28. Определение стратегических альтернатив

На основании миссии и целей предприятия или организации, проведения внешнего и внутреннего анализа разрабатываются различные варианты развития предприятия. Эти варианты охватывают различные взгляды на данное предприятие, образуют стратегические альтернативы его деятельности в будущем.

Каждая из альтернатив, исходя из прогнозируемого развития внешнего окружения, должны представлять собой конкретную программу развития данного предприятия, поддающуюся реализации и ориентированную на достижение успеха.

Процесс формирования стратегических альтернатив дает ответы на следующие основополагающие вопросы:

− что мы реально имеем и чего хотим добиться;

− когда мы должны это осуществить;

− как реализовать наши намерения;

− какие стратегические варианты поведения могут иметь значение в будущем.

Выделяют четыре вида альтернатив:

1. Ограниченный рост – для нее характерно установление цели от достигнутого. Организация выбирает эту стратегию, если в целом удовлетворена своим положением и считает, что в будущем оно не будет изменяться к худшему. Это наименее рискованный и наиболее удобный путь обойтись без больших перемен функций и структуры организации.

2. Рост - является наиболее часто выбираемой и предполагает постановку стратегических и краткосрочных целей, значительно более высоких, чем уровень показателей прошлого или текущего года. Эта стратегия применяется в отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Если фирма работает в устойчивых условиях, стратегия роста является единственно необходимым выбором. Стратегия роста предполагает выбор между интеграцией и диверсификацией. Различают два вида интеграции: прямая (это интеграция по отношению к компаниям-потребителям, она заключается в контроле фирмы над дилерскими и торговыми организациями, продающими ее товары покупателям) и обратная (при ней фирма приобретает контроль над источником сырья и ее поставщиком). Второй путь стратегии роста – диверсификация. Она может быть конгломератной, что означает вхождение организации в бизнес, не связанный с основным видом деятельности. Многие компании западного бизнеса представляют собой конгломераты разнородных производств, помимо основных они выпускают товары или оказывают услуги в совершенно разных областях. Концентрическая диверсификация означает вхождение в бизнес, связанные с текущей деятельностью организации – это расширение за счет приобретения ими контроля за фирмами, производящими подобные или усовершенствованные образцы товаров и услуг.

3. Сокращение – предполагает уменьшение размера организации или объема ее деятельности. К ней руководство организации прибегает в экстренных случаях (периоды экономического спада), когда организация попадает в тяжелое положение, которое продолжает ухудшаться. Существует два вида стратегической альтернативы сокращения: ликвидация и отсечение лишнего (продажа или ликвидация какого-либо подразделения из-за его низкой рентабельности или необходимости получения денег на крупные приобретения, новое производство, выплату долга и т.д.).

4. Сочетания трех стратегий – организация, сокращающая один вид деятельности, расширяет другие, уменьшая рынок продаж одних изделий, увеличивает продажу других и т.д.

Основными при выборе стратегических альтернатив фирмы могут оказаться три общих для всех организаций факторов: время (вовремя или с опозданием организация выбирает соответствующую стратегию), необходимость перемен (внесение корректив, выбор стратегии развития, рассматривается как важнейший элемент управленческой деятельности руководств фирмы), глобальная интеграция (это фактор современного развития экономики индустриального развития стран). Она оказывает самое непосредственное влияние на фирму, ставя ее перед необходимостью искать тесные связи с другими компаниями, наиболее выгодными партнерами и т.д.