7.4.2. Характеристика действий организации по обеспечению ее стратегической устойчивости

Характеристика 1- го элемента – рефрейминга

Мобилизация организации – это приведение ее в боевую готовность, мотивация персонала на выполнение новых задач, создание проектных групп и команд. Мобилизация включает определение лидера, создание системы информационных связей, горизонталь­ную и вертикальную координации действий, подготовку персонала к предстоящим изменениям.

Определение перспектив предполагает отказ от стереотипов и экстраполяционного подхода. Это своего рода вызов, определение нового смысла существования организации, адекватно восприни­маемого всеми членами организации. При определении перспек­тив вырабатывается конкретное желаемое состояние, которое не­обходимо достигнуть, при этом определяются стремления и жела­ния различных звеньев организации.

Определение целей – если компания воодушевлена перспекти­вами и мобилизована на их достижение, необходимо разработать систему показателей и целей, которых организация должна добить­ся. Определение целей предполагает разработку целей высшего по­рядка, установление связей между ними, разработку целей низше­го порядка, увязку целей по уровням управления.

Другими словами, процесс рефрейминга предполагает своеоб­разную закалку организма, делающую его совершенным и неуяз­вимым.

Характеристика 2-го элемента – реструктуризации

Реструктуризация связана с разработкой экономической модели организации, включает в себя выделение всех бизнесов компании в самостоятельные звенья и управление хозяйственным портфелем, построение цепочек ценностей, распределение ресурсов по видам деятельности.

Вторая составляющая процесса реструктуризации связана с упорядочением инфраструктуры, что предполагает формулирование операционной стратегии, разработку сетевой стратегии и стратегии привлечения ресурсов, координацию деятельности подразделений.

Третий элемент реструктуризации – это перепроектирование производственных процессов или отработка новых технологий, состоит в совершенствовании отдельных технологических опера­ций, согласовании их последовательности выполнения, установлении связи созданных процессов с внешней средой.

Построение экономической модели – создание своего рода «сердечно –сосудистой системы» организации, упорядоченная инфраструктура – скелет, а перепроектированные производственные процессы – наращенные и укрепленные мышцы.

Характеристика 3 – го элемента – оживления

Оживление предполагает рост, поэтому крайне важно концен­трировать деятельность организации на удовлетворении потребностей рынка, следовательно, необходимо определить ожидаемую ценность товара для потребителя, сегментировать рынок, создать оптимальную систему доставки продукции покупателю.

Развитие организации тесно связано с созданием новых видов бизнеса. Для этого необходимо поддерживать и усиливать ключе­вые факторы успеха, находить союзников и вступать с ними в альянс, владеть техникой слияний и поглощений.

Третий процесс в оживлении – внедрение современных информационных технологий, что предполагает выбор адекватной технологической базы, интеграцию внутренних бизнес-процессов на базе этих технологий, проведение реинжиниринга, развитие информационных сетей, определение оптимального масштаба бизнеса. Таким образом, оживление можно связать с изменением орга­нов человека, посредством которых осуществляется восприятие окружающей действительности.

Характеристика 4-го элемента – обновления

Tpи элемента в механизме обновления состоят в разработке системы оценки результатов труда, обеспечении как индивидуального развития, так и развития самой организации.

В рамках разработки системы оценки результатов труда решаются следующие основные задачи:

- согласование системы вознаграждения с целями организации;

- распространение зоны действия системы вознаграждения за пределы организации;

- предоставление сотрудникам права самим определять форму своего вознаграждения.

Индивидуальное развитие предполагает стремление лидера развивать творческий потенциал подчиненных, разработку масштабных программ подготовки и переподготовки кадров, обеспечение баланса спроса и предложения квалифицированных кадров в раз­ных звеньях организации.

Задачи развития организации состоят в проектировании компании, обеспечении командного подхода к управлению, обеспечении самообучения организации, достижении единства корпоративных целей и интересов персонала.

Реализация всего, что связано с обновлением, предполагает пе­реход сознания членов коллектива на более высокий качественный уровень.

Рассматривая в совокупности особенности современного под­хода к управлению организацией, можно сделать вывод, что по своему существу это действия, обеспечивающие устойчивое раз­витие в долгосрочной перспективе за счет создания и укрепления ее конкурентных преимуществ. А это есть не что иное как стратегический менеджмент. По всей вероятности, стратегический менедж­мент будет основным подходом к управлению компаниями в XXI веке.

5. Жизненный цикл организации

   1. Понятие жизненного цикла организации, его характеристика

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успеха, осла­бевают и, в конце концов, прекращают существование. В процессе своего развития они изменяются, адаптируясь к внешней среде. Ру­ководитель должен знать, на каком этапе развития находится орга­низация, и оценивать, насколько соответствует ему принятый стиль руководства.

Именно поэтому широко распространено понятие о жизненном цикле организаций как о предсказуемых организационных изменениях с определенной последовательностью состояний. В соответствии с этим понятием существуют определенные этапы, характерные для всех организаций.

В развитии организации можно выделить oпpeдeлeнные циклы, продолжительность которых зависит от действий организации и определяется рядом факторов.

К наиболее существенным можно отнести:

• отраслевую принадлежность бизнеса;

• напряженность (интенсивность) работ;

• сложность работ;

• наличие материальных ресурсов;

• наличие барьеров в общении и поступлении информации;

• уровень подготовки работающих в ор­ганизации.

Например, чем динамичнее бизнес, чем выше уровень взаимо­понимания между сотрудниками организации, тем меньше продолжительность определенного цикла. В то же время, продолжительность каждого цикла увеличивается при возрастании сложности работ, отсутствии ресурсов и т.д.

Для каждой организации характерен свои жизненный цикл.

Существует множество характеристик этапов жизненного цикла. Рассмотрим обобщающий вариант, предложенный Б.3. Мильнером. Он предусматривает следующие этапы:

1. этап предпринимательства (рождение);

2. этап коллективизма (детство);

3. этап формализации и управления (юность);

4. этап выработки долговременной структуры (зрелость);

этап упадка.

2. Характеристика этапов жизненного цикла организации

Дадим характеристику этапов жизненного цикла по Мильнеру.

Этап предпринимательства (рождение). Организация нахо­дится в стадии зарождения, на основе идей и ноу-хау разрабатывается продукт. Цели еще нечеткие, творческий процесс протекает свободно, без ограничений, ресурсы, как правило, отсутствуют. Для внешней среды организация не представляет особого инте­реса

Основатели организации выявляют неудовлетворенные запро­сы потребителей или социальные нужды. На этом этапе особенно важны такие качества человека, как целеустремленность, способность рисковать и преданность делу. Нередко используется дирек­тивный метод руководства, требующий быстрого исполнения и тщательного контроля. Управленческая система, как правило, отсутствует. Те, кто в этот период работают в организации, проявля­ют энтузиазм, сплоченность на основе идей и взглядов и взаимо­действуют на творческой основе. Возможности доминируют над угрозами для существования.

Этап коллективизма (детство). Развиваются инновацион­ные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации и ее структура остаются, по существу, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на выработку и принятие коллективных решений. Работа в организации упорядочивается, появляются зачатки управленческой системы, происходит распределение ролей (должност­ных обязанностей). Для данного периода характерна нехватка ресурсов.

Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач приходится на первые годы деятельности организации. Он характеризуется формализацией правил ее существования и поведения в ней; некомпетентностью, самонадеянностью и неопытностью руководства. Основная цель – выживание. Растет уровень ответственности за принятые решения, постепенно складывается управленческая структура, происходит разделение труда. Возникают конфликты, связанные с распределением власти. Организуется производственный процесс (единичный или уникальный). Проводятся исследования предполагаемого рынка и мероприятия по формированию спроса.

Этап формализации и управления (юность). Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы, вырабатывающие и принимающие решения, становятся ведущими^- компонентами ее структуры. Возрастает значимость высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов орга­низации не вызывает серьезной опасности. Формируется ассорти­мент продукции. Происходит захват максимально возможного сегмента или числа сегментов рынка и завоевание потребителя. Функции организации все более специализируются. Ресурсов дос­таточно, начинается процесс их накопления.

Окончательно складывается система управления организации. Стабилизируются финансовые потоки и производственная дея­тельность. Появляется необходимость в новых разработках товаров и услуг. Углубляется разделение труда, возникают матричные орга­низационные структуры. Возможны конфликты в области распре­деления результатов, полученных на первых этапах. Налаживаются планирование, составление бюджетов, прогнозирование. Расширяется прием на работу новых специалистов, что вызывает трения с прежним составом. Творческие работники нередко увольняются.

Организация стремится повысить свою стратегическую гибкость и снизить степень уязвимости за счет сокращения числа рискован­ных решений. В то же время нет возможности быстрого перелива ресурсов из одной области в другую. Организация из аморфной группы превращается в систему, так как появляются четко форма­лизованные цели. Основное внимание уделяется эффективности, измеряемой отношением объема чистой прибыли к общим из­держкам;

Этап выработки долговременной структуры (зрелость). На этом этапе организация увеличивает выпуск продукции, меняет тип производства и расширяет спектр оказываемых услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится комплексной и рациональной. Механизм принятия решений сформирован, система управления бюрократизируется. Усиливается конкурентная борьба. Управленческая система постепенно теряет адаптивные возможности. Организация значительно увеличивает свои масштабы. Идет накопление ресурсов.

Структура организации становится узкоспециализированной (бюрократической). Возникают командные формы управления трудом. Происходит децентрализация процесса выработки решений. Наблюдается диверсификация рынков, деятельность резко усложняется. Окончательно формируются система стабильной материальной и нематериальной мотивации, корпоративная культура, создается имидж организации. Используются общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, нормы производительности, экспертиза, делегирование полномочий и ответственности, организация обучений и развития персонала. Однако начинают проявляться тенденции бюрократизма, борьбы за власть, местничество, стремление добиться успеха любой ценой.

С ускорением темпов роста показателей по сравнению с предыдущими этапами в организации нередко переоценивают успехи и возможности. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то, что размеры доходов вполне приемлемы, темпы их роста замедляются. Организация может отклоняться от первоначальных целей под влиянием внешнего давления.

Этап упадка. В результате конкуренции сокращаются спрос на продукцию или услуги организации и ее доля на рынке. Руководители ищут новые возможности для удержания рынка. Увеличивается потребность в работниках, особенно тех, кто обладает наи­более ценными для организации специальностями. Количество конфликтов увеличивается. Механизм выработки и принятия решений централизован. Организация сворачивает производство и возвращается к состоянию, при котором у нее есть идеи, люди и начальные технологические разработки: они поддерживаются материальными ресурсами, накопленными на предыдущей стадии. Цикл завершен, но бизнес – процесс не закончен.

Падают доходность и эффективность деятельности организации. Действия в ней становятся рассогласованными. Координация затруднена. Отмечается высокая текучесть кадров. Для этого этапа характерны бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, отторжение сотрудниками новых идей. Если приняты меры по обновлению организации, то возможно ее возрождение. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на осуществление реорганизации и плановой программы организационного развития.

5. Организация как система, встроенная во внешнюю среду

Любая социальная общность людей (семья, коллектив предприя­тия) является открытой системой и испытывает на себе влияние как внешнего мира, так и собственной внутренней среды.

Среду организации можно сравнить с вселенной, состоящей из различных элементов, что подразумевает не только их огромное число, но и взаимодействие в сложной системе, которую представляет собой компания. Степень управляемости компании будет определяться уровнем свободы выбора поступать сообразно определенным приоритетам без нарушения организованности сложной системы. Свобода выбора, в свою очередь, будет определяться уровнем знаний о возможностях, открывающихся во внешней среде, уг­розах, таящихся в ней, и способностью, умением воплотить эти возможности и противостоять угрозам с помощью потенциала организации, т.е. готовностью ее внутренней среды.

1. Внутренняя среда организации

Под внутренней средой понимается совокупность всех внутренних факторов организации, которые определяют процессы ее жизнеде­ятельности. Внутренняя среда компании, в которой принимаются конкретные решения по ведению бизнеса, интерпретируется как универсальная вне зависимости от организационной формы ком­пании.

Внутренняя среда состоит из различных функциональных областей, общих для всех типов организаций. На небольшой фирме все функции могут выполняться одним лицом, в то время как в больших организациях они разделены и закреплены за специализированными внутренними структурами

Остановимся на некоторых функциональных областях внутрен­ней среды организации.

1. Производственная функция — эта функциональная область представляет собой обеспечение процесса изготовления товара (предоставления услуги), принятие решений в об­ласти технологий, управления качеством, ревизии товарного ассортимента, создания материально – технической базы, планирования производства и запасов, формирования издержек производства и т.д.

2. Финансы и учет — эта функциональная область представляет собой управление финансовыми потоками, а также сбор, обработку и анализ финансовых показателей деятельности компании, оценку ее экономического потенциала, эффективности работы и рентабельности и т.д.

3. Кадровая функция — эта функциональная область деятельности по обеспечению организации людскими ресурсами, повышению квалификации сотрудников, оплаты и сти­мулирования труда. Данная функция включает в себя все вопросы, связанные с управлением персоналом.

4. Функция НИОКР (научно – исследовательских и опытно – конструкторских разработок) — функциональная область представляет собой оснащение лабораторий и конст­рукторских бюро современным оборудованием, разработку новых товаров и технологий, осуществление перспективных исследований. В динамично развивающейся внешней среде создание новых и усовершенствование существующих технологий и товаров явля­ются одним из важных факторов, обеспечивающих выживание организации в долгосрочном аспекте.

5. Сбытовая функция — функциональная область, в которой обеспечивается доведение товаров и услуг до потреби­теля.

6. Функция логистики — функциональная область обеспечения производственной системы всеми ресурсами, кроме людских.

7. Функция продвижения товара на рынок — функциональная область обеспечения рек­ламы продукции, стимулирования сбыта, участия организации в выставках и ярмарках, создания благоприятного мнения о фирме у окружающих, персональные продажи.

8. Информационная функция — функциональная область создания системы сбора и обработки внешней и внутренней информации, а также обмена ею внутри организации.

9. Функция планирования — функциональная область прогнозирования развития внешней и внутренней среды организации, формулирования стратегий, разработки текущих и стратегических планов развития.

10. Функция контроля — функциональная область, в которой обеспечивается оценка текущего положения компании, эффективности действующей стратегии, осуществление текущего и стратегического контроля и т.д.

Интеграцию внутренних функциональных структур при при­нятии рыночно – ориентированных решений обеспечивает маркетинговый подход к управлению организацией.

Помимо функциональных областей понятие внутренней среды организации связано с ее структурой, организационной культурой, ценностями, стилем руководства. В частности, структура во мно­гом определяет способность гибко реагировать на изменения внешней среды. Некоторые фирмы имеют слишком жесткую орга­низационную структуру, которая становится преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозит процесс инноваций и препятствует творческому подходу к реше­нию проблем и новых задач.

Внутренняя среда изменчива, поскольку содержит раз­личные переменные факторы: могут меняться цели деятельности организации или ее отдельных структурных подразделений. Новые цели могут потребовать изменения структуры управления, выпол­няемых задач, технологических процессов и т.д. Но главным источником изменений в любой модели управления являются люди, их взаимоотношения в процессе производства. Способность целенаправленно воздействовать на членов коллектива для дости­жения целей компании на успеш­ную деятельность организации, определяет талант руководителя.

Каждая компания имеет свой, только ей присущий организа­ционный стиль. Организации целенаправленно или неосознанно создают свою этику поведения, собственную систему ценностей. У каждой фирмы существуют свои философия и принципы, свои методы разрешения проблем и принятия решений, свой кодекс ценностей, а также особая система внутренних взаимоотношений.

Вышеперечисленные компоненты образуют понятие корпоратив­ной культуры, ярко выражающей дух организации. Элементы организационной культуры прививаются персоналу путем проведения специальных обучающих мероприятий и проявляются в моделях поведения сотрудников, ритуалах, историях и т.д.

Для различных фирм характерен свой стиль управления. Он может хорошо вписываться в стратегию фирмы, а может и войти с ней в противоречие. Например, на фирмах, выпускающих массо­вую продукцию с многочисленным персоналом, занятым выполнением рутинной, повторяющейся работы, обычно превалирует автократичный стиль управления. В определенной степени он отве­чает потребностям массового производства, особенно когда речь идет об управлении, производственным процессом. Но при переносе этого стиля на непроизводственные отделы фирмы возникают проблемы, так как он подавляет инициативу, ослабляет мотивацию высококвалифицированного персонала, приводит к конфликтам.

Анализ внутренней среды фирмы является важной составляющей стратегических исследований. Его результаты позволяют оценить соответствие возможностей предприятия рыночным запросам, на этой основе разрабатываются программы развития компании и ее поведения на рынке, принимаются решения по определению стратегий развития.

Таким образом, можно сделать вывод, что оценка состояния компании позволяет обеспечить баланс ры­ночных запросов и реальных возможностей самой компании, по­лучить необходимую информацию для принятия обоснованных управленческих решений и разработки рыночной стратегии и по­литики. Изучение производственно – сбытовых возможностей фир­мы предполагает оценку ее финансового положения, организаци­онной структуры управления, производственных мощностей и материально – технической базы (обеспеченность материалами, сырьем, энергией), научно-технического и кадрового потенциала, товарного ассортимента и конкурентоспособности выпускаемой продукции, издержек производства по всей номенклатуре выпус­каемых изделий, системы сбыта и продвижения товара на рынок, существующих стратегий, информационной инфраструктуры, ор­ганизационной культуры, стиля руководства и т.д. На основе анализа вышеперечисленных факторов с учетом ре­зультатов исследования внешней среды можно оценить состояние компании и ее конкурентные позиции.

2. Внешняя среда организации

Руководители производственного предприятия, торговой фирмы постоянно анализируют изменения, происходящие в непосредственном окружении компании (рынки сбыта, поведение конкурен­тов, динамику цен, надежность партнеров и т.д.) и совершенствуют систему управления своей организацией. Стабильное развитие предприятия, рост его производственных и финансовых показате­лей обеспечивают долгосрочное укрепление его конкурентных позиций.

Важно знать тот инструментарий и методы, которые имеются в распоряжении руководителя для планирования, организации, мотивации и контроля внутренней среды в ответ на внешние изменения. Существенное значение имеют и те компоненты внешней среды, которые оказывают определенное влияние на судьбу компании.

Подход к организации как к живому организму позволяет провести параллель с теорией эволюции Чарльза Дарвина, согласно которой выживают только те виды растительного и животного мира, которые могут лучше приспособиться к изменениям окру­жающего мира. Так и любая организация должна эволюционировать, приспосабливаться к внешней среде, чтобы выжить и эффек­тивно функционировать. В то же время на определенные элементы своего окружения организация может воздействовать в нужном для себя направлении.

Внешняя среда включает все силы и структуры, с которыми фирма сталкивается в своей повседневной и стратегической дея­тельности. Она неоднородна и дифференцирована по силе, пе­риодичности, характеру влияния на организацию. Во внешней среде выделяют микровнешнюю среду - среду непосредственного окруже­ния и макроокружение - среду косвенного воздействия (рис. 4).

Макроокружение создает общие условия, в которых действует фирма, определяя для нее и других предприятий границы до­пустимого и недопустимого. Подобно тому, как атмосфера по-разному действует на человека, так и макроокружение в разной степени влияет на организацию в зависимости от уровня ее «здоровья».

Макроокружение по отношению к предприятию выступает как причина и условие ограничения (или возможности расширения) деятельности, как предпосылка, вызывающая необходимость изменений на предприятии. Состав макроокружения, характеристика формирующих его элементов и их влияние на организацию приводятся ниже.

Микровнешняя среда включает в себя совокупность субъектов и факторов, непосредственно воздействующих на воз­можность предприятия обслуживать своих потребителей (конку­ренты, поставщики, посредники, клиенты и т.д.). Микровнешняя среда и внутренняя среда фирмы образуют микросреду.

Под макровнешней средой (или макросредой) функциониро­вания фирмы понимают совокупность общественных и природных факторов, воздействующих на все субъекты микросреды (полити­ческие, социально – экономические, правовые и т.д.).