- •1. Предмет, метод, объект, задачи и структура курса
- •2. Объективная необходимость стратегического управления организациями в современных условиях
- •3. Понятие «стратегия»
- •4. Этапы стратегического менеджмента и их характеристика
- •5. Долгосрочное и стратегическое планирование и их отличительные особенности
- •6. Сущность стратегического менеджмента
- •7. Основные принципы стратегического менеджмента
- •8. Особенности стратегического менеджмента
- •9. Виды принятия решений по стратегическим вопросам
- •10. Особенности стратегического менеджмента в странах с развитой экономикой (опыт сша и Японии)
- •11. Роль и задачи менеджеров по разработке стратегии
- •12. Структура процесса стратегического менеджмента и его краткая характеристика
- •13. Понятие миссии организации
- •14. Факторы выработки миссии
- •15. Цели формирования миссии
- •16. Понятие и виды целей организации
- •17. Требования к целям
- •18. Направления установления целей
- •19. Формы принятия решений по установлению целей
- •20. Основные составляющие среды
- •21. Анализ макроокружения (внешней среды)
- •22. Анализ непосредственного окружения (микросреда)
- •23. Анализ внутренней среды
- •24. Анализ сильных и слабых сторон организации
- •25. Swot-анализ, его краткая характеристика
- •26. Step-анализ, его краткая характеристика
- •27. Анализ конкурентного окружения или модель «5 сил м. Портера»
- •28. Определение стратегических альтернатив
- •29. Цели и этапы портфельного анализа
- •30. Управление реализацией стратегии
- •31. Оценка и контроль выбранной стратегии
- •32. Трудности реализации стратегии
- •33. Конкурентные преимущества и направления их достижения
- •34. Стратегия лидерства по затратам
- •35. Стратегия дифференциации (стратегия лидерства в области качества)
- •36. Стратегия фокусирования
- •37. Стратегия первопроходца или раннего выхода на рынок
- •38. Стратегия синергизма
- •39. Опыт функционирования рыночных стратегий
- •40. Цели и мотивы диверсификации
- •41. Виды диверсификации
- •42. Достоинства и недостатки диверсификации
- •43. Сущность корпоративной стратегии
- •44. Понятие экономической стратегии
- •46.Типы организационных структур в управлении стратегии
- •47.Факторы выбора организационных структур управления
- •48. Организационная структура управления по функциональному признаку (преимущества и недостатки)
- •49.Организационная структура управления по географическому признаку (преимущества и недостатки)
- •51. Перспективные структуры управления в стратегическом менеджменте
51. Перспективные структуры управления в стратегическом менеджменте
Развитие организационных структур в стратегическом менеджменте неразрывно связано с поэтапным переходом от линейно-функциональных к дивизиональным и матричным структурам управления, а от них — к сетевым организациям. Последняя форма получила широкое распространение в мировой практике как наиболее надежное средство выживания предприятий, прежде всего, малого бизнеса в условиях жесткой рыночной конкуренции.
Сетевая организационная структура управления - организационный тип, который характеризуется структурой свободно связанной, гибкой, горизонтально организованной сети принципиально равноправных, разных по своим ролям и функциям, независимых партнеров. Главная идея и главное преимущество - партнерство отличных друг от друга и потому полезных друг другу участников со специфическими ограниченными ресурсами. Это позволяет достигать синергетического эффекта на базе добровольного и коллективного самоограничения и специфического вклада во имя достижения результатов, отвечающих интересам всех партнеров, которые при этом проявляют и сохраняют свои различия.
Сетизация может привести к двум организационным моделям:
• сетевой структуре крупной компании, которая собирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение различных специальных задач. Фирмы в свою очередь могут иметь собственные подразделения, необходимые для производства, но требующие очень высокой специализации. В этом случае сеть является иерархизированной и крупное предприятие занимает доминирующее положение в деловых операциях, являясь головным заказчиком. Мелкие структуры быстро попадают в зависимость от более мощного партнера, что для них нежелательно. Преимущества крупного предприятия позволяют ему осуществлять контроль не за счет участия в капитале, а через рыночный механизм. Крупные фирмы (предприятие-сеть) подбирают партнеров, отличающихся высокой гибкостью, адаптивностью к меняющимся условиям, творческим потенциалом;
• совокупности (сети) предприятий, близких по размеру, большинство которых самостоятельны (юридически), но поддерживают устойчивость друг друга (в хозяйственном плане), что очень важно для всех. Подобное содружество, действующее часто в пределах одного региона или в рамках одного вида деятельности, повышает конкурентоспособность производимых товаров и услуг. Постоянство связей, которые управляются несколькими ключевыми фирмами, стимулирующими инновационный и коммерческий процессы, упрощает управленческие задачи мелких и средних предприятий - членов сети.
Создание сетевой структуры крупной компании призвано обеспечить благоприятные условия для высокоэффективного развития (независимо от того экспансия ли это горизонтального типа, вертикальная интеграция или диверсификация), скорее, видимо, стимулирует совместный рост. При этом не очень важно, предполагается проводить инвестиционный проект на национальной территории или за рубежом. Выбор же сетевой организационной структуры становится условием реализации особого типа роста, когда он в прямом понимании слова не предусматривается, поскольку речь идет о кооперационных соглашениях. Стратегия сетизации сравнима с методами сужения собственной производственной деятельности, когда предприятие перестает само заниматься какими-то видами производства и перепоручает их внешним исполнителям.
Сетевые организационные структуры можно построить в рамках стратегии, предполагающей поиск предприятием перспектив создания "продуктов (рынков) технологий”, используя партнерские отношения с другими фирмами или образование совместного филиала.