Декомпозиция целей по принципу smart

Цели генерального директора = цели компании

Цели руководителей отделов = целям отделов

Проверка целей на принцип SMART:

S- Specific- специфицные для организации/ подразделения/ сотрудника

M- Measurable - измеримые

A- Achievable – достижимые, реалистичные

R- Result-oriented- ориентированные на результат, не на усилия

T- Tim-bosed – должны быть установлены сроки выполнения целей

Преимущества внедрения системы управления по целям:

1. Позволяет максимально полно и гибко использовать трудовые ресурсы компании.

2. Позволяет оперативно оценивать эффективность деятельности компании, подразделений и отдельных сотрудников с точки зрения достижения ими бизнес-целей на данный период.

3. Позволяет научить руководителей разных уровней правильно ставить цели своим подчиненных и систематично контролировать их достижение.

4. Позволяет иметь объективную основу для системы премирования.

5. Премиальная система компании становится абсолютно понятной для сотрудников и руководства.

6. Премиальная система становится динамичной, гибкой, позволяет руководителю оперативно вносить коррективы при изменении бизнес целей, без изменения механизма премирования.

Формирование целей деятельности участника программы проводится в карте целей работника (таблицы 45-47).

В зависимости от стратегии компании различают разные KPI (см. банк KPI - http://www.kpilib.ru). Например:

1. Финансовые цели, показатели

2. Клиентские показатели

• удовлетворенность внутреннего клиента

• удовлетворенность внешнего клиента

• CSI –индекс удовлетворенности клиента (таблица 43)

3. Ключевые функции (в соответствии с описанием должности)

4. Проектные (работа в проектах)

• Выполнение в срок

- Качество выполняемого проекта (отсутствие претензий, утвержденный документ)

Таблица 43. Расчет CSI – индекс удовлетворенности клиента ( должность - директор по персоналу)

Критерии	Вес	Оценка	Результат (вес×оценку)
Профессионализм	0,4	5	2
Своевременность предоставления услуг	0,25	2	0,5
Эмпатия	0,25	4	1
Конфиденциальность	0,1	4	0,4
Итоги:	1,0		3,9

Оценка результатов деятельности участника программы и расчет суммы вознаграждения за достижение поставленных целей может осуществляться различными методами:

1 способ. Весь персонал организации разделяется на группы:

А – топ-менеджеры, руководители ключевых подразделений

В – руководители и профессионалы, которые создают основной бизнес-результат

С – руководители поддерживающих, оказывающих услуги подразделений

Д – сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы компании

Можно разбить из каких- то своих соображений в зависимости от специфики компании.

Устанавливаются сроки достижения целей, например:

Для А – 1 год, полгода

В – ежемесячно

С – 1 раз в квартал

Разрабатывается матрица премирования – таблица 44.

Таблица 44. Матрица премирования для всех категорий должностей

Категории премиро-вания	Значение показателя результативности,%
	80	85	90	95	100	Более 100
А	20	40	60	80	100	110
В	10	20	30	40	50	55
С	0	0	10	20	30	35

Результат достижения целей в таблице 45-47 определяется следующим образом:

- если показатель необходимо увеличивать, то:

Результат = Факт/план × вес

Например, по таблице 45 результат достижения цели «Выполнение плана выпуска продукции» = 5000/5000 × 40 = 40 %

- если показатель должен снижаться, то:

Результат = План/Факт × вес

Например, по таблице 45 результат выполнения цели «Выполнение норматива по браку» = 10/8×20 = 25

Таблица 45. Матрица целей начальника цеха (1 способ оценки достижения целей)

3-5 основных целей	KPI	Вес %	План	Факт	Результат %
Выполнение плана выпуска продукции	Объем производства, тыс. руб.	40	5000	5000	40
Выполнение плана по ассортименту	Доли позиции ассортимента, %	30	100	100	30
Выполнение норматива по браку	Брак, % от выпуска	20	10	8	25
Сохранение уровня затрат	Матер-технич. затраты, тыс. руб.	10	100	89	11,2
Результативность 106,2

Премия за достижение целей начальника цеха (категория А) по матрице премирования (таблица 44) равна 110 % к окладу.

Таблица 46. Матрица целей генерального директора

3-5 основных целей	KPI	Вес, %	План	Факт	Результат
Увеличение доли рынка	Доля рынка,%	30	5	4,5	27
Увеличение объема продаж	Выручка от реализации, руб.	30	500000	500000	30
Рост валовой прибыли	Валовая прибыль руб.	40	200000	180000	36
Результативность 93

Таблица 47. Матрица целей руководителя отдела продаж

3-5 основных целей	KPI	Вес, %	План	Факт	Результат
Увеличить долю рынка	Кол-во новых клиентов	30	50	45	27
Увеличение объема продаж	Выручка от реализации	30	500000	550000	33
Рост маржинальной прибыли	Маржинальная прибыль	40	200000	180000	36
Результативность 96

2 способ оценки достижения целей.

Устанавливаются уровни достижения целей:

1 - недопустимый - 0% к окладу

2 - низкий -10 % к окладу

3- плановый -30 % к окладу

4- уровень победы (лидерства) – 50 %

Таблица 45. Матрица целей начальника цеха (2 способ оценки достижения целей)

3-5 основных целей	KPI	Вес %	План	Факт	Результат (уровень)
Выполнение плана выпуска продукции	Объем производства, тыс. руб.	40	5000	5000	3
Выполнение плана по ассортименту	Доли позиции ассортимента, %	30	100	100	3
Выполнение норматива по браку	Брак, % от выпуска	20	10	8	4
Сохранение уровня затрат	Матер-технич. затраты, тыс. руб.	10	100	89	4

Премия начальника цеха (оклад 60 тыс. д.е.) равна:

- за достижение цели «Выполнение плана выпуска продукции»- 0,3 × 60000 × 0,4 = 7200 д.е.

• за достижение цели «Выполнения плана по ассортименту» –

0,3 × 60000 × 0,3 = 5400 д.е.

- за достижение цели «Выполнение норматива по браку»-

0,5 × 60000 × 0,2 = 6000 д.е.

- за достижение цели «Сохранение уровня затрат»-

0,5 × 60000 × 0,1 = 3000 д.е

Итого: 21600 д.е.