- •1. Предмет, метод, объект, задачи и структура курса
- •2. Объективная необходимость стратегического управления организациями в современных условиях
- •3. Понятие «стратегия»
- •4. Этапы стратегического менеджмента и их характеристика
- •5. Долгосрочное и стратегическое планирование и их отличительные особенности
- •6. Сущность стратегического менеджмента
- •7. Основные принципы стратегического менеджмента
- •8. Особенности стратегического менеджмента
- •9. Виды принятия решений по стратегическим вопросам
- •10. Особенности стратегического менеджмента в странах с развитой экономикой (опыт сша и Японии)
- •11. Роль и задачи менеджеров по разработке стратегии
- •12. Структура процесса стратегического менеджмента и его краткая характеристика
- •13. Понятие миссии организации
- •14. Факторы выработки миссии
- •15. Цели формирования миссии
- •16. Понятие и виды целей организации
- •17. Требования к целям
- •18. Направления установления целей
- •19. Формы принятия решений по установлению целей
- •20. Основные составляющие среды
- •21. Анализ макроокружения (внешней среды)
- •22. Анализ непосредственного окружения (микросреда)
- •23. Анализ внутренней среды
- •24. Анализ сильных и слабых сторон организации
- •25. Swot-анализ, его краткая характеристика
- •26. Step-анализ, его краткая характеристика
- •27. Анализ конкурентного окружения или модель «5 сил м. Портера»
- •28. Определение стратегических альтернатив
- •29. Цели и этапы портфельного анализа
- •30. Управление реализацией стратегии
- •31. Оценка и контроль выбранной стратегии
- •32. Трудности реализации стратегии
- •33. Конкурентные преимущества и направления их достижения
- •34. Стратегия лидерства по затратам
- •35. Стратегия дифференциации (стратегия лидерства в области качества)
- •36. Стратегия фокусирования
- •37. Стратегия первопроходца или раннего выхода на рынок
- •38. Стратегия синергизма
- •39. Опыт функционирования рыночных стратегий
- •40. Цели и мотивы диверсификации
- •41. Виды диверсификации
- •42. Достоинства и недостатки диверсификации
- •43. Сущность корпоративной стратегии
- •44. Понятие экономической стратегии
- •46.Типы организационных структур в управлении стратегии
- •47.Факторы выбора организационных структур управления
- •48. Организационная структура управления по функциональному признаку (преимущества и недостатки)
- •49.Организационная структура управления по географическому признаку (преимущества и недостатки)
- •51. Перспективные структуры управления в стратегическом менеджменте
32. Трудности реализации стратегии
Практика западных компаний и предприятий по реализации стратегического менеджмента позволяет выделить ряд проблем, с которыми сталкивается предприятие при осуществлении стратегии:
1. Игнорирование на стадии разработки возможных трудностей реализации стратегии.
2. Неконтролируемое внешнее воздействие и изменение в окружении предприятия.
3. Неясная постановка целей, низкая подготовленность, недостаточная ответственность и компетентность линейных менеджеров.
4. Слабая координация деятельности по реализации намеченной стратегии.
5. Отсутствие увязки стратегии и оперативных планов.
6. Ошибки в выборе ответственных руководителей.
7. Недостаток знаний и способностей сотрудников.
8. Неправильное понимание со стороны оперативного руководящего персонала общей стратегии предприятия, ограниченность кругозора управленцев краткосрочными задачами на уровне своей компетенции.
9. Отсутствие поддержки и/или открытое противодействие заинтересованных лиц намеченным изменениям (саботаж).
10. Слабая информативность относительно конечных целей и последствий стратегии, недостаточный авторитет руководителей, причастных к ее проведению.
11. Низкий уровень контроля над стратегически важными показателями для оценки успешности реальной стратегии или неадекватная увязка систем планирования и контроля.
12. Заниженная оценка необходимых ресурсов, неправильное их использование или противоречивое распределение.
13. Несоответствие организационной структуры и управленческого инструментария (например, систем менеджмента) требованиям новой стратегии.
14. Несовместимость культурно-ценностных, нормативных и познавательных структур.
33. Конкурентные преимущества и направления их достижения
В основе любой стратегии лежат конкурентные преимущества. Стратегическое управление – управление преимуществами.
Конкурентные преимущества – положение фирмы на рынке, позволяющие ей продлевать силы конкуренции, привлекать покупателей.
Основа конкурирующих преимуществ – уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса.
Конкуренция производства, как правило, реализуется на уровне стратегических единиц бизнеса, которые составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия. Деловая стратегия (бизнес-стратегия) – стратегия развития бизнес-единиц или деятельности предприятия на определенном товарном рынке.
Совокупность бизнес-стратегий предприятия составляет основу его портфельной (корпоративной стратегии). Конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней для фирмы данной отрасли или данного рыночного сегмента, что обеспечивается более высокой эффективностью использования ресурсов.
При выработке стратегии конкуренции надо с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие.
Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка.
Фирма должна иметь несколько (четыре-пять) конкурентных преимуществ, которые необходимо защищать. Средства защиты конкурентных преимуществ:
1. Монополия.
2. Патенты, ноу-хау, секретность.
3. Доступ к источникам сырья или коммуникациям.
Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ, но наиболее общие:
1. Лидерство в издержках (себестоимость продукции).
2. Дифференциация продукции.
3. Фокусирование (концентрация).
4. Стратегия первопроходца (ранний выход на рынок).
5. Синергизм.
Первые три названные стратегии М.Портер назвал базовыми, имея в виду их универсальную применимость.