- •М.А.Угрюмова Управление человеческими ресурсами
- •Управление человеческими ресурсами
- •Задание 4.1.2. Проведение оценки должностей, рабочих мест по балльно-факторному методу Эдварда Хэя……………………………72
- •Система управления человеческими ресурсами
- •Руководитель службы управления персоналом
- •Вопросы для повторения и обсуждения
- •Задание 1.1. Проектирование организационной структуры службы управления персоналом
- •Постановка задачи:
- •Методические указания
- •Задание 1.2. Распределение численности специалистов между подразделениями службы управления персоналом
- •Постановка задачи:
- •Задание 1.3. Расчет численности работников службы управления персоналом организации
- •Постановка задачи:
- •Задание 1.4. Практические ситуации – «Трудовое законодательство» Постановка задачи
- •Технология найма и отбора персонала
- •Пример. Профиль компетенций директора
- •1. Специальные знания и функциональные компетенции
- •2. Личностные качества и компетенции
- •3. Управленческие и социальные компетенции
- •4. Стратегические и культурные компетенции
- •Пример. Должностная инструкция
- •Общая часть
- •Функции
- •Информация
- •Обязанности
- •Ответственность
- •Оценка деятельности
- •Дополнения и изменения
- •Пример. Объявление о найме.
- •5. Медицинский контроль
- •4. Проведение освидетельствования на профессиональную пригодность, включая деловые и личностные качества
- •2. Анализ рекомендаций и послужного списка
- •1. Оформление анкетных и автобиографических данных, анализ резюме
- •Вопросы для повторения и обсуждения
- •Задание 2.1. Деловая игра - Найм и отбор персонала
- •Описание хода деловой игры
- •Постановка задачи
- •Задание 2.2. Деловая игра «Анализ состава личностных качеств, не желательных для конкретных должностей и профессий» Постановка задачи
- •Перечень качеств, обладатели которых при попытке устроиться на работу получили отказ:
- •Задание 2.3. Ситуация - Маркетинг персонала Постановка задачи
- •Исходные данные
- •Деловая оценка персонала
- •Показатель:
- •Соблюдается) исключениями)
- •Показатель оценки: сотрудничество
- •Вопросы для повторения и обсуждения
- •Задание 3.1. Ситуация - Оценка результативности труда руководителей и специалистов
- •Постановка задачи
- •Методические указания
- •Расчет оценки профессиональных и личных качеств работника (п)
- •Расчет оценки уровня квалификации работников (к)
- •Пример 2
- •Расчет оценки сложности выполняемых работ (с)
- •4. Расчет результатов труда работников
- •По таблице 22 определяется суммарный коэффициент-
- •5.Расчет комплексной оценки результатов труда и деловых качеств работников (д)
- •Задание 3.2. Деловая игра «Разработка оценочных листов» Описание хода деловой игры
- •Задание 3.3. Разработка оперограммы аттестации персонала Постановка задачи
- •Построение комплексной системы мотивации и вознаграждения: грейдирование, вознаграждение по результатам (целям), льготы и нематериальная мотивация
- •Разработка системы развития персонала и оплаты труда на основе грейдирования должностей
- •Преимущества грейдирования:
- •Задание 4.1.1. Оптимизация постоянной части заработной платы на основе оценки должностей и формирования сиcтемы грейдов (упрощенная методика)
- •Постановка задачи
- •Методические указания
- •Задание 4.1.2. Проведение оценки должностей, рабочих мест по балльно-факторному методу Эдварда Хэя Постановка задачи
- •Методические указания
- •Фактор "Знания"
- •1.1.Оценка по субфактору "Профессиональные/предметные знания"
- •«Профессиональные/предметные знания»
- •Оценка по субфактору "Сложность и разнообразие"
- •1.3. Оценка по субфактору "Навыки взаимодействия с людьми"
- •Расчет баллов по фактору "Знания"
- •2.Фактор «Творческий потенциал/Решение проблем»
- •Расчет балла по фактору «Творческое мышление/Решение проблем»
- •3.Фактор «Ответственность»
- •Проблема соответствия между Творческим потенциалом и Ответственностью
- •Расчет баллов по профилю рабочего места
- •Разработка системы нематериального стимулирования работников
- •Задание 4.2.1 Деловая игра «Разработка системы нематериального стимулирования на основе определения наиболее значимых для работников потребностей»
- •Постановка задачи
- •Методические указания
- •Как пользоваться тестом:
- •Программа «управление по целям» (система kpi «Ключевые Показатели эффективности»)) как метод управления персоналом
- •Принципы системы «Управление по целям»:
- •Декомпозиция целей по принципу smart
- •Преимущества внедрения системы управления по целям:
- •Задание 4.3.1. Делова игра «Разработка «Карты целей» и расчет суммы вознаграждения за достижение поставленных целей
- •Описание хода деловой игры
- •Постановка задачи
- •Подходы к формированию пакета социальных льгот
- •Задание 4.4.1. Делова игра «Разработка системы социальных льгот»
- •Описание хода деловой игры
- •Постановка задачи
- •Методичечкие рекомендации по выполнеию контрольных работ для студентов заочной формы обучения
- •Вопросы для контрольных работ
- •Задачи для контрольных работ
- •Список рекомендуемой литературы
- •Журналы и периодические издания
- •Перечень рекомендуемых Интернет-ресурсов и других электронных информационных источников
- •Библиографический список
Оценка по субфактору "Сложность и разнообразие"
Данный субфактор включает уровень навыков, необходимый, чтобы иметь дело со сложностью и разнообразием. Он включает аналитические и концептуальные навыки, которые необходимы для выполнения работ по планированию, организации, консультированию, интеграции, координации, разработки и управлению подчиненными.
Знания и навыки могут применяться для консультирования других людей или непосредственно для своей работы (у руководителей). Консультационная сложность и разнообразие свойственны тем рабочим местам, на которых требуется адекватно интегрировать руководящие требования, чтобы давать правильные советы и рекомендации. Работники на таких должностях часто принимают участие в планировании и проектировании изменений в содержании различных услуг, продуктов, политик, структуры и т.п.
Сложность и Разнообразие соотносятся с навыками использования ресурсов, урегулирования внутренних конфликтов и организации совместных работ по достижению общих целей. Чем больше сложность и разнообразие работы, тем больше знаний требуется для ее успешного выполнения.
Сложность и разнообразие могут увеличиваться по следующим основаниям:
Число и объем выполняемых функций
Число и объем оказываемых услуг
Географические различия и специфика регионов
Уровень применяемой технологии
Уровень ответственности за конечный результат
Если нет потребности в интеграции функций, услуг или других элементов, за которые отвечает должность то субфактор "Сложность и Разнообразие" не используется или используется частично. Таблица 31 описывает различные уровни фактора «Сложность и разнообразие».
1.3. Оценка по субфактору "Навыки взаимодействия с людьми"
Данные навыки необходимы для непосредственного межличностного взаимодействия с коллегами, командами, клиентами, членами семьи, общественностью, учитывая изменение уровня ответственности как внутри организации, так и с другими организациями (таблица 32).
Таблица 31. Оценка по субфактору "Сложность и разнообразие"
Уро-вень |
Характеристика |
I
|
Делает индивидуальный вклад в выполнение комплексных задач или комбинацию задач и функций. От сотрудника требуется понимание того, как его работа соотносится с работой других сотрудников организации. Может быть привлечен к работам в которых необходимо знание других подразделений или областей деятельности организации, но не требуется совместных усилий по получению общего результата. Данный уровень характерен для рабочих мест занимающихся самостоятельными научными исследованиями, агентов по продажам, специалистов по планированию карьеры. Также к данному уровню относятся руководители нижнего звена, которым требуется планировать, контролировать и оценивать работу подчиненных. Они принимают работу после выполнения и непосредственно контролируют работников или старших групп (мастеров, бригадиров...). Они часто должны устанавливать требования к соответствующим операциям, при определении приоритетов или планировании работ. Большинство рабочих мест в нашей компании относится к данному уровню. Для того, чтобы быть оценённым на уровне I+, сотрудник должен управлять полным циклом операций или техническим устройством без непосредственной помощи со стороны руководителя, или же руководить внутренней или внешней группой работников с различными функциями, неся ответственность за результат работы всей группы. |
II
|
Должности на данном уровне имеют широкие внутриведомственные возможности со значительным воздействием на организацию. Для данной категории типичны должности, на которых требуется управлять разнообразными функциями и задачами через подчиненных. Руководимая ими деятельность соотносится с общими целями компании, поэтому очень важна координация работ с другими подразделениями компании или внешними организациями. Ключевым является способность при выполнении своих функций объединять различные точки зрения, мнения, интересы, исходящие от других подразделений и организаций. |