей.

В зависимости от характера связей между различными подразделениями компании и с учетом двух способов управления различают следующие основные типы организационных структур: линейная, функциональная, линейно – функциональная, отделенческая (дивизиональная), матричная.

Дадим краткую характеристику типов структур управления.

Линейная структура управления предусматривает, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство под­чиненными ему работниками и сосредоточивший в своих руках все функции управления. Сам руководитель, в свою очередь, подчиня­ется вышестоящему начальнику. Решения, передаваемые «сверху вниз», обязательны для выполнения всеми нижестоящими звенья­ми. В данном случае реализуется принцип единоначалия, который предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя – своего непосредственного начальника.

Функциональная структура управления предполагает, что каждый орган управления (или исполнитель) специализируется на выполнении отдельных видов управленческой деятельности. Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственного подразделения. Данная структура управления направлена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений.­

Линейно – функциональная структура управления (штабное управление) исторически возникла в рамках фабрично – заводского производства и явилась соответствующей «организационной» реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимодейст­вия при изменившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды. Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на ресурс­ной основе: кадры, финансы, сырье и материалы и т.д.

При штабном управлении первому (линейному) руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогают функциональные подразде­ления (службы), проводящие свои решения либо через вышестоя­щего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до исполнителей на нижестоящем уровне. Роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности компании.

Отделенческая (дивизионалъная) организационная структура широко используется в условиях многопродуктового производства или в международных компаниях, где территориальная разобщен­ность вынуждает предоставлять больше автономии отделениям в разных странах.

Данный тип структуры нередко характеризуют сочетание централизованной координации с децентрализованным управле­нием (децентрализация при сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям происходит, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская ориентация), по обслуживаемой территории (региональная специализация).

Матричная организационная структура предполагает комбинацию двух организационных альтернатив: продуктовой (проектной) и, как правило, функциональной. В этом случае появляются две формальные группы структур: функциональные подразделения и проектные группы, действующие как на постоянной, так и на временной основе. Матричная структура представляет собой организацию, построенную по принципу двойного подчинения исполни­телей: с одной стороны – руководителю функциональной службы, с другой – руководителю проекта.

При матричной структуре управления руководитель проекта определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе, решение же о конкретном исполнителе принимает руководитель подразделения. Основной задачей высшего руководства в этих условиях становится поддержание баланса между двумя структурами.

Модель «организация / внешняя среда»

Попытка получить ответ на вопрос «Почему компании имеют раз­личную организационную структуру?» была предпринята при раз­работке модели «организация/внешняя среда».

Данная модель рассматривает организацию как систему, зави­сящую от среды, в которой она существует и частью которой она является. Организация взаимодействует с разными элементами внешней среды и должна разрабатывать способы этого взаимодей­ствия таким образом, чтобы не только выжить в быстро изменяю­щемся мире, но и эффективно развиваться.

При разработке модели учитывали рыночное окружение и технологическую среду организации.

К рыночному окружению относятся все элементы макросреды компании.

Технологическую среду подразделяют на технику и технологиче­ские процессы, используемые при производстве продукции, а так­же знания и идеи, лежащие в основе производства или распределе­ния продукции.

С точки зрения взаимодействия организации с рыночным ок­ружением и технологической средой рассматривают четыре типа организаций (рис. 1).

Изменчивость

Рыночное окружение

Рыночная доминанта

Органическая доминанта

Механистическая доминанта

Технологическая доминанта

Технологическая среда

Стабильность Изменчивость

Рис.1 Типы организаций

Сравнительная характеристика различных типов организаций приведена в табл. 1.

Таблица 1 –Различия между типами организаций

Типы орга- низаций Подсистемы	Механистический	Органический	Смешанный
			С технологической доминантой	С рыночной доминантой
Окружающая среда	Стабильная технология Стабильный рыной	Изменяющаяся технология Изменяющийся рыной	Изменяющаяся технология Стабильный рыной	Стабильная технология Изменяющийся рыной
Производственная	Повторяющиеся операции Высокая степень разделения труда Низкий уровень квалификации Четко определенный круг обязанностей	Неповторяющиеся операции Развивающаяся технология Нет четко определенного круга обязанностей	Развивающиеся и смежные технологии Высококвалифицированный персонал	Стабильные и/или возобновляемые технологии
Проводящая	Фиксированные каналы распределения Хорошо известные источники снабжения	Различные системы распределения Высококвали-фицированный персонал по сбыту	Фиксированные каналы распределения Высокие цены на ранних стадиях жизненного цикла товара	Каналы распределения зависят от «стиля» происходящих изменений Продвижение товара важнее, чем просто продажи
Следящая (мониторинговая)	Простая система Хорошая информационная база Набор правил по интерпретации изменений	Накоплен значительный опыт, необходимый ля оценки изменений Очень важная фунция	Обширные научные исследования Накоплен значительный опыт, необходимый в области технологии Простой мониторинг рынка НИОКР оказывает наибольшее влияния	Накоплен значительный опыт, необходимый в области маркетинга Небольшой объем НИОКР Маркетинг оказывает наибольшее влияния
Контролирующая	Стандартизированное бюджетирование Традиционные издержки и стандарты Соотношение затрат и результатов	Развитие основано на выборе наилучшего пути Минимальное использование прошлой информации	Стандартные маркетинговые функции и стандартные затраты на маркетинг Наиболее значительные изменения в развитии технологий	Существенное развитие в области маркетинга Стандартные затраты в сфере производства и технологий
Управляющая	Централизованное принятие решений Жесткая иерархия Конфликт между верхними и нижними уровнями управления	децентрализованное принятие решений гибкая структура и ротация кадров конфликт между профессионалами	Децентрализованный контроль за техническими функциями Иерархический контроль в маркетинге Взаимосвязь управленческих проблем	Децентрализованный контроль в сфере маркетинга Централизованный контроль в других сферах Взаимосвязь управленческих проблем

3. Организационная культура

   1. Понятие организационной культуры

В настоящее время большинство организаций придают важное зна­чение развитию своей организационной культуры. Особенности поведенческой культуры в организациях складываются под влия­нием различных культурных ценностей.

С одной стороны, организация в своей деятельности должна считаться с социальными культурными ценностями, обусловленными мировоззрением работающих в ней людей, их образом мышления в оценке того или иного поведения, предпочтениями в отношении стиля управления и др.

С другой стороны, организация сама создает свою шкалу цен­ностей и определенную культуру поведения. Культура поведения организации представляет собой свод правил, ритуалов, символов, выражающих дух организации и дающих необходимую информа­цию о поведении ее членам.

Таким образом, можно дать определение:

Организационная культура – это шаблонный образ мыслей, ощущений и реакций, присущих организации либо ее внутренним подразделениям. Это уникальная «духовная программа», отражаю­щая «индивидуальность» организации.

Показатель индивидуальности оценивает степень однородности организации и степень ее индивидуальности. Он определяется с учетом четырех факторов. Первый фактор заключается в том, что люди развивают свою систему ценностей в целях приспособления к различным типам организаций, существующих в обществе. Второй фактор связан с процессом отбора, в результате которого выявляются те, кто не подходит данной организации. А сам же процесс организационной социализации направлен на то, чтобы изменить тех, кто стал частью организации, таким образом, чтобы поддерживать в ней определенный уровень однородности. Третий фактор связан с системой вознаграждения в организации на­правлена на усиление и поддержку определенного стиля поведения и взаимоотношений. Четвертый фактор отражает то, что при продвижении по службе учитываются не только профессиональные, но и личные качества сотрудника.

Источники организационной культуры можно условно разделить на три группы: внешняя среда, общественные ценности, внутренняя среда организации (рис.2).

Под факторами внешней среды в данном случае понимают факторы, неконтролируемые организацией, такие как природные условия или исторические события, повлиявшие на развитие общества.

Например, революция в России в 1917 г. на длительный период определила организационную культуру социалистических пред­приятий, укрепив командно-административный стиль руковод­ства.

Общественные ценности и национальная культура страны также оказывают влияние на организационную культуру компаний

К. данной группе факторов можно отнести преобладающие в обществе убеждения и ценности, такие как свобода личности, человеко­любие, уважение и доверие властям, нацеленность на действие и активную жизненную позицию и т.д.

Например, в разных странах неодинаковое значение придают проблеме затрат времени. Иссле­дования, проведенные в шести странах (в Японии, США, Англии, Италии, Таиланде и Индонезии), показали, что в Японии время расходуется наиболее сознательно: здесь следят за точностью часов в банках, своевременной доставкой почты, скоростью передвиже­ния и т.д. На последнем месте среди перечисленных стран по дан­ному показателю находится Индонезия. Различное отношение к вопросам эффективного использования времени влияет на органи­зационную культуру компаний: в разных странах в разное время начинается и заканчивается рабочий день, неодинаковое время отводится на перерывы, различны количество нерабочих дней и продолжительность отпусков. Часто специалистам, работающим за ру­бежом, трудно привыкнуть к необычному для них распорядку дня.

Третий источник организационной культуры образуют специ­фические факторы самой организации – ее внутренняя среда.

Основными факторами внутренней среды являются:

- развитие и уровень используемых технологий;

- уровень квалификации персонала;

- система сформировавшихся в компании ценностей;

- уровень производственного потенциала и т.д.

Например, развитие технологической среды будет влиять на требова­ния компании к уровню квалификации персонала, что, в свою очередь, может отразиться на ее организационной культуре. Высо­котехнологичные компании будут принимать на работу квалифицированных специалистов, сформировавших систему ценностей в процессе предшествующей социализации. Такая ситуация может привести к формированию отдельных элементов чужеродных суб­культур, таких как группы с различной идеологией и системой цен­ностей, что значительно усложнит развитие единой сильной орга­низационной культуры. Это повлияет и на структуру власти в организации: те группы, которые непосредственно связаны с развитием технологической среды, будут обладать большей вла­стью и, таким образом, сформируют доминирующую коалицию, ценности которой будут определять организационную культуру компании.

К специфическим факторам организации относится и отрасль, в которой работает компания. Фирмы, принадлежащие к одной отрасли, функционируют в одной конкурентной среде и схожем пра­вовом пространстве, удовлетворяют одни и те же потребности покупателей.

Например, некоторые фирмы, выпускающие космети­ческую продукцию, ориентируются на личные продажи. Такие фирмы имеют ограниченное число менеджеров, ориентируются лишь на незначительное число четко разработанных правил, в большей степени опираются на харизматическое, а не на рациональное руководство, поощряют привлечение членов семьи к про­даже товаров компании.

Важную роль в формировании организационной культуры играют выдающиеся личности и важные события в истории компании.

Например, большое влияние на развитие организационной культуры своих фирм оказали Генри Форд (Ford Motors), Томас Ватсон (IBM), Мэри Кэй (Mary Kay Cosmetics). Во многих компаниях продолжительность влияния доминирующей коалиции, сложившейся вокруг основателя фирмы в первые годы ее существования, напрямую связана с периодом его пребывания в компании.

Критические события в истории организации также влияют на верования и ценности сотрудников, меняют отношение к компании собственных сотрудников, конкурентов, потребителей.

Области проявления организационной культуры

Организационная культура в качестве исходного момента для наблюдения и понимания поведения внутри компании представляет собой сложное явление и проявляется в организационной структуре, стратегии социализации, классовых различиях, идеологии, мифах и символах, ритуалах и церемониях, языке общения (рис.2).

Организационная культура

Источники Проявление

*Внешнее влияние

*Общественные ценности

*Специфические внутренние факторы организации:

-технология

-история

*Структура организации

* Стратегия социализации

* Классовые различия

* Идеология

* Мифы и символы

*Язык

*Ритуалы и церемонии

Рис. 2 Организационная культура: источники и проявления

Источники организационной культуры мы охарактеризовали уже в рассмотренном 2–м вопросе. Дадим краткую характеристику проявлениям организационной культуры.

Организационная структура компании складывается под влиянием внешней среды, которая в определенной степени определяет взаимодействие различных подсистем компании. Кроме того, организационная структура зависит и от личных характеристик руководителей. Например, если организационную культуру фирмы можно охарактеризовать как самодостаточную, где ценятся личные достижения и независимость, то в структуре компании будут, скорее всего, присутствовать отделения по продукту: так проще всего распределить ответственность и ресурсы.

Руководители отделов по продукту полностью контролируют деятельность своего подразде­ления и отвечают за результаты. Если же руководителю свойственна подозрительность, то наиболее вероятной организационной структурой в этом случае будет функциональная. Возможность осуществлять более жесткий контроль за подчиненными удовле­творит потребность руководителя в постоянной межфункциональ­ной координации деятельности.

Стратегии отбора и социализации определяют, где и как фирмы набирают новых сотрудников и каким образом осуществляется процесс их адаптации в коллективе.

Как правило, компании нацелены на поиск сотрудников, убеждения и ценности которых в наи­большей степени соответствуют сложившейся организационной культуре. Компания, ориентирующаяся на развитие самодостаточной культуры и приветствующая взаимную поддержку и сотрудни­чество, ценит в своих сотрудниках, прежде всего, умение работать в команде и стремление внести свой вклад в общее дело. В данном случае компания отдаст предпочтение тем кандидатам на долж­ность, кто уже имел опыт такой работы. Например, в том случае, если какой–либо сотрудник привлекался для реализации проекта на временной основе и хорошо зарекомендовал себя. Кроме того, новички проходят процесс адаптации к новой работе и обучения не индивидуально, а в команде, что повышает степень сплоченности работников организации.

Отбор и социализация сотрудников с учетом совпадений их ценностей с ценностями компании повышают удовлетворенность работой, снижают текучесть кадров.

Классовые различия определяются статусом и установленными отношениями между различными группами сотрудников. Наиболее очевидно эти различия проявляются в компаниях с иерархи­ческой структурой. Статус, объем полномочий и ответственности каждой группы сотрудников напрямую связаны с тем, к какому уровню иерархии они относятся. В некоторых организациях на одном и том же уровне иерархии могут находиться группы сотруд­ников, имеющие различный статус. Группы, имеющие в организации более высокий статус, обладают большей властью и возможностями получения необходимых ресурсов.

Культура любой организации выстраивается вокруг определенной идеологии.

Идеология организации – это система взглядов, убеждений и идей, сплачивающих людей; оценивающих и объясняющих их отношение к действительности с точки зрения причинно – следственных связей.

Идеология помогает сотрудникам организации понять смысл принимаемых решений. Например, утверждение, что «общественное выше личного», является частью идеологии компании, позволяет проще и быстрее мобилизовать персонал на ликвидацию форс-мажорных обстоятельств.

Под мифами обычно понимают ряд вымышленных событий, используемых для объяснения происхождения или трансформации чего – либо. Это безоговорочная вера, например, в превосходство определенной технологии или поведения, не подтвержденная реальными фактами. С точки зрения степени их приближения к действительности мифы можно поставить в один ряд с сагами, легендами, преданиями, сказаниями. Все мифы, существующие в компании, касаются важных событий ее жизнедеятельности, передаются от одного поколения сотрудников другому и становятся основой для принятия решений.

Например, Ли Якокка завоевал репутацию высокопрофессионального и эффективного менеджера, умеющего добиваться поставленных целей, в 60 – е годы XX в. во время работы в Ford Motors Company. Его стиль принятия решений характеризовали как основанный на весьма продуманном анализе ситуации. Ходили слухи, что Якокка может уволить менеджера во время планерки, если сочтет, что работа выполнена недобросовестно. Такие «предания» были необходимы компании, чтобы убедить менеджеров в радикальной смене ее внутренней политики.

В компании Procter&Gamble большой популярностью пользовался рассказ о выдающемся менеджере, который был уволен за то, что преувели­чивал качество некоего продукта. Сотрудники компании должны были утвердиться в мысли, что соблюдение профессиональной этики важнее денег. Часто соотношение правды и вымыслов в ми­фах не играет никакой роли. Действительно важным является то, насколько они могут донести информацию о реальных ценностях организации до окружающих и поддаются ли контролю.

Символы – это объекты, с которыми компания хочет ассоциироваться в глазах окружающих. К символам можно, отнести такие атрибуты, как название компании, архитектура и размеры здания головного офиса, его местоположение и внутренний интерьер, на­личие специальных парковочных мест для сотрудников, автомоби­ли и самолеты, принадлежащие компании, и т.д. Например, одним из символов МГУ им. М. В. Ломоносова можно считать высотное здание на Воробьевых горах.

В каждой компании существует свой специфический уникальный язык общения. И как в любой стране национальный язык лучше всего понимают коренные жители, так язык организации лучше всего понимают ее сотрудники. Точное употребление в разговоре «фирменных» профессиональных оборотов свидетельствует о принадлежности говорящего к конкретной фирме. Язык организации формируется на основе определенного жаргона, сленга, жестикуляции, сигналов, знаков, широко используются метафоры, шутки. Все это позволяет сотрудникам организации четко доносить специфическую информацию до своих коллег по работе. В одной фразе может быть отражена идеология компании, базирующаяся на ее ценностях.

Ритуалы – это продуманные, спланированные театрализованные действия, объединяющие различные формы проявления куль­туры в одно событие. Ритуалы-обряды рассчитаны на зрителей. Церемонии – это системы, объединяющие несколько ритуалов, связанных с определенным событием. Так же как мифы и символы, ритуалы и церемонии играют важную роль в формировании организационной культуры. К ритуалам, характерным для любой организации, можно отнести ритуал утверждения в должности, ритуал понижения в должности или увольнения, ритуал разрешения конфликтов, ритуал вовлечения и др.