22. Анализ непосредственного окружения (микросреда)

Изучение непосредственного окружения предприятия направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которым организация находится в тесном взаимодействии.

Анализ покупателей как непосредственного окружения организации ведется по следующим характеристикам:

− географическое местоположение

− демографические характеристики

− социально-психологические характеристики покупателя

− отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, как оценивает его, является ли он сам его пользователем).

Изучая покупателя, фирма выясняет для себя, насколько сильны ее позиции по отношению к нему в процессе торга. Если покупатель имеет ограниченную возможность выбора продавца нужного ему товара, то его сила торговаться значительно ниже, если же наоборот, то продавец должен заменить данного покупателя другим, который имел бы меньше свободы в выборе продавца.

Есть ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя:

− объем закупок, осуществляющихся покупателем;

− уровень информативности покупателя;

− наличие замещающих продуктов-субститутов;

− стоимость для покупателя перехода к другому продавцу.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов деятельности субъектов, снабжающих организацию продукцией, от которой зависит эффективность работы организации. Поставщики продукции, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в высокую зависимость от себя, поэтому при выборе поставщиков необходимо изучить их деятельность и потенциал с тем, чтобы построить отношения с теми, которые бы обеспечивали организации максимум силы по взаимодействию с поставщиками.

Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:

− уровень специализированности поставщика;

− концентрируемость поставщика на работе с конкретным клиентом;

− важность для поставщика объемов продаж.

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в области обеспечения кадрами. Организация должна изучать рабочие силы. Отслеживать наличие на этом рынке кадры как необходимой квалификации и уровня образования, так и с точки зрения стоимости рабочей силы.

23. Анализ внутренней среды

Проведя анализ внешней среды и получив данные, представляющие опасность или открывающие новые возможности, руководство оценивает внутренние силы, чтобы воспользоваться возможностями и определить внутренние слабости, которые могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Этому служит анализ сильных и слабых сторон ответственности.

Внутренняя среда организации – это та часть внутренней среды, которая находится непосредственно в пределах организации и оказывает постоянное непосредственное воздействие на ее функционирование. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних достоинств и недостатков, в стратегическом менеджменте и стратегическом планировании называется управляющим обследованием, которое предназначено для выявления ее стратегических преимуществ и недостатков в бизнесе.

С целью упрощения обследования рекомендуется в процессе стратегического планирования изучить пять функциональных особенностей:

1. Производство.

Важный элемент анализа достоинств и недостатков фирмы. Изготовление продукции, обнаружение технологического брака, исследования и разработки, снабжение складского хозяйства. В западной литературе данный анализ получил название – управление операциями. В ходе такого анализа должны быть получены ответы на следующие вопросы:

− может ли фирма производить товары или услуги по более низкой цене, чем конкуренты;

− какой доступ имеет фирма к новым материалам, зависит ли она от единственного или ограниченного количества поставщиков;

− является ли производительный аппарат фирмы современным, хорошо ли обслуживается;

− обладает ли фирма эффективной системой оценки качества.

С этой целью анализируются все стадии производственного процесса, эффективность использования всех видов ресурсов, появляется неиспользованные возможности и резервы, сокращающие издержки производства.

Особое внимание при этом уделяется затратам на приобретение сырья, эффективности использования производственных мощностей, эффективности цикла исследования производства, рациональности использования патентов, торговых марок, защиты коммерческой тайны.

2. Финансы.

Анализ финансовой деятельности позволяет выявить источники (симптомы) проблем. Многие тенденции финансовой деятельности носят устойчивый характер, что легко отразить в стратегическом планировании. Финансовый анализ позволяет скрыть и оценить проблемы не только на количественном уровне, но и на качественном. Состояние финансов является как бы зеркалом, в котором в концентрированном виде отражаются положительные и отрицательные стороны хозяйствования.

В процессе финансового анализа также изучаются:

− возможность получения краткосрочных и долгосрочных кредитов;

− возможность использования альтернативных финансовых стратегий.

3. Маркетинг.

Данный анализ охватывает все процессы, связанные с планированием производства и реализацией продукции. Он включает:

− стратегию продукта;

− стратегию ценообразования;

− стратегию продвижения продукта на рынки;

− выбор рынков сбыта и систем распределения продукции.

При обследовании процессов маркетинга выделяются следующие объекты анализа:

− доля рынка и конкурентоспособность продукции фирмы;

− разнообразие ассортимента и качества продукции;

− рыночная и демографическая статистика (выявление влияния демографических линий, возрастной или половой структуры на изменение потребностей);

− предпродажное и послепродажное обслуживание населения;

− эффективность сбыта, рекламы и продвижения товаров на рынок;

− эффективность канала сбора информации о рынке;

− канал распределения: количество, охват, контроль;

− имидж и репутация товаров;

− ценовая политика, гибкость установления цен.

4. Персонал.

Кадровый анализ предусматривает выявление резервов в использовании кадрового потенциала фирмы. Изучение опыта работы как процветающих фирм, так и фирм-банкротов показывает, что истоки серьезных проблем, как правило, кроятся в них.

Анализ кадрового потенциала должен дать ответ на следующие вопросы:

− какова подготовка и компетентность руководства фирмы;

− как обеспечивается преемственность руководящих кадров;

− насколько эффективна система подготовки, переподготовки и увеличение квалифицированных кадров;

− имеется ли текучесть кадров среди ведущих руководителей и специалистов;

− какова эффективность системы расстановки, оценки и продвижения кадров;

− насколько эффективна и конкурентоспособна система стимулирования труда фирмы;

− насколько понимают и разделяют цели и задачи фирмы ее сотрудники.

5. Культура и имидж фирмы.

Это факторы, которые создают образ фирмы. Климат фирмы называется культурой фирмы, которая отражает преобладающие обычаи, нравы и верования. Высшее руководство должно использовать эту культуру в стратегическом планировании, чтобы привлечь в фирму работников определенного профиля, стимулировать определенный тип поведения, стимулировать клиентов к покупке товаров фирмы. Культура и имидж подкрепляются или ослабляются репутацией фирмы. Насколько удачным является культура и образ фирмы, можно судить по ответам на следующие вопросы:

− была ли фирма последовательна в реализации последовательностей своей деятельности;

− каково лицо фирмы среди других фирм данной отрасли;

− привлекает ли фирма известных специалистов;

− насколько соответствуют товары и услуги фирмы ее рекламе.

После получения ответов на эти вопросы выявляются проблемы, сильные и слабые стороны, которые требуют немедленного внимания со стороны высшего руководства.